战略概述与战略制定

P 筑成世方（北京）管理咨询有限公司 企业战略问题 程凯 P 1 你无法描述的，就无法衡量； 你无法衡量的，就无法管理。 P 2 战 略的概念 战 略制定的依据 1 2 3 战 略的形成 过 程 3 战 略管理 P 3 企业总体战略是一种决策模式，它决定和提示企业的目的和目标，提出实惠目的的重大方针和计划，确 定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工，顾客和社 会作出的经济与非经济的贡献。 战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的，政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整 体。包含三个部分： a，可以达到的最主要的目的（或目标）； b，指导或约束经营活动的重要政策； c,可以在一定的条件下实现预定目标的主要活动程序或项目。 “ 共同的经营主线 ” 。通过分析企业的 “ 共同的经营主线 ” 可以把握企业的方向，同时企业也可以正解 的运用这条主线，恰当地指导自己的内部管理。 战略的定义 P 4 战略的分类 企业生命周期划分：五个阶段的四种战略 企业组织层面划分：品牌、经营、业务、管理等等 企业发展层面划分：多元化与一体化 P 5 战略体系现状 战略目标是如何制定的，有没 有系统的分析和研究过程？ 是否缺乏战略实施的具体的、 可操作的步骤； 是否缺乏对规划的监控和调整 以及评估流程 环境评估 外部评估 社会 环境 行业 分析 内部评估 组织 结构 企业 资源 企业 文化 战略规划 使命 企业 存在 的理 由 目标 在什 么时 间达 到什 么结 果 策略 完成 任务 的计 划 政策 作决 策的 指导 方针 战略实施 方案 预算 程序 评估和控 制 结果 评估结 果并作 出修改 反馈 完整的战略体系 完整的战略体系 P 6 战 略的概念 战 略制定的依据 1 2 3 战 略的形成 过 程 3 战 略管理 P 7 适应大环境、把握中环境，经营小环境 P 8 大环境 在特定的领域内，宏观经济与社会环境和产业结构变化中孕育着哪些机遇和威胁。 对企业而言，外部环境的绝大部分因素是无法控制、难以左右的，是必须去适应的因素。战略的本质在于适应，这种适应在很 大程度上是对外部环境的适应。因此，从企业战略管理理论的形成初期到现在，分析并适应外部环境始终是一个最重要的战略 课题。 1 2 3 4 政治 经济 文化 技术 优势 劣势 机遇 威胁PEST swot 外部冲击 C PS 行业结构 厂商行为 绩效改变 P 9 中环境 这一领域当前和未来的竞争焦点 ;目标顾客群体的主要特征与他们的需求的关系 ;竞争争对手的优势和劣势，以及可能 采取的对抗性行动。其他内容：市场份额（讲方法）；消费者满意度；销售量；触媒习惯。 5 10 15 20 25 30 35 40 45 市场份额 企业实力参与者 三个主 要竞争 对手 A B C 生存 者 供应商议价力量 潜在新竞 争者的进 入 购买者议价力量企业间竞 争 潜在替 代品的 开发 波特五力 P 10 需要改进产品或服务的哪些内容以赢得顾客；经营单位如何进行资源的开发和积蓄等等。其他内容：企业的愿景使 命；产业链与价值链；核心资源与核心竞争力；组织与管理能力；盈利能力；财务状况 小环境 Market Growth Market Share Star Cash Cow Dog ? LowHigh Low High Business A Business B 政府 银行 基金 投行 现金 资源类型 信 用 度 初创型企业标准线 #能力曲线 BCG P 11 战 略的概念 战 略制定的依据 1 2 3 战 略的形成 过 程 3 战 略管理 P 12 通过内外部分析做出正确的战略选择 创业期 （ 2010 年） 成长期 （ 2010年 2015 年） 接轨期 （ 20 年 20 年） 扩张期 （ 2015年 2020 年） 转型期 （ 20 年 ） 领袖驾驭力 传统制约力 进攻或防御 变革或转型 经营或管理 整合 创新 提升 何时、何种境遇选择何种战略是每个企业必须小心求证的课题 P 13 战略定位 思想定位 市场定位 目标定位 区域定位、产品定位、人群定位、 形象定位等等 在哪竞争，何时竞争，怎样竞争 十二五规划 农村包围城市 枪杆子里出政权 融资目标 XX 亿 经营目标 XX亿 招商目标 XX亿 2011年 2012年 2013年 2014年 2015年 20亿 40亿 60亿 80亿 100亿 120亿 产业定位 几个板块（情况），怎样配合 ，抓谁放谁 几种组织（研产销），如何划 分 P 14 战略实现的路径 战略路径 2013年 2014年 2015年 2016年 2017年 吸纳产业 整合产业融资创新 招商带动 经营产业 吸纳产业、注入资源 增加资本与现金流 信用提升、多元化融资渠道 加快园区建设与子公司运营 整合产业、全面招商 示例 达成某种战略，通过哪些途径、利用哪些资源去实现的 （合作、贷款、成本节约，产品创新等等）即实现战 略的有力支撑 。（注意：不是阶段） 投入期 启动期 运作期 P 15 企业内部总体情况扫描及评价：重要程度与实际能力极不对称 品牌 战略 营销 组织 人才 整合 技术 采购 财务 产品 渠道 设备 与战略规划相关的指标 按重要程度排序 - - N + + - 绝对不吸引 -相对不吸引 N 无结论 +相对吸引 +绝对吸引 标准曲线 实际情况 基于企业总体概况的战略论证（ GE） P 16 基于战略地图的战略描述 财务层面 客户层面 内部流程 学习与成长 长期股东价值生产率战略 增长战略 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 选择 功能 服务 伙伴关系 品牌可用性质量价格 客户价值主张 运营管理流程 供应 生产 分销 风险管理 客户管理流程 选择 获得 保持 增长 创新流程 机会识别 组合 设计 /开发 上市 法规和社会流程 环境 安全和健康 招聘 社区 人力资本 信息资本 文化 领导力 协调一致 团队工作组织资本 因果关系 界定将无形资产 转化为有形资产 的逻辑链条 客户价值主张 明晰创造客户 价值的条件 价值创造流程 界定将无形资产 转化为客户和财 务成果的流程 将资产和作业分组 界定与价值创造协 调一致且有机融合 的无形资产 P 17 阶段性目 标 区域市场 目标 产品线目 标 经营管理 目标 ？ ？愿景 使命 战略 目标体系 实施方案和策略 立足江北，成为区域地产的领 导者， 布局全国，做中国民生地产的 知名品牌。 基于战略体系的战略分解一 谋定后动明确定位，注入资 源再造主体，创新模式突破 融资，明晰边界加强管控， 聚焦巨头定向招商，构筑平 台全面服务（江苏方洋） 示例 阶段性目标即分几步走： FG:全国品牌（整合资源、区域带动） P 18 基于战略体系的战略分解二 公司确定各业 务单元战略目标 草案 各业务单元 提交战略规划 草案供公司决 策 由各业务 单元提交可 考核的计划 / 预算 汇总生成公司 计划预算，并向 各业务单元下达 绩效指导书 公司 战略 业务 单元 战略 使命 / 愿景 产业 领域 战略 目标 草案 战略 步骤 资源 配置 原则 支撑和 服务职 能 使命 / 愿景 业务 范围 战略 目标 战略 步骤 重大 战略 举措 竞争 策略 计划 / 预算 计划 / 预算 战略 目标 决策 P 19 价值链产品 资源（资金、土地、人才等 ） 核心能力 2011 2015 2016 2020 2020 区域 知名的旅游投资集 团 政府关系 资源获取 力 聚焦连云 港城区 景点 开拓连云港郊 区及县市 成渝经济 区 全国 旅行 社 依托于 旅游资 源的高 附加值 产品 在价值链的 各环节都有 布点 聚焦 价值 链两 端 加大和业内高端 品牌合作力度 资 金 品 牌 金融 力 品牌 力 资源整合力 市场拓展力 旅游集团 酒 店 酒 店 重 要 景 点 融资力 资源获取力 市 场 重点拓展有 实力、高附 加值的价值 链环节 旅 游 地 产 专业人才 旅 游 地 产 旅游 汽车 客运 旅行社 品牌 资 金 世界一流企业的战略各个阶段的重点工作 示例 P 20 职能范围 人力资源部 集团人力资源规划的制定 集团总部的人事管理政策的制 定 高级管理人才的引进 集团人才库的建立 核心团队的业绩考核评价 核心团队的激励机制 核心团队的培训发展 集团总部薪酬福利体系的建立 集团总部人员的考核和奖惩制 度的建立 集团总部人员的培训发展 集团内部人力资源管理咨询 决策 参与决策 牵头组织 方案执行 参与分析与论证 董事会 人事行政 和政策 培训发展 执委会 /总裁 其它相关 职能部门核心团队 管理 分公司 世界一流企业的职责分工（案例） 示例 P 21 战 略的概念 战 略制定的依据 1 2 3 战 略的形成 过 程 3 战 略管理 P 22 定义 广义上的描述：上述一切内容 狭义上的内容：保证战略实现的管理支撑体系，一般分四个步骤 P 23 第一步：确定股东价值差距（治理） 确定高层的财务 （或使命）目标和指标； 确定目标值和价值差距 把价值差距分配到 增长和生产率目标 战略地图始于创造股东价值的两个财务目标：长期 收入增长、从生产率提高获得的短期收入； 挑战性目标值产生了价值差距 未来期望和当前 现实的差异； 价值差异向整个组织宣传了巨变的必要性，因为挑 战性目标值不可能仅仅靠持续改善价值来实现。 建立价值差距是一门艺术。 管理者必须权衡来自显著提高股东价值这一挑战的 利益与可能实现的现实。 一个不切实际的挑战性目标值不仅无法激励员工， 而且它实际可能使员工失去动力，员工会认为管理 者不是脚踏实地，而是想入非非。 P 24 第二步：调整客户价值主张 阐明目标细分客户 阐明客户价值主张 选择目标 使客户目标和财务增长目标协调 调整客户价值主张 P 25 第三步：确定价值提升时间表 确立实现成果的时间表 把价值差距分配给不同主题 P 26 确定有最大影响的少数关键流程 设定目标值和指标 第四步：确定战略主题 集团形象 服务 物业 收费 满意度 小区环境、维修、客诉等等 P 27 战略管理不在于对计划本身的管理，而在于对计划实现过程的管理。 也就是最终战略能不能达成看的是下面的内容。 P 28 运营流程为客户生产和提供产品与服务。运营管理流程包括四个重要的流程： 开发并保持供应商关系； 生产产品和服务； 向客户分销和提供产品和服务； 管理风险。 P 29 1、供应商关系管理的目标和指标如下： 目标 指标 降低获得成本 p获得材料和服务的作业成本（包括订货、接收、检 查、储存和处理缺陷的成本）； p采购成本占采购总价的百分比； p电子化采购（ EDI或 Internet)的百分比； p供应商排名：质量、交付、成本。 获得适时交付的供应能力 p从订货到收货的提前期； p交货及时率； p订单迟到率； p供应商直接将订货送到生产流程的百分比。 开发高质量供应商的能力 p到达订货中每百万件的次品数或次品率； p送货免检的供应商百分比； p接收优质订货的百分比； 运用来自供应商的新理念 p来自供应商的创新数量； 实现供应商的伙伴关系 p直接向客户提供服务的供应商数量； 外包成熟、非核心产品和服务 p外包关系数量； p外包伙伴的标杆业绩。 P 30 2、生产产品和服务的目标和指标 目标 指标 降低生产产品和服务的成本 p关键运营流程的作业成本； p单位产出的成本（生产相似产品的组织）； p营销、销售、分销和管理费用占总剧本的百分比。 持续改进流程 p持续改进流程的数量； p减少无效或不增值流程的数量； p每百万件产品缺陷率； p合格率； p报废和废品率； p检查和测试成本； p质量总成本（预防、评价、内部失败、外部失败） 改进流程反应程度 p周转期（从生产开始到产品完工）； p加工时间（产品实际被加工的时间）； p加工效率（加工时间占周转期的比率） 提高固定资产利用率 p生产能力利用百分比； p设备可靠性（可用于生产的时间的比率）； p故障次数或百分比； p灵活性（生产和交付产品 /服务的流程的范围）。 提高营运资本效率 p日存货、存货周转率； p日应收账款； p库存比率； p现金周转率（应收账款周转加上存货周转期减去应付账款周转期） P 31 3、向客户分销和提供产品和服务 目标 指标 降低服务成本 p向客户交付和储存的作业成本； p通过低服务成本渠道到达的客户比率； 快速反应向客户交货 p从订货到交付的提前期； p从产品 /服务完成到可供客户使用的时间； p准时交付率； 提高质量 p无缺陷交付项目的百分比； p客户投诉的数量和频率。 P 32 4、风险管理的目标和指标 目标 指标 管理财务风险 /保持高信 用质量 p劣质负债比率； p坏账比率； p来自利率、外汇或商品价格波动的风险或损失； p过时或变质存货； p负债权益比率； p利息保障倍数； p每月薪水的现金支出。 管理运营风险 p积压订单； p现有和积压订单所需生产能力的比率； 管理技术风险 p与竞争对手相比，产品或工艺的技术排名。 P 33 内部流程管理 客户选择：了解细分市场、筛掉非盈利客户、瞄准高价格客户、品牌管理； 客户获得 :宣传客户价值主张、客户化大规模营销、获得 /转化客户线索、开发经销网 客户保留：额外客户服务、 “ 唯一来源 ” 伙伴关系、服务卓越、终身客户 客户增长：交叉销售、解决方案销售、伙伴 /集成管理、客户教育 P 34 1、典型的客户选择流程目标和指标如下所示 ： 客户选择目标 指标 了解细分客户 细分客户盈利贡献 筛选非盈利客户 非盈利客户百分比 瞄准高价值客户 战略客户数量 管理品牌 关于品牌认知和偏好的客户调查 P 35 2、典型的客户获得流程目标和指标如下所示： 客户选择目标 指标 宣传价值主张 p品牌认知（调查） 定制化大规模营销 p客户对活动的响应率； p使用促销样品的客户数量。 获得新客户 p客户线索转化率； p获得每个新客户的成本； p获得新客户的寿命周期。 开发经销商和分销商关系 p经销商记分卡； p经销商调查反馈。 P 36 3、典型的客户保留流程目标和指标如下所示： 客户选择目标 指标 提供优质客户服务 p优质客户数量； p优质客户的质量评价； p解决客户关注问题或抱怨的时间； p客户对质询初次应答的不满意比率。 创建增值伙伴关系 p来自单一来源合同的收入比率及金额； 提供卓越服务 p服务水平（来自渠道） 创造高度忠诚的客户 p客户份额（赢得客户某项消费的百分比）； p推荐新客户的数量； p通过现有客户推荐获得新客户的数量； p来自 “ 使徒 ” 客户的推荐书数量； p忠诚客户对产品和服务提升的建议数量。 P 37 4、典型的客户增长目标和指标如下所示： 客户选择目标 指标 交叉销售客户 p每位客户使用的产品数量； p交叉营销收入，入门级产品以外的市场 或产品创造收入。 解决方案销售 p联合开发的服务协议数量； p售后服务的收入 /利润； p客户可获得的增值服务数量。 与客户结为伙伴关系 p单一来源的合同数量； p获得共享协议的数量； p从获得共享协议中赚取收的收入； p与客户打交道的时间 P 38 创新流程管理 识别新产品和服务机会 管理研发组合 设计和开发新产品和服务 新产品和服务上市 P 39 1、思想和机会创新流程的一些典型目标和指标包括： 识别机会目标 指标 预期未来客户需求 花费在关键客户的时间，获得他们的机会和需求 基于新客户推出的新项目数量和百分比 发现和开发新的、更有效 的或更安全的产品和服务 为开发提出的新项目和概念的数量 确定新增值服务的数量 P 40 2、管理研发组合流程的典型指标和目标包括： 管理研发组合目标 指标 为优秀的创新和客户定位、业 绩和利润积极管理产品 /方案组 合 p项目的实际和预期的组合（高级开发、平台、衍生和外包）比较 p每个项目的实际与预期花费 p技术排名（独立对手的当前技术能力研究） p项目传递途径的产品净现值 p拓展（在传递途径中，基于产品原型的客户反馈和收入计划） p项目组合的选择性价值。 把当前的产品平台拓展到新的 和既有的市场 p利用既有平台（瞄准新市场）的项目数量 p生命周期延长的项目数量 通过协作拓展产品组合 p被许可的产品数量 p新市场的合资项目数量 p技术或产品伙伴数量 P 41 3、新产品设计和开发的目标指标如下： 设计和开发的目标 指标 管理项目组合 p专利数；专利引用数 p项目通过率（进入下一步的项目百分比） p进入每个产品开发流程的项目数量 p利用阶段门分析或其他正式开发回顾流程的项目百分比 减少开发周期 及时交付的项目数量 项目在开发流程的开发、试验和上市阶段的平均时间 总时间（从概念到上市） 管理开发周期成本 每个开发阶段项目的实际与预算费用 P 42 创新流程与客户层面的目标和指标： 客户目标 指标 为客户提供高质量产品 /服务的功能 p新产品 /服务的