吉珠人力资源管理第三章+人力资源战略与规划

第三章 人力资源战略与计划 深航的战略蓝图 2005年 11月，深圳航空有限责任公司确定了公 司未来的战略蓝图，着力推行 “ 369” 发展战略规 划，力求在飞机、基地、企业综合规模、客运数 量等指标上做到大力提升，通过九年 “ 锤炼 ” 使 深航跃升至国际航空 “ 一线品牌 ” 。按照第一阶 段目标，即 2006-2008年期间，飞机数量达到 60- 70架，飞机和基地数量进入国内行业前五名，进 入大型航空公司行列。 2009-2011年为第二阶段， 飞机数量达到 100架，企业综合规模进入行业前五 名，成为国内名牌航空公司。在 2012-2014年，深 航飞机数量将达到 160架，跻身国际知名品牌航空 公司。 第一节 人力资源战略 &人力资源战略与计划 &人力资源战略的模式 &人力资源战略与组织战略的匹配关系 一、人力资源战略与计划 人力资源战略是人力资源管理的方向规划， 它阐述与人相关的重要的企业问题，表明了公司 人力资源管理的战略定位。 人力资源计划则是人力资源战略在较短时期 内的体现，是预测未来一定时期的组织任务和环 境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足 这些要求而设计的提供人力资源的过程。 二、人力资源战略模式 诱因战略 投资战略 参与战略 三、人力资源战略与组织战略的匹配 诱因 战略 投资 战略 参与战略 低成本：格兰仕微波炉、沃尔玛、富士康 差异化：瑞士军刀、手表 第二节 人力资源供求预测 劳动力供给预测： 内部 -劳动力年龄分布、离职 、退休和新员 工情况等 外部 -劳动力市场上相关劳动力的供给量与供 给特点 劳动力需求预测： 以与人力需求有关的预计业务量等组织因 素的变化规律为基础来进行预测。 一、 人力资源计划模型 1、收集 信息 ：外部环境信息 内部环境信息 2、人力资源 需求预测 ： 短期 /长期； 总量 /各个岗位 3、人力资源 供给预测 ： 内部供给 /外部供给 4、所需要的项目的 计划与实施 5、人力资源计划过程的 反馈 二、人力资源需求预测： (一 )影响需求预测的因素： 企业内部因素 a 企业的发展。 b 现有人力结构状况。 企业外部的因素 a 宏观经济环境。 b 技术的发展状况。 c 市场竞争状况。 人力资源自身状况：如退休、辞职、合同终 止、解聘、死亡或休假等。 （二）人力资源需求预测的方法 集体预测方法 -德尔菲法 回归分析方法 转化比率分析法 1、集体预测方法 -德尔菲法 （ 1）产生背景 德尔菲法是在 20世纪 40年代由赫尔默 (Helmer) 和戈登 (Gordon)首创， 1946年，首次用这种方 法用来进行定性预测，后来该方法被迅速广泛 采用。 20世纪中期，当美国政府执意发动朝鲜战争的 时候，兰德公司又提交了一份预测报告，预告 这场战争必败。政府完全没有采纳，结果一败 涂地。从此以后，德尔菲法得到广泛认可。 （ 2） 德尔菲法的典型特征 吸收 专家 参与预测，充分利用专家的经验和学识 ； 采用 匿名 或 背靠背 的方式，能使每一位专家独立 自由地作出自己的判断； 预测过程 几轮反馈 ，使专家的意见逐渐趋同。 德尔菲法的这些特点使它成为一种最为有效 的判断预测法。 适合于对人力资源 长期趋势 进行 预测。 （ 3）德尔菲法的具体实施步骤 1.组成 专家 小 组 ：对所研究的问题有深入了解的人员 2.向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附 上有关这个问题的 所有背景材料 。 3.匿名 填写问卷让 各个专家提出自己的 预测意见 ，并 说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。 4.将各位专家 第一次判断意见汇总 ，列成图表，进行 对比， 再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不 同意见，修改自己的意见和判断。 5. 这一过程 重复进行 ，直到每一个专家不再改变自 己的意见为止。 6.对专家的意见进行 综合处理 。 应用案例： 美国一家零售公司 预测 某一年的 采购员需求量 1、专家 公司中的 7名管理人员； 2、填写匿名问卷 第一轮预测结果： 32-55名之间 3、经过 5轮预测 预测值的范围： 34-45名，平均值是 38名 公司实际招聘了 37名采购人员。 2、 回归分析方法： 根据数学中的回归原理对人 力资源需求进行预测。 （ 1） 简单趋势分析： 根据整个企业或企业中的 各个部门 过去员工数量的变动趋势 来对 未来的 人力需求 做出预测。 适应于那些经营稳定的企业，是辅助性的方法 （ 2）计量模型分析法： 确定与组织中 劳动力的数量和构成 关系最大的一种因素 ：一般是产量或服务的业务量。 过去组织中的员工人数随着这种因素变化而变化的规律， 得到业务规模和劳动生产率的变化趋势。 根据这种趋势对未来的人力需求进行预测。 3、转换比率分析法 （ 1）企业经营活动规模： 经营活动 =人力资源的数量 x 人均生产率 销售收入 =销售员的数量 x 每位销售员的销售额 产出水平 =生产的小时数 x 单位小时产量 运行成本 =员工的数量 x 每位员工的人工成本 目的是将企业的业务量转换为人力的需求， 是一种适合 短期 需求预测的方法。 假设前提：劳动生产率不变 例如，对于一所学校来说，目前一位老师能够承担 40名 学生的工作量，如果明年学校准备让在校学生达到 4000 人，需要多少老师？ 两个缺陷： 1、需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量 和生产率的增长率进行精确的估计； 2、只考虑了员工需求的总量，没有说明不同类别 员工需求的差异 (2)员工总量需求预测方法： 总结：都是以现存的或者过去的组织业务增 长量和员工之间的关系为基础，都适合于预 测具有 共同特征 的员工的需求。 三、人力资源供给的预测 内部的供给 外部的供给 人力供给中人力资源的作用： 检查现有员工填充企业中预计的岗位空缺的 能力； 明确指出哪些岗位上的员工将被晋升、退休 或者被辞退 明确指出哪些工作的辞职率、开除率和缺勤 率高得异常或者存在绩效、劳动纪律等方面 的问题。 对招聘、选择、培训和员工发展需要做出预 测，以能够及时地为工作岗位的空缺提供合 格的人力部给。 方法： 技能清单 管理人员置换图 人力接续计划 人力资源信息系统 1、技能清单 技能清单是一个用来反映员工工作能力 特征 的列表，这些 特征包括： 培训背景 以前的经历 持有的证书 已经通过的考试 主管的能力评价 等 描述的是 个人的技能 ，是对员工竞争能力的一个反映。 适用对象： 所有员工 成员频繁调动 /临时性团队 部分员工 基层操作员工、管理人员等 技能清单的作用： 服务于晋升人选 管理人员接续计划 对特殊项目的工作分配 工作调动 培训 工资奖励计划 职业生涯规划和组织结构分析 根据技能清单编制的员工情况报告： 工作性报告：空缺、招聘、辞退、退休、晋 升、工资 规定性报告：政府有关部门规定组织提交的 报告。 研究性报告：不定期偶尔编制，对组织内部 人力资源状况的研究，为日后改进人力资源 管理服务。 2、管理人员置换图 也称职位置换卡，它记录各个管理人员的工作 绩效、晋升的可能性和所需要的训练等内容， 由此来决定有哪些人员可以补充企业的重要职 位空缺。 事业部 张三 0 李四 2 资格代码： 0：可马上提升 1：一年内可提升 2：两年内可提升 A部门 王五 1 赵六 2 B部门 陈七 刘八 C部门 黄九 2 田十 2 与技能清单的区别：技能清单描述的是个人 的技能，而置换图描述的是可以胜任组织中 关键岗位的个人。 3、人力接续计划 关键是根据工作分析信息明确工作岗位对员工的 具体要求，然后确定一位显然可以达到这一工作 要求的候选员工，或者确定哪位员工具有潜力， 可以经过培训后胜任这一工作。 4、转换矩阵 也称马尔可夫方法，是一种用来进行组织内部人力 资源供给预测的方法。 基本思路：找出 过去 人事变动的规律，以此来推测 未来 的人事变动趋势。 5、人力资源信息系统 是组织进行有关人和工作信息的收集、保存、分析 和报告的过程。 一个重要用途就是为人力资源计划建立人事档案。 第一是人事档案：估计目前劳动力的知识、技 能、能力、经验和职业抱负。 第二是对组织未来的人力资源需求的预测。 6、外部劳动力供给 当企业内部的人力供给无法满足需求时， 企业才需要了解企业外部的人力供给情况。 宏观经济形势 当地劳动力市场的供求状况 行业劳动力市场的供求状况，据此可以了解招 聘某种专业人员的潜在可能性 第三节 人力资源计划的控制与评价 一、劳动力供给与需求的协调 三种可能的结果及方法： 需求 = 供给 需求 供给： 加班加点、雇佣临时工、外包、