时 勘中国科学院研究生院管理学院2008年10月,广州

时 勘 中国科学院研究生院管理学院中国科学院研究生院管理学院 2008年年 10月，广州月，广州 基于组织发展战略的 人 力 资 源 开 发 中山大学高等教育学院 EMBA培训班 时 勘 博士 中国科学院研究生院管理学院 副院长 教 授 中国科学院心理研究所 博士生导师 研究员 清华大学现代管理研究中心 教 授 北京大学光华管理学院 EDP中心 教 授 中国社会心理学会 副会长 通讯地址 : 北京市大屯路甲 10号心理所 , 100101 电 话 : (8610) 82680937, 64836462， 82680834（传真） 电子邮件 : 网 址： 讲授纲要 n和谐社会与人力资源战略 n关键人才的胜任特征模型 n人员的选拔与聘用 n关键绩效与行为评估 n员工的培训与发展 基于组织发展战略的 人 力 资 源 开 发 一 .和谐社会与人力资源战略 1760 1860 1960 2010 2060 进入 21世纪 w1 w2 w3 w4 农业 工业 信息 知识经济 未知 独立的 , 竞争的 竞争的 , 合作的 不可分割的， 整体的 一 .和谐社会与人力资源开发 1.科技进步 世界发展历史表明，在国家或地区的人均 GDP处 于 1000美元至 3000美元的发展阶段，是 “ 经济容易失 调、社会容易失序、心理容易失衡、社会伦理需要调 整重建 ” 的关键时期。我国目前正是处于这种瓶颈约 束最为严重的时期，出于维系稳定性和持续性的紧迫 需求，中国共产党基于科学发展观的理念，提出了 建 设 社会主义和谐社会 的构想。 一 . 和谐社会与人力资源开发 2.和谐社会 和， “ 禾 ” + “ 口 ” 谐， “ 言 ” + “ 皆 ” 构建社会主义 和谐社会 是中国共产党在 社会经济转型时期的一项重大决策，它必然会带动 全社会更加关注与社会稳定有关的民众身心健康、 劳动关系、经济发展与环境保护等和谐发展的问题 ，更加重视人力资源管理和心理学。 一 . 和谐社会与人力资源开发 2.和谐社会 人力资源管理者面对的机遇和挑战人力资源管理者面对的机遇和挑战 传统的人事档案管理 (数据存储） 事务 人力资源开发 外部资源利用，共享服务的基础 为其他部门服务 事务处理 知识管理 知识递送 知识与战略分析 1990 1980 1960 2000 组织战略 3.人力资源 第一阶段：人事档案管理 n 办手续的部门。 n 被动跟进的，琐碎的次要的部门。 n 容易被忽略的人事、劳资部门。 一 .和谐社会与人力资源开发 3.人力资源 第二阶段：满足组织需求 人事管理的各个方面都以满足组织的需求为依托， 以评价人事规划的形式来承担组织上的经济责任，这 是一个需要时才觉得有用的行政管理部门。 一 .和谐社会与人力资源开发 3.人力资源 第三阶段：基于组织战略的开发 从战略规划出发，形成企业价值观，与各个 部门的直线经理亲密合作，以专业的及最有效的 人力资源技术共同担负起创造经济效果的重要的 人力资源部。 一 .和谐社会与人力资源开发 3.人力资源 二、战略性人力资源管理 一、战略性人力资源管理的意义 （一）战略的定义 A. 战略一词在希腊语中是指统帅军队的将领，指挥军队抗击敌人。战 略是指导战争全局的计划和方略，是交战一方运用武装力量赢得战争胜利 的一种科学和艺术。 B.战略层级关系 : 整体战略即总体战略； 事业战略即经营战略（产品、市场、） 功能战略即部门战略（技术、人力资源、财务等职能 ) C.战略种类： 外部导向与内部导向；长期战略与中短期战略 （二）战略性人力资源管理的要点（二）战略性人力资源管理的要点 1.实现企业战略的有机部分实现企业战略的有机部分 2.通过整合保持与企业经营战略的一致性通过整合保持与企业经营战略的一致性 n 外部整合与内部整合外部整合与内部整合 n 水平整合与垂直整合水平整合与垂直整合 3.通过改革提高企业对环境条件的适应性通过改革提高企业对环境条件的适应性 n企业发展的外部环境企业发展的外部环境 n企业生存的基础企业生存的基础 :人力人力 /物力物力 /财力资源财力资源 二、战略性人力资源管理 二、人力资源管理的战略整合 n内部环境与外部环境的整合 n人力、财力、物力与信息资源的整合 n动态资源与静态资源的整合 n运行系统与组织结构的整合 二、战略性人力资源管理 三、人力资源管理的 5P模式 1.人力资源管理哲学： 如何看待人 ?如何评价人 ?如何对待人 ?如何管理人 ? 2.人力资源政策 : 方针政策体现公平、公正、公开三项原则 3.人力资源规划 : 切实保障人力资源与其他资源的有效配置 4.人力资源职能 : 吸引 /获取 /保持 /发展 /评价 /调整 5.人力资源流程 : 管理系统运行的科学化 /合理化 /规范化 二、战略性人力资源管理 企业类型 主要特点 创 新型 具有高 风险项 目 ;注重 长 期 结 果留住关 键 人才 ;非正式 计 划管理 ;职 业 生涯 发 展 宽 泛 ;绩 效管理松散 强 调 短期效 应 和 结 果 ;薪酬制度灵活 , 注重外部公平 ;培 训 范 围宽 泛 ,不具 规 范性。 高速 /发 展型 具有适度高 风险项 目 ;管理制度健全正 规 ;要求 员 工有高 认 同度和灵 活性 ,关注短期成果 ;非正式 计 划管理 ;职业 生涯 发 展 宽 泛 ;提倡 员 工 参与 绩 效管理 ,采用个体和 团队 以及短期和 长 期考核指 标 ;薪酬制度 注重短期与 长 期 经 理 结 合 ,强 调对 外 对 内公平 ;培 训 内容 宽 泛关注生 产 。 收 获 /理性型 维 持 现 有收益 ,适度消减投 资 ,需要裁 员 ;管理制度 趋 于完善 ;关注效 率和短期指 标 及其成果 ;员 工 认 同度低 ; 分工明确 ,职责 清晰 ,有 职 位 说 明 书 ;职业发 展道路 较 窄 ;绩 效管理以个人行 为 和 结 果考 评为 主 ; 薪酬制度注重内部公平 ;培 训 有局限性 ,员 工参与率低 ,关注生 产 力。 整 顿 /衰退型 利 润 下降， 难 以 维 持；出 现 大 规 模裁 员 ，需要灵活 应对变 革，高 任 务导 向，注重 长 期 结 果， 员 工 职业发 展窄小； 绩 效管理更注重 行 为 考 评 ；薪酬水平低；培 训 没有 计 划。 复 苏 型 进 入 盘 活期，靠消减投 资 大量裁 员维 持生存， 员 工士气低落。非 正式的 计 划管理， 绩 效管理以 团队 和 结 果 为 主，短期与 长 期 奖 励 相 结 合；培 训应 用范 围宽 泛，鼓励 员 工参与，注重提高生 产 力。 不同企业类型的特点和管理对策 三、人力资源管理的任务 一、人力资源管理的价值导向 人力资源管理的最终目标就是为了企业发展创造最大的价值，具体地 来说，它通过组建一支企业发展需要的员工队伍，造就一种能激发员工动 力的新型管理机制，并通过人力资源管理各项职能履行，以实现这种创造 价值的目标。 即：建立队伍形成机制创造价值 人力资源是创造价值的源泉，各类人才是创造价值的主体 。 队伍建设的主要任务是：重视知识、重视人才；构建企业员工培训开 发体系；科学合理地选拔任用和配置人力资源；重视员工职业生涯规划。 运行机制的确立体现在：价值创造价值评价价值分配 人力资源管理价值导向的四个环节与各项管理工作的相互关系如图 1所 示。 价值源泉 价值创造 价值评价 价值分配 管理者 知识者 价值创造 的主体 人才选拔 合理配置 培训体系 职业规划 建立队伍 动态管理 激发动机 进行反馈 给予辅导 人才 选拔机制 任用标准 能力评价 绩效管理 薪酬原则 薪酬水平 薪资结构 薪酬模式 机制形成 管理者 知识者 价值创造 的主体 人才选拔 合理配置 培训体系 职业规划 人力资源管理的任务人力资源管理的任务 小组讨论：如何迎接变革？ n请预测你所在组织有可能发生哪些变革？ n在成功地完成这些变革的过程中，人力资 源管理如何发挥作用？ n为了迎接新的挑战，有哪些现有的流程正 在发生着转变？ n你认为，变革的推动者将扮演什么角色？ 人力资源和组织环境 n 缩小规模 n 机构重组 n 新技术 n 工作场所多样化 n 胜任特征变化的要求 人力资源管理范式的变化 旧范式 新范式 对变革的基本了解 突然的变革常常对 组织的整体业绩产生负 面影响，而且往往在组 织最需要做出出色业绩 时更是这样。 人们为什么抵制变革？ n失去安全感或原有地位 n不再方便 n不信任感或不确定因素 n认知失调 屈服 变革 前进！ 减少变革阻力的八大步骤 有所准备 阐明目的 表现出关心 肯定各种顾虑 重述他人的言论 积极做出反应 取得结论 确定后续行动 n变革需随情况而变 n过渡是指人们接受新状态的心理过程 n不发生过渡，变革就不可能完成 威廉 布里奇斯 管理好过渡期 过渡步骤 n结束旧状态 n中立区 n新的开始 威廉 布里奇 斯 中立区（ 6点危险） 中立区的六点危险 问题不在于我们害怕变革或我们喜欢旧的生活方式，我们害怕 的是处于一种中间状态 ，那是一种很像 空中飞人 在两个吊 杠之间的状态。那是当利纳斯的毯子正在烘干的时候，没有什么 东西可以抓住。 马里林 弗古森（美国未来学家） n 人们对变革的准备水平不同。 n 人们担心他们没有足够的资源。 n 如果没有施加压力，就有可能重回老路。 n 人们感到尴尬，拘谨和不安。 n 人们将集中思考他们必须放弃什么。 n 即使所有的人都进入变革过程，人们还会感到孤单。 n 人们一次只能承受一定程度的变革，并使其起作用。 对变革的反应 建立信任关系 要去信任某一个 的人，这是困难的，有时甚 至是不可能的。但务必获得 他人的信任，这是交流的前 提。 创造变革的组织氛围 沟通 沟通 沟通 基于组织发展战略的 人 力 资 源 开 发 二 .关键人才的胜任特征模型 心理学家麦克米兰的贡献 背景 ：美国外事局甄选驻外联络官（ Foreign Service Information Officers， FSIO） 原因 ：传统能力测验预测效率低或导致不公平 方法 ：行为事件访谈 （ Behavioral Event Interview， BEI） 发现 ： FSIO三种核心胜任特征 （ Competency） 1） 跨文化的人际敏感性 2）对他人的积极期望 3）快速进入当地政治网络 结论 ： 测量胜任特征而非智力 （ 1973 ） 一、胜任特征的概念 1.胜任特征的来源 能 将某 工作（或组织、文化）中 卓越成就 者和表现平平者 区分开来的个体的深层次特征 ，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观 、某领域知识、认知和行为技能， 即任何可以 被可靠测量或计数的、并且能将绩效优秀者和绩效 一般者显著区分的个体特征（ Spencer & Spencer,1990）。 一、胜任特征的概念 2. 胜任特征的定义 Competency： 与优异绩效有因果关联 的行为类型和心理属性。 “能力 ”、 “胜任特征 ”、 “胜任特质 ”、 “胜任力 ”、 “职 能 ”、 “素质 ”、 “胜任素质 ”、 “资质 ”、 “才能 ”、 “受雇用能力 ”、 “ 资格 ”等。 Competence： 必需做的事情及其标准 。 Competency & Competence的区别 一、胜任特征的概念 2. 胜任特征的定义 特点一：深层次特征 胜任特征是跨情境、跨时间的行为或思维风格，是人格中相当深层次 和持久的部分，能够预测个体在广泛的环境和工作任务中的行为。 n 技能 : 完成某工作任务（脑力或体力的）的能力 n 知识 : 对某职业领域有用的信息 n 社会角色 : 个体力图向他人呈现的形象 n 自我概念 : 态度、价值观念和对自己身份的认知 n 特质 : 身体特性和对不同情境的一致性反应机制 n 动机 : 引发外显行为的持续的想法和愿望 一、胜任特征的概念 3. 胜任特征的特点 容易培训 不易培训 选拔 培训 一、胜任特征的概念 3. 胜任特征的特点 特点二：因果关联 知 识 技 能 行 为 工作绩效 特 质 自我概念 动 机 “ 意图 ” “ 行动 ” “ 结果 ” 一、胜任特征的概念 3. 胜任特征的特点 特点三：参照效标 当选用某种特定的标准或准则（胜任特征） 来衡量时，胜任特征确实能够预测个体实际工作绩 效的好坏。 卓越绩效 ：前 5 10人数的工作绩效 合格绩效 ：最低可接受的工作绩效 一、胜任特征的概念 3. 胜任特征的特点 1) 通用性与专业性 特殊性胜任特征 行业性胜任特征 通用性胜任特征 一、胜任特征的概念 4. 胜任特征的类型 基准性 胜任特征 鉴别性 胜任特征 合格绩效 卓越绩效 2) 基准性与鉴别性 一、胜任特征的概念 4.胜任特征的类型 3)核心性与共享性 共享性胜任特征 核心性胜任特征 交界性 共有性 一、胜任特征的概念 4.胜任特征的类型 成就特征 : 成就定向、主动性、关注质量和秩序 助人特征 : 人际理解、客户和服务定向 影响特征 : 影响、组织意识、建立关系 管理特征 : 指挥、小组合作、培养他人、小组领导 认知特征 : 专长、分析思维，概念思维、信息寻求 个性特征 : 自信、自控、灵活性、组织承诺 一、胜任特征的概念 5. 通用性胜任特征的指标系统 n主动性 成就动机 主动性 概括性思维（应对能力） n工作组织 影响他人 团体意识 群体领导 一、胜任特征的概念 适用于各职务的鉴别性胜任特征 5. 通用性胜任特征的指标系统 1.胜任特征模型 的定义 胜任特征模型 （ Competency Model） 是指承担某一特定的职位角色所应具 备的胜任特征要素的总和，即针对该 职位表现优异要求结合起来的胜任特 征结构 。 二、胜任特征模型的构建 企业未来 发展战略 远景 目标 人 力 资 源 战 略 规 划 SWOT 分析分析 内部环境 (长处 / 短处 ) 外部环境 (机会 / 威胁 ) 确定 模型 评估 现状 培训 发展 基于胜任特征模型的 人力资源 管理系统 企业企业 发展发展 目标目标 基于 SWOT 战略分析的评价反馈系统 第一阶段 组织核心竞争力分析二、胜任特征模型的构建 第二阶段 流程变化的新要求分析 生产 销售 服务研究 组稿现在出版业 未来出版业 价值链变化 二、胜任特征模型的构建 第三阶段：胜任特征模型的形成 问卷调查 行 为 事件 访谈团 体焦点 访谈 高管人 员访谈 领 先企 业 的 胜 任特征模 型 对 比研究 胜任特征 模 型 （详版） n O * NET调查 n 胜 任特征 检 索 n 专 用 问 卷 调查 n 组织 文化 诊 断 综合调查数据及领先企业的胜任特征模型，通过访谈整合胜任特征模型，使之具有 战略性 、独特性、未来性和文化性 四大特点，以适应组织发展战略的需求。 二、胜任特征模型的构建 行为评价 反馈量表 （简版） n产量、赢利、质量 上级评定定义绩效标准 确定效标样本 获取数据资料 编码或分析数据 高端团体焦点访谈 验证胜任特征模型 n绩效优异者与绩效一般者 O*NET BEI 问卷 RGT SYMLOG n交叉效度验证 n实证效度验证 获得胜任特征模型 二、胜任特征模型的构建 第三阶段：胜任特征模型的形成 方法一、 O*NET调查技术 方法二、行为事件访谈法 （ BEI） 方法三、汇编栅格法（ Repertory Grid Technique） 方法四、 SYMLOG（ 团体多层次评价技术） 方法五、通用胜任特征模型建构方法 胜任特征模型的构建方法 问卷调查示例 1：关键岗位的职位分析 (O*NET) 经 验 要 求 培训、经验、证书 O*NET 任 职 者 要 求 基本技能 、跨功能型技能 知识 、教育 职 业 要 求 一般工作活动、工作情境、组织情境 任 职 者 特 征 能力、职业价值观和兴趣 工作风格 职 业 特 定 要 求 职业技能、知识、任务、职责 机械、工具和装备 职 业 特 征 劳务市场信息、职业前景、薪酬 问卷调查示例 1：关键岗位的职位分析 (O*NET) n行为事件访谈 （ Behavior Event Interview, BEI） 是 一种开放的、行为回顾式的探察技术，它要求访谈 对象回顾他们在工作中所面临过的关键情境，详细 地描述当时的情境和任务是怎样的，自己当时是怎 样想的，感觉如何，想做什么，确实又做了什么， 结果如何。 STAR (情境、任务、行动、结果 ) 访谈方法示例 2： BEI行为事件访谈 n 行为事件访谈 关键事件法 主观统觉测验 l 把握教育资源发展趋势的能力 l 提供教育资源实现形式的能力 l 提供市场运作和全程服务的能力 某出版社发展战略的三大能力要求 学科教学敏感性学科教学敏感性 市场洞察力 研发与策划 信息加工 分析性思维 理性决策 判断决策 个性特征认知特征 执行特征 任务执行个性品质变革创新 人际交往 销售 代表 文字 编辑 策划 编辑 分社 社长 中心 主任 学习能力 创造性工作 新技术应用 二次集成 变革管理 责任感 正直诚信 个人魅力 成就动机 意志力 自我控制 客户服务 战略实施 资源组织 编辑技能 经营能力 质量控制 应急能力 建立维系关系 人本管理 团队建设 沟通能力 组织协调 关键岗位核心要求：关注客户、培育客户和创造客户 学科教学敏感性 市场洞察力 研发与策划 信息加工 名称 定义 行为指标等级 满 足 客 户 需 要 为客户提 供服务，有帮 助或与之协同 合作的意愿； 具体的行为表 现为理解、满 足外部客户和 内部客户需要 的主动性和坚 持性 。 水平 1 在客户问题出现后做出反应； 水平 2 主动寻求理解客户问题； 水平 3 对解决客户问题充分承担责任； 水平 4 超越客户问题添加服务价值； 水平 5 理解客户深层需要； 水平 6 成为客户的忠诚的建议者； 水平 7 为客户与组织的长期互惠牺牲短期利 益。 胜任特征模型（简版）示例 核心胜任特征：变革型领导行为分析 德行垂范 包括奉献精神、以身作则、牺牲自我利益、言行一致 ，说到做到、严格要求自己等。 愿景激励 包括向员工描述未来，让员工了解单位 /部门的前景 ，为员工指明奋斗目标和发展方向，向员工解释所做工作的意 义等。 领导魅力 包括业务能力过硬、思想开明，具有较强的创新意识 、具有较强的事业心、工作上非常投入，能用高标准来要求自 己的工作等。 个性化关怀 包括在领导过程中考虑员工的个人实际情况、为 员工创造成长的环境、关心员工的发展、家庭和生活等。 绩效管理培训发展 招聘安置 战略规划 变革创新 胜任特征 三、胜任特征模型的应用 生涯设计 工作分析 薪酬设计 关键岗位的胜任特征模型 选拔竞聘 培训发展 绩效评价 结构化面试 360度 反馈评价 工具 作用 三、胜任特征模型的应用 人力资源管理讲座 三 .人员的选拔与安置 基于组织发展战略的 人 力 资 源 开 发 Phase I Phase II Phase III 简历初选 履历核查 专业知识技能测试 基本能力与人格测验 情境评价 录用决策 从基准性胜任特征从基准性胜任特征 (I, II)到鉴别性胜任特征到鉴别性胜任特征 (III, IV)的人才选拔的人才选拔 结构化面试 公 文 筐 Phase IV 一一 .人员招聘的基本过程人员招聘的基本过程 二二 .简历筛选 n 学历要求（内松外紧） n 基础岗位的经验要求（外松内紧） n 书写格式的规范化及英文水平 n 阅历的事实依据（ STAR核查模式 ） n 自我评价的适度性 n 职业生涯的发展趋势 n 推荐人的资格审定 及内容的事实依据 n 求职者联系方式的自由度 n简历的内容核对 n仪表气质特征 n服饰的职业化 n概括化思维水平 n非言语行为（目光接触、面部表情、手 势、体势、空间距离） n职位要求的符合性（高分限制项目） n薪酬要求及联系方式 二 . 简历筛选 初步面试 三 . 心理测试 职业人格测试 根据霍兰德的职业人格理论和我国心 理学家的研究结果，可把职业人格划分为 六种类型： 常规型、现实型、研究型 管理型、社会型、艺术型 基本能力测试要素 言语能力 计算能力 空间想象能力 推理能力 知觉速度 样题 7 测试要素： 空间想象能力 测试题型： 数学图形推理 题目举例 ： ? A B C D 结构化面试是根据特定职位的胜任特征要 求，遵循固定程序，采用专门的题库、评价标 准和评价方法，通过考官小组与应考者面对面 的言语交流等方式 , 评价应考者的胜任素质的 人才测评过程和方法。 四 .结构化面试 结构化面试题库的编制 q智能型 多为对关注热点问题，测试应试者的 分析、综合和判断等思维能力。评价时主要 关注的不是讲述的内容是否与考官想法一致 ，关键是看他（她）的表述是否 自成逻辑， 表现出较高的逻辑思维能力。 情境型 通过问题设置某种情境和任务，以考 察应试者是否具备 应对的素质 。关键在于 设置的问题情境要符合招聘职位的实际情况 和要求，面试中应尽可能地使考生进入这个 情境去投射自己的真实想法。 3.结构化面试题库的编制 q 行为型 通过问题、插话和追问等方式，了解应试者 是否真正的行为反应，验证其能力素质。具体的插 话和追问模式可参考 STAR模式 ： S-Situation 当时的 情境 是什么？ T-Task 具体 任务 是什么？ A-Action 采取了什么具体 行动 ？ R-Results 结果 怎么样？ 3.结构化面试题库的编制 q 投射型 测验者给被试看一张主题不明确的图片，要 求他 / 她尽量发挥想象力，讲一个故事。然后 , 主试按照专门的编码和方法对故事内容进行评分和 解释。 图片投射测验可以避免面试中的称许性问题 ，主要测试 成就动机 等深层次的胜任特征。 3.结构化面试题库的编制 五 .情境评价方法 情境模拟评价通过将被试置于 某种模拟环境中，采用多种测评技 术来观察被试的交往行为 , 对其人际 适应特征作出判断的方法。 基本人际关系倾向因素表 六、录用决策的几个问题 第一、职得其人与过分胜任； 第二、当前需要与长远需要； 第三、工作热情（忠诚度）与胜任特征； 第四、组织发展阶段与用人策略的变化； 第五、班子搭配与个体心理特征的互补性； 第六、特征鲜明与宽容不足（人职匹配）。 小结：人员招聘的基本程序小结：人员招聘的基本程序 n 建立胜任模型 n 市场人才分析 n 选择招聘途径 n 个人简历初选 n 心理测试淘劣 n 面试情境选优 n 个人情况核查 n 录用综合决策 四 .关键人才的绩效评估与发展 基于组织发展战略的 人 力 资 源 开 发 绩效管理指管理者与员工双方就员工的岗 位目标是什么、如何达到目标形成共识，并促 进员工完成目标的管理思想、过程和方法。 绩效管理不仅强调结果导向，更重视在达 到目标过程中与员工的 沟通、辅导和能力 的提 高，主张通过促进 个人发展来促进组织发展 。 一 .绩效管理的概念 1.定义 理论依据一： 马斯洛的需要层次论与 80/20法则 生理需要 (如衣、食、住、行、性 ) 安全需要 社会需要 （如归属、爱） 尊重需要 自我实现需要 20%控制 企业 80% 发展的 优异者 80%控制 企业 20% 发展的 普通员工 保健因素 （没有不满 -不满） （交易型领导） 激励因素 （满意 -没有满意） （变革型领导） 50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50% % 发生频率的百分比 安全感 地位 与下属的关系 个人生活 与同事的关系 薪酬 工作条件 与上级的关系 监督公司的政策 和管理 成长与发展 信任 责任 工作自身 认可 成就 理论依据二： 赫茨伯格的双因素论与激励因素 理论依据三 ：亚当斯的公平理论与内、外部公平 外部公平 （ 20 %）： 市场薪酬水平调查，企业家俱乐部数据库 内部公平 （ 80 %） ： 岗位薪酬因子评价方法，平衡计分卡 q目标管理 -全程指导 q报酬导向 -发展导向 q单维模型（结果） 双维模型（结果 +行为） q单侧度评价 -360度评价与反馈 一 .绩效管理的概念 2.发展趋势 一 . 绩效管理的概念 3. 基本框架图基本框架图 组织战略目标组织战略目标 组织结构设计组织结构设计 部门目标分解部门目标分解 岗位职责、业绩任务和人的胜任特征岗位职责、业绩任务和人的胜任特征 目标应达到的结果、行为目标应达到的结果、行为 考核反馈考核反馈 过程指导过程指导 激励发展激励发展 个人、组织的效能个人、组织的效能 工作积极性工作积极性 持久的竞争力持久的竞争力 培训晋升培训晋升 绩效工资绩效工资 领导下属 组织控制 参与规划 规划 实施 激励 部门经理的职责 一 .绩效管理的概念 4.部门经理的作用 二 .绩效管理的实施 1.实施前提 第一、可操作的 组织发展战略目标 ； 第二、 组织结构图 对各层次岗位的相互关系 有准确的界定； 第三、 内部客户和外部客户 对所分析的岗位 有清楚的要求； 第四、 岗位责任说明书 对于各岗位职责有明 确的描述。 二 .绩效管理的实施 3.操作过程 编制岗位责任书编制岗位责任书 及考核表模版及考核表模版 员员 工工 自我评价自我评价 绩效面谈绩效面谈 与反馈与反馈 组组 织织 多侧度评价多侧度评价 考核、评价结果用于考核、评价结果用于 绩效工资调整和培训发展绩效工资调整和培训发展 过程指导过程指导 激励、反馈和辅导激励、反馈和辅导 管理者和员工管理者和员工 绩效管理方法培训绩效管理方法培训 目标设计 工作目标 行为表现 过程指导 激 励 反 馈 辅 导 考评反馈 工作目标结果 工作行为表现 绩效面谈方法 激励发展 薪酬调整 培训发展 二 .绩效管理的实施 2.实施流程实施流程 财 务 的 角 度 客 户 的 角 度 内 部 流 程 的 角 度 学 习 与 发 展 的 角 度 远 景 与 战 略 价 值 创 造 平衡记分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组 织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。 设计平衡计分卡的目的就是要建立 “ 实现战略制导 ” 的绩效管理系统， 从而保证企业战略得到有效的执行。 86 目标设计的一致性 (平衡计分卡与 KPI的统一） 财务、客户、内部流程、员工发展 个人的绩效目标 组织的战略目标 （工作中心） 部门的绩效目标 客户的要求 （内部 /外部） 岗位的 工作职责 结果目标 数量 质量 成本 时间 行为目标 胜任特征 模型 绩效管理（ KPI）的目标层次 组织绩效目标 收入和利润、质量的声誉、客户满意度、新产品开发 部门绩效目标 质量、服务、成本、创新和客户满意度 个人绩效目标 生产能力、工作质量、技能的运用和开发 职责的履行 激励 反馈 辅导 正式与非正式的奖励 非正式的奖励 正式的奖励 随机性 计划和结构性的 不受时间的限制 在已定的系统和规则中 通常不是钱 通常是钱 易于使用 不易于使用 没有限制 有限制 第二部分：过程监控 89 工资和奖金的关系图 500元 50元 工资 5000元 奖金 5- 7.5元 奖金（工资的 10-15% 以上） 奖金 50-75元 奖金 500-750元 90 职责的履行 激励 反馈 辅导 正式与非正式的奖励 非正式的奖励 正式的奖励 经理或高级经理的感谢信 工资 公司股票 拍拍肩膀 提升 回扣 真诚的感谢 贡献奖 电子邮件（ CC经理） 进步奖 创新奖 生日卡 /蛋糕 /礼物 培训 邀请员工去家里 创造与高层领导接识的机会 非正式的奖励有 1001种 提升应与员工的业务需要和 员工的能力与业绩相联系 高一级的职位 /高的工作目标 管理好员工的期望值 第二部分：过程监控 91 职责的履行 激励 反馈 辅导 有效地使用奖励 奖励要针对每个员工独特的需求 -了解什么可以激励他 /她 奖励要与员工的成就相吻合 - 过分的奖励会打击别人 奖励应及时和具体 -在记忆尚存时，用翔实的事实说明原因 多数情况公开使用 - 让员工个人和团队了解，营造积极的氛围 第二部分：过程监控 92 过程监控 激励 反馈 辅导 正面反馈 正面反馈的要点： 1。具体地说明员工在表现上的 细节； 2。反映了员工那方面的 品质； 3。这些表现所带来的结果和 影响。 第二部分：过程监控 93 过程监控 激励 反馈 辅导 负面反馈 1、 对事不对人 ： 具体地描述员工的行为 ， 耐心 ，具体，描述相关的行为（所说，所做），描述 而不是判断； 2、 不指责 ： 描述这种行为所带来的后果 ，要求 客观 、 准确； 3、 多听 ： 征求员工的看法 ，换位思考， 从员工 角度看问题； 4、 建议 ： 探讨下一步的做法 时，应 提出 具体 建 议 ， 说明这种建议的好处。 第二部分：过程监控 94 怎样向上司提供负面反馈 在非正式场合提意见比在正式场合好 以个人身份提意见比以上下级身份好 个别提意见比公开提意见好 在领导心情舒畅时提意见比其紧张疲劳时提好 在轻松气氛下提意见比在严肃气氛下好 以间接的方式提意见比直接好 95 过程监控 激励 反馈 辅导 辅导的步骤 第一步：讲授 第二步：演示 第三步：让对方尝试 第四步：观察对方的表现 第五步：对于进步给予称赞 或给予再指导 第二部分：过程监控 96 绩效考评的总体构思绩效考评的总体构思 考考 核核 评评 价价 业业 绩绩 结结 果果 行行 为为 表表 现现 97 三、考核反馈的方法 1.总体构思 “业绩考核业绩考核 ”重点看结重点看结 果，即检查职工是否果，即检查职工是否 完成工作目标。考核完成工作目标。考核 结果主要与工薪、奖结果主要与工薪、奖 励挂钩。励挂钩。 “行为评价行为评价 ”重点看过程重点看过程 ，评价工作过程中人的，评价工作过程中人的 行为表现、工作能力。行为表现、工作能力。 主要与员工的培养、晋主要与员工的培养、晋 升、使用挂钩。升、使用挂钩。 工作目标（员工在职位职责范围内所应完成的工作任务） 表 4 工作目标 业绩考核标准 权 重 自 评 上级 评 单项分 数 备注 考核人意见： 总 分 等级评定： 5 超额完成 4 部分超额完成 3 完成任务 2 部分完成任务 1 任务完成情况不太满意 员工绩效考核表员工绩效考核表 根据每项工作目标的完成情况，公正、客观地进行自我评价， 给出每项工作目标完成的等级。 每项工作目标的完成情况分为如下 5个等级： 5 超额完成：该目标超额完成，一般应完成目标的 130%以上。 4 部分超额完成：该目标的完成情况比理想，一般应完成目标 的 100%以上，而在 130%以下。 3 完成任务：该目标基本完成，既 100%完成。 2 部分完成任务：完成了该目标的 70%以上，在 100%以下。 1 完成情况不好：只完成该目标的 70%以下。 98 上 级 其 他 客 户 同 事 我 下 属 自 己 管理者 我 360度反馈评价示意图 3) 问卷调查的七项注意 q 注意考核的实施前提 q 注意选择合适的答卷人 q 注意说明评价的关键日期 q 注意评价者的心理误差 q 注意解释指导语的关键问题 q 注意收卷时需提醒的问题 q 注意调查全程的保密性 q Support 获得高层领导的支持 ； q Commitment 全体员工认可调查的重要性，掌握评分方法； q Anonymity 项目实施过程采取匿名方式； q Feedback 承诺向被评价者反馈，提供解决问题方案。 建议一：注意考核的实施前提 101 建议二： 注意选择合适的答卷人 q 选择会提供真实的、有用的反馈信息的答卷人 q 被评价者可提出不希望哪些人评价自己 ，但要告诉的理由是合理的。 q 被评价者可提出希望哪些人评价自己，但要告诉的理由是合理的。 q 与被评价者有 6个月以上合作共事经历的同事 q 与被评价者经常有工作交往的同事 q 一般只需要有 1名上司参与反馈 q 除被评价者自评之外，其他至少应有 11人参加反馈评价 q 除上司以外，其他答卷人都应承担 3份以上的调查填写。 例如： 上司 1人 下级 5人（或以上） 同事 5人 102 建议三： 注意评价的关键日期 分发调查问卷 : 今天 -3月 3日 填完问卷并收回： 3月 3日 收到反馈报告 : 3月 10日 反馈报告实施： 3月 11-14日 制定职业发展计划 : 3月底之前 103 1、 评价者水平 2、近期效应 3、评分趋势偏误 4、宽松与严格 5、光环效应 6、 “从众 ” 建议四：注意评价者的心理误差 104 建议五：注意解释指导语的关键问题 1、要求大家不要有任何顾虑，根据自己的内心感受来回答。 2、每个问题不要思考时间太久，要独立做答，不要受他人的影响。 3、评分等级是 1-7分，要注意拉开距离。 对于一个人而言，不 可能十全十美，要注意选出他表现最好的项目，也要 注意选出他表现较差的项目；其次，要把这项表现与 其他人相比较之后来评价，也要体现出差距； 4、注意理解题目意思，不要把意思理解反了，评分等级越高，表示符合 度越高，每个题目都选择一个固定的答案，必要时说出实例。 5、不要漏选，所有问题都要选择答案。 105 要当场回收问卷，回收问卷时要 检查问卷是否按要求全部选择完毕， 对漏选的条目要求补充完整。当众进 行封卷工作，并向全体参加调查者致 谢。 建议六：注意收卷时需提醒的问题 106 建议七：注意调查全程的保密性 q 答卷人不用在问卷上写下姓名。 q 填写完的调查问卷直接寄送至评估研究中心。 q 递交的反馈报告用信封密封。 q 参与者和主管部门各有 1份报告，反馈报告只 用于能力发展，不做其它用途。 107 Joharis Windows 你了解自己多少？你让别人了解多少 ？ 公开区 Open 盲 区 Blind 隐蔽区 Hidden 未知区 Unknown 了解 不了解 你知道自己多少 了解 不了解 别人知道你多少 公开区 Open 108 反馈原则一： 发展第一 Focus on priorities 集中于发展的重点 I mplement something every day 落实到每日工作的实施 计划 Reflect on what happens 定期进行反思 Seek feedback and support 寻求反馈意见和支持 Transfer learning to the next level 学以致用，提升到另一 层次 通过反馈，帮助员工产生积极的变化： q 加深对个人胜任特征水平的自我认识和洞察； q 掌握有效工作的原理和方法； q 促进交流沟通和反馈的过程； q 明确个人能力的发展侧重点； q 锻炼领导能力、为今后的发展制定行动计划。 反馈原则二： 寄予期望 皮格马利翁效应 案例 1-1: 销售部绩效考评 (经理 ) 你是公司销售部经理 。黄刚是你部门负责东北地区的销售员，三年前由一个小 公司加入你们部门。前两年黄刚都未能完成销售任务，同时只是把精力用于发展客 户关系，对客户的业务需求了解很肤浅，对产品的了解也很有限。根据这些表现， 你给黄刚的业绩评定连续两年都是及格。 今年，东北地区突然决定做项目 A，你和技术部经理立即组织力量投标，经几 轮奋战，最终拿到了合同。 作为销售工程师的黄刚，在项目期间工作很努力，以建 立各种关系为重点，成为项目组的骨干。 由于项目 A的成功， 黄刚的销售业绩达到 了 130%。 360度评价结果表明，黄刚在与技术工