某移动公司职位、薪酬、绩效

职位、薪酬、绩效 *移动分公司 2010年 3月 单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式 2 目 录 我怎么做，才能创造高绩效团队？三 我怎么做，才能增加收入？一 我怎么做，才能提升职级？二 单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式 3 (一 )移动公司怎么活着？ 网络 业务 市场 用户 收入 1. 企业要赚钱是硬道理。投入少，收入多才能赚钱。 2. 每一个员工都在其中扮演不同的角色，要干好活，而且 要少花钱。 3. 如果员工干不好活，市场竞争力下降，企业收入减少， 就会在市场竞争中消亡，员工同时下岗，个人赚钱无从 谈起。 人才 单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式 4 (二 )你在移动公司扮演什么角色？ 网络 工程建设 传输建设 土建 网络部经 理 1 市 场 营销策划 宣传 渠道管理 新业务管 理 市场部经 理 2 财 务 资金资产 管理 成本管理 主办会计 稽核 出纳 财务部经 理 3 人力资源 薪酬管理 审计 绩效管理 人资部经 理 4 县公司 经营部主 任 数据业务 员 客户经理 渠道经理 营业员 区域营销 中心经理 5 单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式 5 讲一个故事 (三 )你扮演的角色在市场上价值多少？ 一家企业请了一个看门的老同志，一个月 600元。 2年后 ，老同志提出要到 800元，同意了。后来他要求到 1000元，到 2000元，到 3000元，到 5000元，到 10000元。企业开始困惑了 ，一个看门的同志到底市场价值多少钱？ 经过调查，市场价 800 900左右，于是企业就定了一个 标准（看门的岗位）： 1.刚来时，基本工资 600元，考核 200元。 2.经过二年，公司安全一直很好，调整基本工资到 700元， 考核 300元，这是最终价值，不再增加。 这就是职级薪酬的天花板效应。 单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式 6 (四 )角色不同，在市场上的价值不同 职级 网络部 市场部 财务部 人力资源部 综合部 12 经理 经理 11 副经理 副经理 经理 经理 经理 10 副经理 副经理 副经理 9 网络优化 经营业务管理 帐务报表统计与 分析 绩效薪酬管理 经理助理 8 综合管理 营销渠道管理 资金资产管理 综合人事管理 综合文秘 7 工程管理 服务管理 收入核算 党务工作 工会干事、 后勤管理 6 出纳 部分岗位举例 单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式 7 (五 )新员工职位设置一览表 新员工职位设置一览表 职位 职级 初级岗 达到全省 分数线 1级（ 80%） 38% 2级（ 10%） 15% 3级（ 7%） 6% 4级（ 4级以上 3% ） 3.5% 5级 5% 营业类 初级营业员 营业员 中级营业员 高级营业员 值班经理 中级值班经理 高级值班经理 营业厅经理 中级营业厅经理 高级营业厅经理 营业管理 营销类 初级营销员 营销员 区域营销中心经理 中级区域营销中心经 理 高级营销中心经理 数据支持 中级数据支持 高级数据支持 渠道经理 中级渠道经理 高级渠道经理 渠道管理 客服类 初级客户经理 客户经理 中级客户经理 高级客户经理 资深客户经理 客户经理班长 客服管理 建设维护类 初级维护员 值机员 值机长 系统监控员 中级系统监控员 维护员 中级维护员 高级维护员 技术支撑 技术开发 话务代表类 初级话务代表 客户代表 团队长 区域经理 质量检查 业务支撑 内训师 投诉处理 业务指导 综合支撑类 初级岗位 综合事务 行政专员 行政助理 一级稽核员 二级稽核员 三级稽核员 各职级人数 =全员编制数 *各职级比例 单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式 8 (七 )你的收入由哪些部分组成？ 收入 固定工资 绩效奖金 福利 由职级阶次 决定 (1B/2C/3D等 ) n月度预发奖金 (按良好等级 ) n季度奖小清算 n年终奖总清算 n客服人员积分奖 n总经理动力奖 n客户经理星级奖 2000 800 1000 00 n保险（养老、工伤等） n过节费（春节、中秋、 端午节） n津贴（夜班、艰苦） n防暑降温、防寒费 n洗衣费 n健康体检 n公务卡等 单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式 9 （九）怎样增加固定工资？ 2 B 职级 阶次 举例：营业厅经理职位为 2级 某人为 2B 阶次 阶次 阶次 阶次 阶次 0 20 40 60 80 100 分位值 固定收入 1000元 1200元 1400元 1600元 1800元 2000元 、固定工资设定的基本概念？ 单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式 10 （八）固定工资首次认定的方式？ 2007年用工一体化首次认定的职级 任职资格测评 应届毕业生：研究生 6级、本科生 5级 县公司人才招聘：级 县公司定向招聘： 1级 退伍军人（员工子女）： 2级 省公司招聘的新员工，初始职级按招聘文件执行 初始职级是初级 通过省公司统一考核合格后，进入级 分公司招聘的新员工 单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式 11 1 市场价格变化。 （工资市场化、保持工资外部竞争力原则 ，适度领先市场 5%-10%) 3 职位晋升的调整。 扩展了员工工资晋升的通道。 2 公司年度绩效完成情况。 全体员工共同享受企业发展 的成果。 4 年度绩效等级。 根据员工的年度绩效等级评定的结果对基 本工资进行调整 。 (十 )固定工资怎样提升 ? 单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式 12 (十一 ) 职级提升后薪酬的调整？ 固定 收入 岗位职级 c 2级 3级 4级 0 20 40 60 80 100分位值 5级 发展级基础级 标准级初入级 员工职级提升后薪酬平移，只有低于新职位的最低薪酬才调整到 0分 位。要改变原有的易岗易薪的观念为以绩效论英雄的观念。 单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式 13 A阶次 0-3% B阶次 4-6% 0-3% C阶次 7-9% 4-6% 0-3% D阶次 10-12% 7-9% 4-6% 0-3% E阶次 13-15% 10-12% 7-9% 4-6% 0-0% （优秀） （优良） （良好） （合格） （需改善 ） 计算公式 :(基本工资 +岗位补助 )*调整比例 年度调整工资 =(2000+360)*0.08=188.8 （十二）年度绩效等级对分位值和阶次的影响？ 单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式 14 （十三）评为年度需改进的固定工资将会下调 年度绩效等级为 需改进 的人员，原则上自考核结果确 定次月起薪资在原阶次基础上 下调一个阶次 ； 部分确有特殊情况的人员，经所在单位研究，明确考 核标准，报省公司审批同意后可进入 6个月 的岗位考 察期（考察期内待遇不变），通过岗位考察期考核的 ，可保留原薪酬待遇。 单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式 15 (十四 )什么是绩效？ 绩效（关键绩效指标 KPI） -就是你在一个考核期内工作任务完成情况 举例： 序号 指标 目标 评分标准 分数 实际得分 1 净增放号 100户 完成得 20分，每超 1户加 1分上不封顶 , 每少 1户扣 1分扣完为止 20 24 2 大客户离网率 小于 5 大于得 0分，小于得 20分 20 20 3 校信通净增用户数 10 户 完成得 40分，少一个扣 4分 40 32 4 临时安排的工作 按时 20 20 合计 100 96 要感谢领导的授权，因为每一份授权的背后，都凝结着一份信任；因此，要认真对待，因为信任之后 是一份期望。 心语卡 单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式 16 (十五 )我怎么做，才能多拿奖金？ 1.提高工作质量，完成任务。绩效等级最好每个月能评 优 秀 。 2.一个团队一年有多少个优秀？ 绩效等级 部门人 数 部门等级总数 优秀 优良 良好 合格 需改善 部门员工占比 100% 10% 30% 40% 15-18% 2-5% 部门员工人数 5 60 6 18 24 11 1 部门员工人数 8 96 10 29 38 17 2 部门员工人数 15 180 18 54 72 32 4 单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式 17 员工绩效奖（元） =固定工资 *部门绩效等级系数 *个人绩 效等级系数 *人工成本调节系数 +奖金基数（ 200元） 2、部门绩效等级系数 绩效等级 需改善 合格 良好 优良 优秀 部门等级系数 0.6 0.7 0.8 0.9 1 1、人工成本调节系数 =人工成本总额 /固定薪酬 *相关系数 (十六）需改进比优秀、优良、良好、合格差多少钱？ 单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式 18 (十六）需改进比优秀、优良、良好、合格差多少钱？ 职级 需改善 合格 良好 优良 优秀 级 0 0.1 0.15 0.2 0.25 级 0 0.11 0.16 0.21 0.26 级 0 0.12 0.17 0.22 0.27 3、个人绩效等级系数 单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式 19 (十六）需改进比优秀、优良、良好、合格差多少钱？ 举例：某 2C员工的固定工资是 1000元，部门绩效等级为优良。 固定工资 部门绩效等 级 个人绩效 等级 人工成本调节 系数 奖金基数 合计 差额 1000 0.9 0.26 6 200 1604 1000 0.9 0.21 6 200 1334 270 1000 0.9 0.16 6 200 1064 270 1000 0.9 0.11 6 200 794 270 1000 0.9 0 6 200 200 594 单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式 20 （十七）积分绩效奖的计算方法 积分绩效奖 =（服务积分值 +业务积分值） *团队服 务绩效等级系数 *个人绩效等级系数 *奖金调节系数 +奖金基数（ 200元） 客户经理、客户关系后台支持人员服务积分基础值： 300分 /人 营业员、营业后台支持人员服务积分基础值： 600分 /人 营业厅值班经理、客户经理班长服务积分基础值： 1200分 /人 营业厅经理服务积分基础值： 1500分 /人 1、奖金调节系数 =月奖总额 /月度总积分 *相关系数 2、服务积分值 单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式 21 （十七）积分绩效奖的计算方法 七种业务积分：缴费类、新客户类、新业务类、基本业务变更类、 促销类、 大客户服务类、集团客户类积分 营业员和客户经理业务积分值 = 个人各项业务积分 管理人员（营业厅经理、客户经理班长、值班经理）业务积分值 = 团队业务总积分 /所辖团队人数 岗位系数 岗位系数：营业厅经理和客户经理班长 1.2 营业厅值班经理 1.1 岗位系数在试行期间可调整 营业员和客户经理职位调整要及时通知人资部和计费中心 3、业务积分值 单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式 22 (十八 )五险一金费用情况表 项目 个人缴纳 比例 个人缴纳金额 (元 ) 企业缴纳比例 企业缴纳金额 (元 ) 缴纳基数和发放标准 社会保险 基本养老保险 8% 85.2 20% 213 保险缴纳基数是以不低于当地 社会平均工资的 70%-100%不 等 .最高不超过社平公资的 3 倍 . 2007年萍乡的社会平均工资为 1521元 失业保险 1% 10.65 2% 21.3 工伤保险 0 0 1% 10.65 医疗保险 2% 21.3 6% 63.9 大病保险 30 45 生育保险 0 0 0 0 住房公积金 12% 120 12% 120 固定工资或上年度月平均现金收入（假定为 1000元 /月） 合计 267.15 473.85 单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式 23 (十七 ) 福利费用情况表 项目 缴纳基数和发放标准 (元 ) 福利 春节慰问费 1000 端午慰问费 300 中秋慰问费 300 防寒费 600 防暑费 600 合计 2800 津贴 管理津贴 本次人岗配备后新任班长职务的核发班长津贴 100元 /人 加班津贴 劳务派遣员工 =基本工资 /20.83*300%(一年 11个节日可以发加班费 ,平时加班原则上补休 ).合同制员工 100元 夜班津贴 3元 /人 /晚 单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式 24 第一部分关键词： 职位角色 收入 固定工资 绩效奖金 保险福利 固定工资提升：市场价格、个人绩效、公司绩 效、职位提升、职级阶次、分位值 奖金固定工资、个人绩效、部门绩效、公司绩 效、奖金基数，绩效奖（月度、年度）、积分 奖、总经理动力奖、星级奖 福利五险一金、津贴、社会平均工资、固定工 资、公司绩效 单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式 25 哇 !这么多钱啊 ! 单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式 26 薪水不一定是对一个人付出的必然回报，做了很多、回报很少， 物价很高、收入很低，都是现实，但怪不得别人。 为什么总要把自己的收入和别人的收入挂钩，而不与自己的贡献和 综合收获挂钩呢？ 为什么不向绩效好的员工看齐，而总是与绩效差的人相比呢？ 有形的薪水、无形的成长，需要全面看待和评价。 从 “心 ”开始到从 “薪 ” 开始 今天为明天积累 明天从今天起步 单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式 27 目 录 我怎么做，才能创造高绩效团队？三 我怎么做，才能增加收入？一 我怎么做，才能提升职级？二 单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式 28 （一） 构建 H型职业通道 培养企业核心人才 中层管理者 核心专家 基层管理者 高级专家 初级管理者 专家 有经验者 专业能手 专业通道管理通道 管理和专业人员 H 型通道示意图 资深专家高层管理者 初做者 单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式 29 （二）江西移动职位等级是怎样的 ？ 劳务派遣 人员 1-5级 合同制员工 5-19级 省公司决策层 12-15级级 16-19级 9-12级级 6-9级级 1-5级级 省公司中层 单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式 30 现执行职级 +1级 最高不超过 9级 为培养一批学科带头人，打 造精英化的技术人才队伍。公司建 立员工 “H型 ”职业发展通道，营造 爱护人才和激励人才的组织氛围。 专业类职位设置网络、 IT、市场营 销、综合管理等。 （三）江西移动专家人才队伍职位等级是怎样的 ？ 资深专家 核心专家 高级专家 专家 专业能手 14-16级 12-13级 11级 10级 单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式 31 2 在本职位工作满两年、 8级以上职位提升需在县公司工作满两年 ; 3 最近两年年度绩效考核结果均在优良或以上； 1 基本符合本职位说明书任职资格要求 ; （四）提升职级须满足哪些条件？ 通过相应的任职资格测评； (工作时间满 6个月的员工可参加每年 10月全省统一组 织的测评 ,通过绩效表现、培训考核、积分、考试、特 殊奖励贡献等维度评定。） 4 公开竞聘时 ,标准职级向下延伸级（）； 6 年度提升： 连续二年绩效等级为优良或以上。 单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式 32 2 双选： 是指通过直线经理和任职者的双向选拔实现 人岗匹配。 3 组织调配： 是指公司根据工作需要，在内部通过人 员选拔实现人岗匹配。 1 竞聘： 通过公开竞聘选拔实现人岗匹配 （ 5级以上职 位必须竞聘） 。 （五）职位聘用有哪些方式？ 当公司确因工作需要新增职位、人员合理流动有空缺职位。 可通过以下方式按逐级晋升的原则提升员工职级。 单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式 33 (六 ) 职位职级宽极化提升规则？ 固定 收入 某 2职级人员提升到 4级的举例 c 2级 3级 4级 0 20 40 60 80 100分位值 职位职级宽极化： 对于 1-9职级职位，其拓展职级为往上延伸 1职级和往下延伸 2 职级，其中 1职级职位无下延职级， 2职级职位只下延 1级。拓展后的名称为 “初 入级（ P-2）、基础级（ P-1）、标准级（ P）、发展级（ P+1） ”， P代表标准职 级。 10-15职级上下延伸 1级。 5级 发展级基础级 标准级初入级 单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式 34 （七）员工竞聘高一级职位成功后职级怎样调整 ？ 某 人力资源部经理 （现职级为 11级）竞聘 计划财务部经理 （标准职 级为 11级）成功后，新上任时根据现实情况定为 10级经理（初入级） ，称之为副职主持工作。考核期合格后调整到 11级（标准级），三年 后绩效考核结果均在优良及以上（至少一个优秀）可以上升到 12级 。 某 营业厅经理 （现职级为 2职级）竞聘 高级营销中心经理 （标准 职级为 4级）成功后，考核期内还是从 4 2 2级（初入级）开始，考 核期结束后绩效考核结果为优良及以上，可以上升到 4-1=3级（基础 级）。 具体 考核期限 和 聘用期限 以竞聘或双选方案为准。 单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式 35 (八 )如何提升你的职级？ 平时多学习、多积累，把握时机，竞聘高职位。 职级 网络部 市场部 财务部 人力资源部 综合部 12 部门经理 部门经理 11 部门副经 理 部门副经理 部门经理 经理 部门经理 10 部门副经理 副经理 副经理 9 网络优化 经营业务管理 帐务报表统计与分析 绩效薪酬管理 经理助理 8 综合管理 营销渠道管理 资金资产管理 综合人事管理 综合文秘 7 工程管理 服务管理 收入核算 党务工作 工会干 事、 后勤 管理 6 出纳 机会的大门永远为每一个人敞开 但他总是留给哪些有准备的大脑 心语卡 单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式 36 (九 )符合下列条件之一的职级将会下调一级 1 连续 2年 年度绩效等级为 需改善 的人员。同时按内部待岗处理，待岗表现 不佳的，可按国家规定予以解除劳动 合同。 2 连续两次不能通过与职位相应等级的任职资格测评 3 违反公司规定，造成重大负 面影响或损失 4 违反国家法律法规 单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式 37 第二部分关键词： 型通道 级职级设置 提升职位的方式竞聘、双选、组织调配 提升职位的条件职位说明书、工作时间、绩 效、任职资格、 P-3的职级要求 职位的宽级化 :初入级、基础级、标准级、发展级 单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式 38 员工职级提升后薪酬 平移，只有低于新职位 的最低薪酬才调整到 0分 位 。 变易岗易薪的观念 为以绩效论英雄的观念 温馨提醒： 没有怀才不遇，只有功力不够，如果你有悟性和灵气，再加 一些勤奋和坚持； 如果你有勤奋和坚持，再加一些悟性和灵气。 心语卡 单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式 39 目 录 我怎么做，才能创造高绩效团队？三 我怎么做，才能增加收入？一 我怎么做，才能提升职级？二 单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式 40 绩效管理就是利润的管理。而作为 一种管理工具，以其完善的体系、完美 的流程和持续改进的良性循环深得管理 者们的喜爱，正在受到越来越多的关注 和研究，被管理学家喻为管理者的圣 杯。 （一）什么是绩效管理 实际上就是直线经理用于指导、评 估下属工作质量的一种管理工具。 单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式 41 （二）绩效管理有什么作用？ 1 明确企业想要的 结果 3 在过程中学习成长 修正 进步 2 聚焦员工目标和公司 目标 4 创造共同的 价值 单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式 42 有利于更好的进行员工管理有利于更好的进行员工管理 u 评价员工的 绩效 ，实施有效的 衡量 、补偿、激励 人事决策的依据人事决策的依据 u 员工的升迁、任免、加薪等 都涉及到绩效的评估 影响企业的生产率和竞争力影响企业的生产率和竞争力 u 绩效管理贯穿于企业管理的全过 程，也就是企业对利润的管理 有利于更好的帮助员工发展有利于更好的帮助员工发展 u 加强员工自我管理、挖掘员工潜能、 实现员工与上级的更好沟通、提高员 工的工作绩效 （三）绩效管理的重要性是什么？ 单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式 43 公司绩效好和我有什么关系 1.举例： （ 1） KPI=100分，可发给员工的钱总额 100万。 （ 2） KPI=90分，可发给员工的钱总额 90万。 公司绩效好了，个人收入就会增加。 （部门绩效好了，绩效等级系数就高，个人收入也会增加。） 2.千斤重担大家挑，人人头上有指标。 每个人如果真能干好自己的工作，公司绩效就能得满分。 （三）绩效管理的重要性是什么？ 单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式 44 （四）绩效管理有哪三个特点？ 全员性 团队绩效计划 项目绩效计划 员工绩效计划 系统性 职位、薪酬、绩效紧密相联。 财务、营运、市场、学习发展等关键绩效指标缺一不可。 长期性、过程性、辅助性而难于量化的工作目标也不能轻视。 绩效管理的流程是一级管理一级，直线经理负责制。 持续性 年度工作计划、季度工作计划、月度工作计划、 周工作计划 日日跟踪指导 单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式 45 （五）绩效管理的三条原则是什么？ 公正、公平、公开 目标制定由上而下，完成目标的过程由下而上 沟通、沟通、再沟通 单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式 46 （六）绩效管理的四个步骤是什么 ？ 绩效飞轮 持续推进、循环 往复、不断完善 计划 制定目标 辅导 组织施实 考核 检查评估 反馈 总结提高 单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式 47 （七）如何制定绩效目标 公司战略 公司绩效指标 部门关键绩效指标 员工绩效计划 关键绩效指标 工作目标 能力发展计划 绩效管理指标体系的实施和分解是一个自上而下，同时又是自下而上的过程。从 公司的战略开始层层分解，将公司的整体绩效指标落实到每个员工，而将每个员 工的绩效指标连接起来能够帮助所在部门乃至整个公司达到预期目标 员工将企业与 部门的目标融 入个人绩效计 划之中 企业经营绩 效计划是自 上而下的 1、 绩效管理指标体系实施框架 单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式 48 1.成立绩效 管理小组 2.制订实施 计划 3.收集相关 信息 4.形成关键 绩效指标体 系 5.收集各相 关部门的意 见 6.确定关键绩 效指标体系并 下发给各部门 7.培训和沟 通 完成各部门的关键绩效指标体系 完成员工关键绩效指标 2、 设定目标的工作流程 （七）如何制定绩效目标 单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式 49 3、 如何制定明确的目标？ 制定目标的五项原则 是否明确、可否量化评估、是否合理、 是否具有挑战性、有没有时间限制 制定目标的四大关键 责任者、数字量化、分解细化、时间限制 目标制定涵盖的内容 财务类指标、客户类指标、 内部营运类指 标 、 学习发展类指标 （七）如何制定绩效目标 单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式 50 主要绩效指标组成介绍 主要绩效指标是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到 战略目标的绩效管理指标： 学习发展类指标 例如： 新业务服务收入 内部员工满意度 部门协作满意度 每员工收入 公司愿境 公司使命 公司战略 财务类指标 例如： 投资回报率 现金流量 盈利率 利润客户类指标 例如： 客户满意度 市场份额 用户数量 平均用户收益 内部营运类指标 例如： 安全事故率 工程项目完成周期率 工程项目质量 返工率 单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式 51 4、 目标的确定要有依据目标的确定要有依据 上级要求（战略方针、目标、任务、指标）上级要求（战略方针、目标、任务、指标） 现存问题（技术、管理）现存问题（技术、管理） 顾客意见和期望顾客意见和期望 双方一致认可双方一致认可 （七）如何制定绩效目标 单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式 52 5、 分解关键绩效指标的主要原则 与业务单位的经营目标相关 u 体现业务单位的工作重点 与员工的岗位职责直接相关 u 包括直接管理的工作及密切参与 协调支持的工作 体现部门和岗位工作重点 u 促使管理者集中注意力，为工作 有限排序 与部门的直线经理强相关 u 部门层级的关键绩效指标可以选择用于直线经理 （七）如何制定绩效目标 单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式 53 举例 2009年 9月员工绩效计划书 直线经理 姜建祁 员工 朱莉 序号 指标 目标 评分标准 分数 实际得 分 1 收入 40000万元 超过得满分，少 1扣 1分 30 30 2 净增放号 100000户 完成得 20分，每超 1000户加 1000分上不封顶 , 每少 1000户扣 1分扣完为止 10 24 3 利润 10000万元 大于得满分，少 1%扣 1分 30 30 4 投资 投资占收入小 于 25 小于得满分，大 1%扣 1分 10 10 5 客户满意度 大于 80 大于得满分，小 1%扣 1分 20 18 合计 100 112 绩效等级 : 优良 直线经理签名 : 员工签字名 : （七）如何制定绩效目标 单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式 54 市区营业部经理年度绩效计划示例 单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式 55 市区营业部经理年度绩效计划示例 单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式 56 （八）怎样在实施过程中进行辅导 3 改革、创新 4 标准化、制度化、流程化 1 学习、借鉴、复制 2 改进、优化 单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式 57 （九）怎样进行检查评估 3 三每：每人、每天、每件事 4 三对照：对照目标、对照过程、对照结果 1 检查的五定原则：定时、定点、定人、定量、定责 2 两会制度：晨会和夕会 员工只做你检查的事 员工不会做你期望的事 温馨提醒 5 重要工具：行动成功日志 单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式 58 （十）怎样进行绩效总结 激励措施：奖要奖得心花怒放 处罚措施：罚要罚得胆战心惊 企业是个优胜劣汰的组织，一切绩效导向数字说话 单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式 59 1、 如何与员工沟通达成利益共同体？ 员工完成任务的条件 员工需要提供帮助 员工的能力素质 员工过去完成的目标 员工拥有的资源 利益共享员工所处的环境 绩效管理不是牺牲员工的利益而满足团队的绩效，而是要提升员工积极 性、开发员工的潜能、发挥员工的聪明才智，整合资源达到一个共同的目标 ，实现价值最大化。 （十一）怎样与员工进行绩效沟通 单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式 60 2、 绩效沟通前的准备工作有哪些？ 认真做好员工绩效计划书， 及时进行考核。 M1 真实记录每一个细节。而做 好记录的最好办法就是走出 办公室，到能够观察到员工 工作的地方进行观察记录。 M2 将记录的员工绩效表现，形 成绩效档案。对关键事件要 特别关注。 M4 M3 绩效管理流程下的绩效评 价就不再是暗箱操作，也 不需要暗箱操作。 （十一）怎样与员工进行绩效沟通 单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式 61 正面沟通和负面沟通。 3、 沟通的方法有哪些？ 正式沟通和非正式沟通 书面沟通和口头沟通。 （十一）怎样与员工进行绩效沟通 单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式 62 4、 沟通时应注意把握的问题 3 集中在绩效，而非性格特征 5 优点和缺点并重 4 着眼于未来而非纠缠过去 6 避免对立和冲突 1 鼓励下属说话 2 认真倾听 （十一）怎样与