创业的营销计划

创业管理 * 2 第一部分 创业营销概述 第二部分 创业营销环境分析 第三部分 目标市场选择 第四部分 市场进入战略与策略 * 3 创业营销概述 第一部分第一部分 * 4 对什么是创业营销，目前还没有一个准确 的概念。我们认为，所谓创业营销，是指 一个新创业企业或第二次创业企业把自己 的新产品推向新市场的营销。 创业营销的营销主体是创业型企业，包括 新创业企业和二次创业的企业。 创业营销的客体是新产品 创业营销的对象是新市场 * 5 多数情况下，一个新企业成功或 失败的原因是营销而非技术 。 一个创业企业的营销完全不同于 一个成熟企业的营销，把一个成 熟企业的营销战略和策略用于创 业企业是不合适的，而且也是非 常危险的。 * 6 企业分为创业期、成长期、成熟期和 衰退期四个阶段。不同的阶段，应该 采取不同的营销策略， 创业期采取市 场进入策略 ，成长期采取市场扩张策 略，成熟期采取市场巩固策略，衰退 期采取市场转型策略。 * 7 如何来分析他的产品和市场？ 如何制定他的营销战略和策略？ 应该采用什么方式来进入市场？ 如何突破进入市场过程中的障碍？ 如何来组织自己最初的营销队伍？ * 8 创业营销环境分析 创业营销目标市场确立 创业营销目标确立 创业营销战略计划 创业营销策略规划 * 9 创业营销环境分析 第二部分第二部分 * 10 人口统计环境 - 年龄结构 - 家庭结构 - 人口流动 - 受教育程度 - 民族构成 经济环境 - 人均收入与收入分配 - 消费者支出模式 * 11 自然环境 - 原材料 - 能源供应 - 环境污染 - 政府对自然资源的管理 技术环境 - 技术变革 - 企业研究与发展预算 - 产品的改进 - 关于技术革新的法规 * 12 政治环境 - 约束企业的立法 - 实施法规的政府部门 - 伦理和社会责任的强调 文化环境 - 持久的核心价值观 - 亚文化及其变化 * 13 波特五力模型 竞争内容：产品、价格、渠道、促销 、信誉。 识别竞争对手的目标与战略 评估竞争对手：优劣势评估、竞争反 应评估、竞争情报系统建设。 波特五力模型 * 15 原材料供应者 产品生产者 产品销售者 产品消费者 市场竞争者 市场管理者 * 16 目标市场选择 第三部分第三部分 * 17 市场细分（ MARKET SEGMENTATION）： 按照 购买者所需要的个别产品或营销组合，将一 个市场分为若干不同的购买者群体，并描述 他们的轮廓。 目标市场选择（ MARKET TARGETING）： 选择 一个或几个准备进入的细分市场。 市场定位（ MARKET POSITIONING）： 建立与 传播该产品在市场上的关键特征与利益。 * 18 市场细分化 目标市场选定 市场定位 1、确定细分 变量和 细分市场 2、勾勒细分 市场的轮廓 3、评估每个 细分市场 的吸引力 4、选择目标 细分市场 5、为每个目 标细分市 场确定可 能的定位 观念 6、选择、发 展和沟通所挑 选的定位观念 * 19 地理因素 地区 城市规模 密度 气候 人文因素 年龄 性别 家庭规模 家庭类型 家庭生命周期 家庭月收入 职业 教育 宗教 种族 国籍 心理因素 社会阶层 生活方式 (AIO尺度 ) 个性 行为变量 购买时机 追求的利益 使用者情况 使用率 忠诚度 准备 (待购 )阶段 对产品的态度 (热爱、肯定、不感 兴趣、否定、敌对） 案例：麦当劳瞄准细分市场需求 回顾麦当劳公司发展历程后发现，麦当劳 一直非常重视市场细分的重要性，而正是 这一点让它取得令世人惊羡的巨大成功。 市场细分主要是按照地理细分、人口细分 和心理细分来划分目标市场，以达到企业 的营销目标。而麦当劳的成功正是在这三 项划分要素上做足了功夫。它根据地理、 人口和心理要素准确地进行了市场细分， 并分别实施了相应的战略，从而达到了企 业的营销目标。 一、麦当劳根据地理要素细分市场 麦当劳有美国国内和国际市场，而不管是在国内还是国外， 都有各自不同的饮食习惯和文化背景。麦当劳进行地理细分 ，主要是分析各区域的差异。如美国东西部的人喝的咖啡口 味是不一样的。通过把市场细分为不同的地理单位进行经营 活动，从而做到因地制宜。 每年，麦当劳都要花费大量的资金进行认真的严格的市场调 研，研究各地的人群组合、文化习俗等，再书写详细的细分 报告，以使每个国家甚至每个地区都有一种适合当地生活方 式的市场策略。 例如，麦当劳刚进入中国市场时大量传播美国文化和生活理 念，并以美国式产品牛肉汉堡来征服中国人。但中国人爱吃 鸡，与其他洋快餐相比，鸡肉产品也更符合中国人的口味， 更加容易被中国人所接受。针对这一情况，麦当劳改变了原 来的策略，推出了鸡肉产品。在全世界从来只卖牛肉产品的 麦当劳也开始卖鸡了。这一改变正是针对地理要素所做的， 也加快了麦当劳在中国市场的发展步伐。 二、麦当劳根据人口要素细分市场 通常人口细分市场主要根据年龄、性别、家庭人口、生命周 期、收入、职业、教育、宗教、种族、国籍等相关变量，把 市场分割成若干整体。而麦当劳对人口要素细分主要是从年 龄及生命周期阶段对人口市场进行细分，其中，将不到开车 年龄的划定为少年市场，将 20-40岁之间的年轻人界定为青年 市场，还划定了年老市场。 人口市场划定以后，要分析不同市场的特征与定位。例如， 麦当劳以孩子为中心，把孩子作为主要消费者，十分注重培 养他们的消费忠诚度。在餐厅用餐的小朋友，经常会意外获 得印有麦当劳标志的气球、折纸等小礼物。在中国，还有麦 当劳叔叔俱乐部，参加者为 3-12岁的小朋友，定期开展活动 ，让小朋友更加喜爱麦当劳。这便是相当成功的人口细分， 抓住了该市场的特征与定位。 三、麦当劳根据心理要素细分市场 根据人们生活方式划分，快餐业通常有两个潜 在的细分市场：方便型和休闲型。在这两个方面 ，麦当劳都做得很好。 例如，针对方便型市场，麦当劳提出 “59秒快速 服务 ”，即从顾客开始点餐到拿着食品离开柜台 标准时间为 59秒，不得超过一分钟。 针对休闲型市场，麦当劳对餐厅店堂布置非常 讲究，尽量做到让顾客觉得舒适自由。麦当劳努 力使顾客把麦当劳作为一个具有独特文化的休闲 好去处，以吸引休闲型市场的消费者群。 * 24 目标市场选择方式： 无差异市场营销 、 差异市场营销 、集中市场营销。 目标市场选择依据：企业资源、产品 同质性、市场同质性、竞争对手的选 择。 目标市场选择方法： SWOT方法。 无差异市场营销 美国的可口可乐公司最具代表性。 1886 年，一位叫班伯顿的药剂师发明了可口 可乐的配方，并开始投入生产，一百多 年以来，不论是在北美还是全球，都是 奉行的无差异化营销策略，保证了可口 可乐的的品质口感始终如一，使之成为 一个全球的超级品牌。 差异市场营销 在世界著名的跨国公司中，宝洁公司是实行差 异化营销的典型，它的洗衣粉就有 11个品牌 ，中国妇孺皆知的有强力去污的 “碧浪 ”，价格 较高；去污亦强但价格适中的 “汰渍 ”；突出物 廉价美的 “熊猫 ”。洗发水则有 6个品牌，有品 位代表的 “沙宣 “；潮流一族的 “海飞丝 ”；优雅 的 “潘婷 ”；新一代的 “飘柔 ”。此外，它还有 8 个品牌的香皂， 4个品牌的洗涤液， 4个品牌 的牙膏， 3个品牌的清洁剂， 3个品牌的卫生 纸等。 27 定位是指公司设计出自己的产品和形象，从定位是指公司设计出自己的产品和形象，从 而在目标顾客心目中确定与众不同的有价值的地而在目标顾客心目中确定与众不同的有价值的地 位。位。 定位要求公司能确定向目标顾客推销的差别定位要求公司能确定向目标顾客推销的差别 数目及具体差别，并有效地向目标市场说明它与数目及具体差别，并有效地向目标市场说明它与 竞争对手之间如何不同。竞争对手之间如何不同。 定位就是确立在消费者心目中的地 位 * 28 乞丐与商人故事的启示 市场定位步骤：确认本企业潜在的竞 争优势；选择比较竞争优势 ； 显示独 特的竞争优势。 市场定位方法：初次定位；重新定位 ；对峙定位；回避定位。 “乞丐与商人 ”的启示 一个乞丐站在路边卖橘子，一名商人路过 ，向乞丐面前的纸盒里投入几枚硬币后，就 匆忙赶路了。过了一会儿，商人回来拿橘子 ，口里连声说： “对不起，我忘了拿橘子， 因为你我都是商人。 ”几年后，这位商人参 加一个高级酒会，遇见一位衣冠楚楚的先生 向他敬酒致谢，并告知说他就是当初卖橘子 的乞丐。而他生活的改变，完全得益于商人 的那句话 你我都是商人。 初次定位 是指新成立的企业进入市场，企业新产品投入市场 或产品进入新市场时，企业必须从零开始，运用所 有的市场营销组合，使产品特色确实符合所选择的 目标市场。 以上的任何一种产品都有着鲜明的 特色， “统一鲜橙多，多喝多漂亮！ ”； “酷儿 !”等等，这些独特 的定位均在消费者的意识中留下深 刻印象，构成对消费者巨大而持久 的吸引力，市场定位是企业市场营 销战略体系中的重要组成部分。 奇瑞汽车经典营销案例 市场地位： 微型轿车市场霸主地位 市场意义： 凭借其品牌战略和市场细分战略， 将中国微型轿车带入了营销竞争时代。 市场效果： 6个月销售 2.8万多台，创造单一品牌 微型轿车销售记录 案例背景： 奇瑞汽车公司作为中国地方汽车企 业，曾经成功推出奇瑞 “旗云 ”“东方之子 ”等性价 比较高的轿车，并且凭借自主品牌的优势与合理 的价格优势向国外出口轿车产品，已经在全国形 成相当的知名度。 明确的市场细分，锁定时尚男女 奇瑞 QQ的目标客户是收入并不高但有知识 有品位的年轻人，同时也兼顾有一定事业基础 ，心态年轻、追求时尚的中年人。一般大学毕 业两三年的白领都是奇瑞 QQ潜在的客户。人均 月收入 2000元即可轻松拥有这款轿车。 许多时尚男女都因为 QQ的靓丽、高配置和 优性价比就把这个可爱的小精灵领回家了，从 此与 QQ成了快乐的伙伴。 奇瑞汽车经典营销案例 明确的市场细分，锁定时尚男女 奇瑞公司有关负责人介绍说，为了吸引年轻人 ，奇瑞 QQ除了轿车应有的配置以外，还装载了独有 的 “I-say”数码听系统，成为了 “会说话的 QQ ”，堪称 目前小型车时尚配置之最。据介绍， “I-say”数码听 是奇瑞公司为用户专门开发的一款车载数码装备， 集文本朗读、 MP3播放、 U盘存储多种时尚数码功能 于一身，让 QQ与电脑和互联网紧密相连，完全迎合 了离开网络就像鱼儿离开水的年轻一代的需求。 奇瑞汽车经典营销案例 奇瑞汽车经典营销案例 独特的品牌策略 诠释 “年轻人的第一辆车 ” “QQ”的目标客户群体对新生事物感兴趣，富于 想象力、崇尚个性，思维活跃，追求时尚。虽然由 于资金的原因他们崇尚实际，对品牌的忠诚度较低 ，但是对汽车的性价比、外观和配置十分关注，是 容易互相影响的消费群落；从整体的需求来看，他 们对微型轿车的使用范围要求较多。奇瑞把 QQ定位 与 “年轻人的第一辆车 ”，从使用性能和价格比上满 足他们通过驾驶 QQ所实现的工作、娱乐、休闲、社 交的需求。 奇瑞汽车经典营销案例 独特的品牌策略 诠释 “年轻人的第一辆车 ” 奇瑞公司根据对 QQ的营销理念推出符合目标消费群体特 征的品牌策略： 在产品名称方面： QQ在网络语言中有 “我找到你 ”之意， “QQ”突破了传统品牌名称非洋即古的窠臼，充满时代感的张 力与亲和力，同时简洁明快，朗朗上口，富有冲击力； 在品牌个性方面： “QQ”被赋予了 “时尚、价值、自我 ”的 品牌个性，将消费群体的心理情感注入品牌内涵。 其次是引人注目的品牌语言：富有判断性的广告标语 “青 年人的第一辆车 ”，及 “秀我本色 ”！等流行时尚语言配合创意 的广告形象，将追求自我、张扬个性的目标消费群体的心理 感受描绘得淋漓尽致，与目标消费群体产生情感共鸣。 整合营销传播 形成市场互动 “QQ”作为一个崭新的品牌，在进行完市场细分与品牌 定位后，投入了立体化的整合传播，以大型互动活动为主 线，具体的活动包括 QQ价格网络竞猜， QQ秀个性装饰大赛 ， QQ网络 FIASH大赛等等，为 “QQ”2003年的营销传播大造声 势。 相关信息的立体传播：选择目标群体关注的报刊媒体 、电视、网络、户外、杂志、活动等，将 QQ的品牌形象、 品牌诉求等信息迅速传达给目标消费群体和广大受众。 各种活动 “点 ”“面 ”结合：从新闻发布会和传媒的评选 活动，形成全国市场的互动，并为市场形成了良好的营销 氛围。在所有的营销传播活动中，特别是网络大赛、动画 和内装饰大赛，都让目标消费群体参与进来，在体验之中 将品牌潜移默化的融入消费群体的内心，与消费者产生情 感共鸣，起到了良好的营销效果。 奇瑞汽车经典营销案例 重新定位 企业进行二次定位，使目标顾客对其产品新形象 有一个重新的认识过程。 1923年，可口可乐的第七任总裁将可口可 乐定位为大众日用饮品；二战爆发后，可口可 乐利用新闻媒体发起一场 “第二次世界大战与可 口可乐 ”的大论战，将产品定位为士兵更好休息 的慰劳品和军需物资；二战结束后，和平再次 降临，可口可乐公司不失时机地亮出了 “和平天 使 ”的企业定位，产品也相应地变成了 “爽心 ”、 “怡神 ”的最佳饮品； 70年代初，可口可乐在遭 遇了百事可乐的挑战之后，又将自己定位为 “这 是真品 ”，暗示其他可乐都是在模仿可口可乐。 对峙定位（迎头定位） 将产品定在与竞争者相似的位置上， “针锋 相对式 ”定位。 采用条件： （ 1）能生产更好的产品； （ 2）市场容量够大； （ 3）企业资源雄厚，实力超过对手。 案例： 在世界饮料市场上，作为后起的百事可乐进 入市场时，就采用过这种方式。 “你是可乐 ,我也是 可乐 ”，与可口可乐展开面对面的较量，实行迎头 定位，企业必须做到知己知彼，力争比竞争对手做 得更好。否则，迎头定位可能会成为一种非常危险 的战术，将企业引入歧途。 回避定位（避强定位） 避强定位：一种避开强有力的竞争对象的市 场定位。企业突出宣传自己的相对优势，在 某些价值的产品属性上取得领先地位。 “七喜 ”汽水突出宣传自己不含 咖啡因的特点，成为非可乐 型饮料的领先者。 * 40 市场进入战略与策略 第四部分第四部分 * 41 质量领导战略：如海尔 服务领导战略：如 OTIS 创新领导战略：如 SONY 多样化领导战略：如海尔洗地瓜土豆 的洗衣机 关系领导战略：如樱花抽油烟机 威望领导战略：如宾利 价值领导战略：如本田雅阁 廉价领导战略：如格兰仕 * 42 确定挑战对象：市场领导者；规模相似但经 营不良的公司；规模小、有特色的公司 寻找挑战对象的弱点： 4P、销售、研发、财 力（如 IBM收购 LOTUS）、组织等 挑战战略选择：正面挑战；侧翼进攻 (佳能 复印机 )；包围进攻（产品、价格、渠道包 围）；游击进攻 挑战武器：价格折扣；低价产品；声望产品 策略；产品创新；改进服务品质；选择新渠 道；低成本；密集促销 * 43 选择追随对象：创新者；市场领导者 ；有成功模式者（直销业） 追随战略：全面追随；距离追随（好 迪追随案例）；革新追随（如松下公 司的录像机） 追随型战略适合于具有较强的跟踪竟争对手情况 与动态的技术信息机构与人员，较强的追随能力 、消化能力、吸收能力与创新能力的企业。例如 双汇集团就是采取了追随策略而取胜的。双汇火 腿肠面市以来，最大的竞争对象就是春都品牌。 在面对春都这个实力强劲的竞争对手时，双汇集 团则采取了紧紧追随春都火腿肠的策略，使得双 汇集团花很少的资金，追随着春都火腿肠走俏全 国，同时还使得双汇在初期市场开拓上少走弯路 ，同时又不影响其发展步伐。另外，追随型战略 在家具行业的应用也很广泛，很多中小企业大多 靠采取追随型产品开发战略而取胜。 * 45 寻找补缺机会：捕捉消费者的烦恼（如丰田 进入美国市场）；瞄准对手弱点 选择补缺市场：可衡量性、足量性、差异性 、行动的可能性 补缺战略选择：最终用户专业化（如北大方 正照排系统）；垂直专业化（产业链某环节 ）；小顾客专业化（小容量冰箱）；特殊顾 客专业化；产品专业化；服务专业化（联想 服务外包）；渠道专业化等 * 46 避：创业者在弱小阶段避免和大型企 业的正面冲突。 借：充分利用大型企业的资源来发展 自己。（如 OEM） 联：创业者将自身的领域联结成片， 也即将各个补缺市场联结，由小到大 ，由弱变强。 OEM生产，即代工生产，也称为定点生产，俗称代工 ，基本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利 用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产 品，控制销售渠道，具体的加工任务通过合同订购 的方式委托同类产品的其他厂家生产。之后将所订 产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。这种 委托他人生产的合作方式简称 OEM，承接加工任务的 制造商被称为 OEM厂商，其生产的产品被称为 OEM产 品。可见，定点生产属于加工贸易中的 “代工生产 ”方 式，在国际贸易中是以商品为载体的劳务出口。 * 48 产品与新产品开发策略 产品组合策略 品牌策略 包装策略 * 49 定价决策：成本导向、价值导向、竞争导向 新产品定价策略：撇脂、渗透 价格调整策略： 折扣与折让：现金折扣； 数量折扣；功能折扣；季节折扣；价格折让 （以旧换新、促销）。 差别定价。 心理 定价：声望定价；尾数定价；招徕定价。 产品组合定价 * 50 渠道类型设计 渠道成员选择 渠道激励与评估 1、根据分销渠道的长短度可分为长渠 道和短渠道 2、根据分销渠道的宽窄度可分为宽渠 道与窄渠道 3、根据分销渠道的面对直接消费者的 方法，可分为直接式渠道和间接式渠道 案例：中国空调行业分销渠道模式比较案例：中国空调行业分销渠道模式比较 美的模式 批发商主导模式 海尔模式 直供模式 格力模式 厂商股份合作制 志高模式 区域总代理制 美的模式 批发商主导模式 美的公司在国内每个省几乎都设立了自己的分公 司，在地市级城市建立了办事处。在每一个区域市场 ，美的分公司和办事处通过当地的批发商来管理零售 商。 美的这种渠道模式的形成，与其较早介入空调行 业及市场环境有关，利用这种模式可以从渠道融资， 吸引经销商淡季预付款，缓解资金压力。 淡季时，经销商向制造商支付预付款，付款较多 的大经销商可以得到更多的优惠折扣。 美的模式 批发商主导模式 美的分公司 美的分公司 美的分公司 美的空调工厂 批发商 批发商 批发商 大商场 零售商 零售商 零售商 大商场 美的渠道成员分工美的渠道成员分工 批发商负责分销 :美的公司直接向批发商供货，再由 批发商向零售商供货。制造商负责制定批发价格和零 售指导价，但并不强制批发商遵守。 制造商负责促销 :美的分公司会要求批发商上报其零 售商名单。便于了解实际零售情况，还可依此向零售 商提供相关促销活动 共同承担售后服务 :安装和维修等售后服务的工作一 般都是由经销商负责实施的，但费用由制造商承担。 美的模式的利弊分析美的模式的利弊分析 优点 : u降低营销成本； u可以利用批发商的资金； u充分发挥渠道的渗透能力。 弊端 ： u价格混乱； u渠道不稳定。 二、海尔模式 直供 海尔基本上在全国每个省都建立了自己的销售分 公司 海尔工贸公司。海尔工贸公司直接向零售商 供货并提供相应支持，还将许多零售商改成了海尔 专卖店。海尔也使用一些批发商，但是其分销网络 的重点不是批发商，而是尽量直接与零售商交易， 构建一个属于自己的零售分销体系。 海尔模式 直供 海尔空调公司 批发商 专卖店 大商场 零售商 零售商 零售商 海尔工贸公司 海尔工贸公司 海尔工贸公司 海 尔 营 销 中 心 海 尔 营 销 中 心 海尔渠道政策 在海尔的分销网络中，百货商店和零售店是其主要 的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，批发商 的作用很小 。 海尔的销售政策偏向于零售商，不但向他 们提供很多服务和支持，而且保证零售商可以获得较高 的毛利率。 批发商的利润空间有限，批发毛利率一般为 3 4%。 在海尔公司有分支机构的地方，批发商的活动余地更小 。不过海尔空调的销售量大、价格稳定，批发商的利润 仍然是有保证的。 海尔模式的渠道分工 （ 1）海尔提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修，提供全 套店面展示促销品、部分甚至全套样机。 （ 2）海尔公司承担了大部分库存职能，还负责对各个零售 店快速递送。 （ 3） 海尔提供 专柜促销员，负责人员的招聘、培训和管理 （ 4） 海尔公司市场部门制定市场推广计划。海尔负责从广 告、促销宣传的选材到活动计划和实施等工作，零售店 一般只需配合工作就行了。 （ 5）海尔建立的售后服务网络承担安装和售后服务工作。 （ 6）海尔公司规定了市场零售价格，对于违反规定价格的 行为加以制止 优点： 掌控零售终端，避免渠道波动，稳定扩大销量； 提高企业的利润水平； 占据卖场有利位置 ，在一定程度上限制竞争对手的销售活 动； 深入终端，有利于品牌形象建设； 可以实现精益管理，提高市场应变能力； 由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本大大降低。 弊端： v 渠道建设初期需要消耗大量资源，风险较大； v 收效较慢； v 管理难度大、成本高。 三、格力模式 厂商股份合作制 格力空调公司 零售商 零售商 零售商 零售商 零售商 合资销售公司 合资销售公司 合资销售公司 合资分公司 合资分公司 格力公司在每个省和当地经销商合资建立销售公司，以 格力为大股东，董事长由格力方出任，总经理由参股经销 商共同推举产生。各经销商的利润来源不是批零差价，而 是合资公司的利润分红。省级合资公司的毛利水平最高可 达到 10%以上。入股经销商须为当地空调大户，且格力产 品占其经营业务的 70%以上。各地级市经销商也成立了合 资销售分公司，由这些合资分公司负责格力空调的销售工 作。 格力以统一价格对各区域销售公司发货，所有一级经销 商必须从当地销售公司进货，严禁跨区销售。格力总部给 产品价格划定一条标准线，各销售公司向下批发时，结合 当地实际情况 “有节制地上下浮动 ”。 格力渠道成员分工 分销 ：分销工作全部由合资公司负责，他们制定批发价 格和零售价格，并要求下级经销商严格遵守。物流和往 来结算无需格力公司过问。 促销 ：格力公司负责全国性的广告和促销活动，当地的 广告和促销活动以及店面装修等工作由合资销售公司负 责完成。格力公司只是对品牌建设提出建议。 售后服务 ：售后服务也是由合资公司承担并管理的，他 们和各服务公司签订合约，监督其执行。当安装或维修 工作完成后，费用单据上报给合资公司结算。格力总部 只是对其中一部分进行抽查和回访。 格力模式的利弊分析 优点 : 与自建渠道网络相比，节省了大量资金，并降低了风 险 消除了经销商之间的价格大战； 解决了经销商在品牌经营上的短期行为。 缺点 : 股份制销售公司管理的规范性； 股东发展方向的统一； 渠道内的利益分配不公； 以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性。 四、志高模式 区域总代理制 广东志高空调股份有限公司的前身只是一家空调维 修商，从 1998年开始生产空调，从零起步， 3年时间迅 速发展到 30万台。远远超过行业平均发展水平，因此其 分销渠道模式也广受关注，尤其是一些中小制造商，把 志高模式作为他们仿效的对象。 志高模式对经销商非常依赖。在各省寻找一个非常 有实力的经销商作为总代理，把全部销售工作委托给总 代理商。这个总代理可能是一家公司，也可能是由 23 家经销商联合组成。总代理可以发展多家批发商，也可 直接向零售商供货。 志高空调 批发商 零售商 零售商 零售商 零售商 零售商 省级总代理商 省级总代理商 省级总代理商 批发商 志高的销售政策比较简单，在和总代理商就该区域的销 售目标达成一致后，双方确定结算价格，然后由代理商负责 区域内的产品销售。 渠道利益分配： 总代理商的毛利水平较高。由于代理商可以完全自由的 制定区域内的分销政策，其毛利水平是非常高的，一般都有 10 15%。 零售商的毛利水平也很高。虽然批发商可以决定分销价 格，但是零售商对于不太知名，销售量又不大的小品牌要求 的毛利率一般都很高，没有 10%以上是很难接受的。 制造商盈利水平较低。市场零售价格要有竞争力，批发 商、零售商和消费者都要求获得利益。 渠道成员分工 分销管理： 区域总代理制是弱小的制造商和强大的经销 商结合的产物，从一开始，双方的定位就很明确。制造商 开发产品，总代理根据市场状况选择产品，经销商负责分 销。 促销管理 ：志高公司在各地的营销人员很少，几乎所有的 促销活动都交给经销商。 售后服务 ：每次总代理商进货时多发给其提货量的 10%作 为售后服务的 “保证金 ”，所有的售后问题都由总代理商在 当地解决。一般来说，国内制造商出品的空调在国家规定 的 “三包期 ”内出现的不良品率不会超过 3 5%，因此，有 10% 作为保证，经销商肯定乐于把售后服务承担下来。 志高模式的利弊分析 优点： 迅速扩大销售额。由于享有垄断利润，代理商会全力 以赴进行销售，制造商利用代理商的网络可以迅速打 开局面。 渠道融资。志高一般对于代理商有全年销售额以及淡 季投入资金等方面的要求，可以利用代理商进行渠道 融资。 降低财务风险。由于可以省去一大笔用于建设分公司 等的费用，大大降低了固定成本。 弊端 ： 不利于品牌建设：由于促销和售后服务都由总代理商包办，制 造商失去了主导地位；而总代理商会怀疑制造商是否会让自己 长期垄断市场，因此对于品牌建设这种长期行为并不热心。 影响市场发展：代理商的渠道总是有限的，很难覆盖全部市场 。有的代理商为了独占高额利润，往往控制该品牌的销售