岗位说明书及岗位价值评估

岗位说明书及 岗位价值评估 一、工作分析的意义 二、岗位说明书的撰写 三、岗位价值评估 引言管理者经常遇到的一些困惑 n 为什么这项工作每个部门都说 不归他们管 ？ n 为什么会有功劳大家争， 有责任没人担 ？ n 为什么会 有工作没人去做 ，贻误战机？ n 为什么有的员工 不知道自己该做些什么 ？ n 为什么招聘的员工，会常常 不符合要求 ？ n 为什么经理人员 难以确切地评价下属员工 工作成绩是好是坏？ n 确定员工 岗位工资 的高低，根本上什么是 决定因素 ？ n n 我们并不了解每个人的 工作量是多少 ？ n 我们并不了解 如何有效地发挥 每个人的作用？ n 我们并不了解员工的应该 如何有效地考核与激励 ？ n 我们并不了解部门和部门、岗位与岗位之间应该 怎样配合 ？ n 怎么办？ 明晰职责 界定范围 工作时间 为什么要进 行这项工作 工作 岗位 工作内容 如何工作 面对管理中出现的问题，明晰职责、界定范围则是人力资源管理活动的切 入点 数量 部门对编制的要求 质量 岗位职责 岗位任职资格 人力成本预算 培训需求的来源 岗位的特定要求 绩效考核结果 员工个人发展需要 培训课程的选择 不同岗位侧重不同 绩效是什么？ 绩效即完成工作职责 的程度 绩效指标的来源 绩效指标从根本上来 源于工作职责 岗位价值源于什么 ？ 工作职责的内容 工作职责的复杂程度 与工作匹配的风险 与工作匹配的责任 工作环境 要理顺人力资源管理的思路，解决管理中的问题，需要从部门 管理和岗位管理入手进行深入分析 招聘 培训 绩效 薪酬 完成人力资源管理的提升，对部门和岗位进行深入研究是基础性工作。 一般来讲，组织、业务发生变化时需要进行工作分析 n企业刚成立时 n组织规模发生变化时 n组织结构发生变化时 n建立新的部门 /岗位时 n新的管理模式导入时 n人员结构发生变化时 n岗位新增工作内容时 n新技术新工艺导入时 n企业涉足新的行业时 n外部客户的需求发生变化时 组织本身发生变化 业务发生变化 由此可见，工作分析是本次人力资源咨询内容中的基础工作 岗位职级矩阵 岗位职级矩阵是对各岗位在企业中的相对价 值排序，岗位说明书将是排序的重要依据， 即根据对其中界定的岗位职责、任职资格等 信息对岗位的价值进行衡量 工作分析 考核指标的确定 考核指标的确定是绩效管理方案的重点之一 ，任何层级员工的绩效完成从根本上都是在 完成工作职责，因此工作职责是提取考核指 标的重要来源之一。 薪酬管理 绩效管理 岗位说明书撰写的流程 确定模版 组织相关培训 各部门和相关人员撰写 直接上级修改、确认 正略钧策项目组提出专业修改意见 定稿 相关领导审阅 一、工作分析的意义 二、岗位说明书的撰写 三、岗位价值评估 岗位分析的定义和目的 传 达 组织 的期望 能够 把组织实现战略的职责落实到具体 组织成员，确保组织正常运转，支持组织 目标的实现 为 任 职 者确定 组织 要求他 应 做的 贡 献。 也是各 级 管理人 员 用来确保其下 级 了解他 们 必 须 取得什么成 绩 以及 评 价他 们绩 效的 标 准的基 础 性工具。 岗 位分析的目的 为 人力 资 源管理提供基 础 信息 招聘：明确了解一个 岗 位的性 质 ，从而 评 价 内部和外部求 职 者的能力和 经验 是否适合 岗 位需要 培 训 与开 发 ：制 订计 划以适当地 训练 个人 ， 满 足特定 岗 位的需要 绩 效管理：按照 应负责 任衡量 业绩 薪酬管理：按照主要的 职责 确定其价 值 ，作 为给 付薪酬的因素之一 岗 位分析的定 义 岗位分析是人力资源管理的基础工作，通过岗位分析使任职人了解岗位的主要信息，对工作的目 标、职责和所需要的知识技能形成共识，并使岗位工作的目标、职责以及岗位任职人需要掌握的 知识和技能与组织的发展目标相联系。 岗位说明书模板 基本信息 工作职责 工作关系与权限 任职资格 工作环境 岗位说明书的撰写基本信息 岗位名称：按照最新的岗位设置来撰写所在岗位的名称 所属部门：按照最新的部门设置来撰写本岗位所在的部门名称 岗位编号： 最终确定职位说明书后统一编号，如： GE-HR-01 编写日期：岗位说明书编写的时间 举例： 1、岗位名称 生管部经理 3、岗位编号 2、所属部门 生管部 4、编写日期 岗位说明书的撰写岗位设置目的 在 依 据 之 下， 做 工 作 内 容， 以 达 到 工 作 目 的 结果、市场份额、 利润、销售量、数量 、 产量、 质量、服务 、 有效性、期限、 安全 法律、法规、原理、 原则、准则、政策、 战略、指导、指示、 模型、方法、技术、 体系、做法、程序、 条件、领导 组织、指导、推荐、 计划 岗位设置目的： 岗位设置目的即设立该岗位的目的或岗位存在的意义，是对该岗位主要工 作内容的概述 “三段式 ”描述方法： 举例： 人力资源部人力开发管理岗的岗位设置目的概述： 根据战略目标和部门年度经营计划责任书的要求，协助部门经理，规划、组织、推动、 管理的人力资源管理与开发工作，以达到建立健全人力资源管理体系、提升人力资源管 理水平的目的。 指该岗位的主要的日常职责，而非个别特例的职责 对于管理人员，其职责包括以下内容： 工作计划、组织与流程管理、制度体系建设 其他的职责为本部门内的业务管理方面的职责 人员管理 职责的最后一条统一为： 完成领导交办的其他工作 职责项总数在 8 10条左右，避免使用简称和缩写，以保证 职责描述通俗易懂 用谓语 +宾语 +解释性短语 ”的句式结构来描述该项职责的主 要内容 岗位说明书的撰写工作职责描述 工作职责描述 主要工作职责 1、制定公司人力资源发展规划、年 度招聘计划和人事管理制度； 2、密切各部门工作关系，加强与各 部门的协作配合，做好衔接协调工作 ； 3、负责公司各部门的定岗定编及员 工招聘、甄选和录用工作； 4、负责公司外部人才储备体系及内 部人才梯队建设，对人才任用提出建 议； 5、完成领导交办的其他工作 解释性 语句句式 说明 动词始终应以行动为导向 解释性语句进一步对简述加以说明，如说明方式、目的、周期等 动宾结构 职责概述 具体描述 示例：人力资源部经理工作职责 岗位说明书的撰写主要工作职责中部分常用动词 l针对制度、方案、计划等文件 编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报 、下达、备案、存档、提出意见 l针对信息、资料 调查、研究、收集、整理、归纳、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知 、发布、维护、管理、比较、复制、计算、分析、创新、整合 l关于某项工作（上级） 组织、指导、安排、协调、指示、监督、分配、控制、牵头负责、引导、 诱导、技术指导、教导、诊断、督导、顾问指导 l关于某项工作（下级） 检查、核对、收集、寻获、提交、制作、进步、服从、承办、完成、执行 、建立、参与、处理、设置、制造、设计、联系、磋商、生产、配合、协助、 建议、服务 l关于某项工作（平级） 配合、磋商、协同、协商、交涉 l 岗位说明书的撰写工作职责部分小结 如何界定岗位职责 ？ l每个岗位的职责是该岗位所在部门职责的分解； l指的是主要职责，即要求任职人用 80%以上工作时间完成的各项重要的和主要职责； l注意不要和其他岗位有交叉。 如何描述职责 ？ l描述的是工作内容的基本事实，而非对之进行评价或提出主观要求； l要将具有相同特征的事项归类总结为一项工作； l尽量避免对工作职责进行笼统的描述； l使用动宾结构来描述职责； l每个岗位的职责一般要限制在 10条之内。 如何在描述过程中运用动词 ？ l“ 三个避免 ” ：避免使用有歧意的词语，避免使用不必要的词语，避免使用过分独特的名词； l“ 一个强调 ” ：着重通过动词强调能带来某一最终结果的行动，该行为最好便于衡量。 岗位说明书的撰写主要工作关系 工作关系是指某一岗位在正常的工作情况下，主要与组织内部哪些部门和哪些岗位发生工作 关系，以及需要与组织外部哪些部门和人员发生工作关系。 偶尔发生联系的部门和岗位一般不列入工作关系的范围之内。 工作关系的含义 工作关系的内容 该岗位在组织中的位置 直接上级岗位名称：按照最新的岗位设置来填写直接汇报的上级领导岗位的名称，而 不是该岗位上任职人的姓名 直接下属：全部直接下属岗位名称之间用 “、 ”分开 任职者在工作中形成的关系 该岗位的任职者在工作过程中与组织内部、外部的部门、人员之间形成的工作关系， 主要关注联系的对象。全部联系对象名称之间用 “、 ”分开 岗位说明书的撰写岗位权限 岗位权限的含义 岗位权限，是指根据岗位的工作目标与工作职责，组织赋予该岗位的决策范围、层级与控制 力度 该项目主要应用于管理人员的岗位描述与岗位评价，以确定岗位 “对组织的影响大小 ”和 “过失 损害程度 ” 岗位权限的表示方法 人事权限：批准 类（或级）以下员工的录用、考核、升迁、出差、请假等； 财务权限：批准 元以内的 费用； 业务权限：批准 （事项）。 岗位说明书的撰写 “任职资格 ” “学历 ”一般填写： *学历或同等学历，如：中专或同等学历 请从以下学历中选择： “初中 ”、 “中专 ”/“高中 ”、 “大专 ”、 “大学本科 ”、 “硕士 ”、 “博士 ” 注意： 这里的学历指：能胜任该岗位工作所要求的最低学历，而非任职人的实际学历 学历 专业背景 专业知 识和技 能 应持资 格证书 相关工 作经验 能力 / 素质要 求 岗位说明书的撰写 “任职资格 ”（续一） “专业背景 ”指完成岗位工作所要求的专业： 管理类：企业管理、工商管理、经济管理、战略管理、市场营销、人力资源 管理 经济、财会类：会计、审计、财务管理、投资经济 法律类：法律、经济法 其他：计算机应用、文秘 学历 专业背景 专 业知识 和技 能 相 关工作 经验 能 力 /素 质要求 应 持资格 证书 岗位说明书的撰写 “任职资格 ”（续二） 根据该岗位实际专业知识和技能的要求撰写： 经常使用的动词有： 精通、熟练使用、熟悉、掌握、了解等动词 例如： 熟悉产品结构、工艺、制作流程 熟练操作一般办公软件 学历 专业背景 专 业知识 和技能 相 关工作 经验 能 力 /素 质要求 应 持资格 证书 岗位说明书的撰写 “任职资格 ”（续三） 根据行业或职业的实际要求，撰写所需达到经验水平，使用年限来表示 注意： 这里的工作经验年限指的是能胜任该岗位工作所要求的最低年限，而不是任职 人实际的工作年限 例如： 五年鞋类制造经验或相关岗位工作经验 学历 专业背景 专 业知识 和技能 相关工 作经验 能 力 /素 质要求 应 持资格 证书 n能力 举例：填写该岗位最需要的四项能力和素质 计划能力执行能力决策能力领导能力团队建设沟通能力 /信息收集能力 组织能力 /激励能力学习创新能力管理技能解决问题能力协调能力 谈判能力冲突管理说服能力公共关系表达能力公文写作能力等 n对能力的要求程度分为四个等级：基础 /中级 /高级 /专家 如对 “人力资源部经理 ”的能力要求为：应具备较高的计划能力、组织能力、协调 能力与团队建设能力 岗位说明书的撰写 “任职资格 ”（续四） 学历 专业背景 专 业知识 和技能 相 关工作 经验 能 力 /素 质要求 应 持资格 证书 岗位说明书的撰写 “任职资格 ”（续五） 根据各岗位的工作特点，对于某些岗位需要持有某类资格证书方能上岗，也应列在任职资格中 例如 会计应持有会计从业资格证书 程序员应持有全国计算机等级三级证书 学历 专业背景 专 业知识 和技能 相 关工作 经验 能 力 /素 质要求 应 持资格 证书 岗位说明书的撰写工作强度与环境 工作环境的含义 工作环境是指工作的物理环境和心理环境。一般情况下，岗位描述中所讨论的工作环境应考 虑工作的地点、时间、工作压力因素及工作危险性等。 示例 本岗位工作主要是在白天正常上班时间进行，每周约需 10-20小时的加班，绝大多数时间在 固定的室内地点办公，对体能无特殊要求，在遵守劳动纪律的情况下基本上无风险 一、工作分析的意义 二、岗位说明书的撰写 三、岗位价值评估 岗位和岗位价值 n 在特定的组织中，在一定的 时间 和 空间 内，由一名或多名员工承担 若干 项任务 ，并具有一定的 职务 、 责任 和 权限 。 n 岗位是员工 工作责任 和 权限 的统一。 n 岗位是构成组织的基本单元。 n 就是岗位的贡献度，即一个岗位所承担的责任和对组织的贡献所形成的 价值的大小。 n 这种价值是一种相对价值，是与其他岗位在同一评价标准下的比较所得 到的排序。 岗位 岗位价值 岗位价值评估概述 岗位价值评估是 20世纪 20年代初工业化国家的工业工程专家提出的，它是一种技术性 管理方法，是通过对岗位系统进行考察、分析、比较和多因素调查，来确定岗位的相 对价值。它把劳动者的负荷与紧张的概念抽象化，把岗位系统化（人机环境）， 使岗位之间具有可比性。目前这种技术方法在美国、德国、日本等国得到了广泛应用 。 人们所从事的工作是他们将要得到多少经济报酬的一个主要决定因素。公司根据他们 所从事工作的价值、责任以及其他与工作相关的因素（例如工作环境），予以支付报 酬。 岗位价值评估是经济报酬系统的一部分，企业据此决定一项工作与其他工作的相对价 值。岗位价值评估的基本目的在于，消除由于不合理的工资支付结构造成的内部不公 平的支付状况。 岗位价值评估的定义 岗位价值评估，又称岗位价值评估或岗位评价，是使用统一的、合理的、事先确定的 规则和标准，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，使岗位之间 有对比的基础，以确定岗位相对价值的过程。 岗位价值评估的理论假设是对于不同性质的工作岗位，不论岗位的工作内容是否相同 ，都可以通过对比岗位背后所隐含的付酬因素，确定它们的相对价值，并据此确定岗位薪 酬。 对岗不对人 p 岗位价值评估只根据被评价岗位本身的性质与工作内容 ，以其岗位说明书为基础，不考虑现有任职人的特点与 情况，也不需考虑外界人才市场的价格与条件； 衡量岗位 的相对价值 p 岗位价值评估衡量的不是该岗位的绝对价值。它是根据 预先规定的衡量标准，对岗位价值的主要影响指标逐一 进行测定、评比、估价，由此得出各个岗位的量值，使 不同岗位之间有对比的基础； 仅考虑岗位相对 于本公司的贡献 p 进行岗位价值评估的时候不必考虑其它单位或其它行业 该岗位的情况，只将其定位在本单位进行价值的评估 岗位价值评估的原则：岗位价值评估是对岗位的相 对价值进行评估，因此具有以下三个基本原则 岗位价值评估的特点 岗位价值评估有以下特点： 对岗位进行系统地、客观地评估 评估的是岗位之间的相对价值，而不是绝对价值 “对岗不对人 ”，即岗位价值评估的对象是企业中客观存在的岗位，而不是任职者 岗位价值评估的应用： 帮助建立起规范的岗位等级 体系 L L-1 L-2L-2 L-3 L-3 L-1 L-2 L-2 L-1 L-2L-2 L-1 L-2L-2 L L-1 L-2 L-2 L-3 L-3 L-1 L-2 L-2 L-1 L-2 L-2 L-2 L-2 基于行政层级的等级体系 基于岗位价值的等级体系 L-1 示例 形成清晰的岗位等级矩阵 岗位级别 高层管理序列 中层管理序列 职能序列 项目管理序列 工程技术序 列 技术序列 20 总经理 13 副总经理 12 总工程师 部门总监 /副 高级项目经理 经理 /副 10 中级项目经理 专业设计师 9 主管 项目经理 /副 造价师 施工主管 园建工程师 工程师 8 会计 项目经理助理 绿化工程师 造价师 人事专员 水电工程师 设计师 行政后勤专员 园林工程师 园艺师 出纳 施工技术员 施工员 6 资料员 司机 5 厨工 4 清洁工 示例 薪酬调查 确定 薪酬水平 设计 薪酬结构 制定与考核 的挂钩办法 形 成 薪 酬 方 案 工作分析 岗位价值评估 形 成 薪 酬 制 度 不同岗位对企业的价值不同，也就对应着不同的薪 酬水平，正确评估各个岗位的价值是确定薪酬水平 的重要手段和必要环节 岗位价值评估 工具的基本理论依据是从岗位的投入、过程及 产出三个方面综合考虑岗位的综合价值。现在国际上常用的 评估工具主要包括海氏、美世、翰威特三种评估工具 投入 知识技能 过程 产出 工作特性 工作条件 沟通技巧 组织业绩 影响 管理难度 以 “投入 过程 产出 ”为岗位价值链，设计若干评估要素 因素举例 组织影响 职务影响 创新 维度序号 维度名称 维度权 重 序号 因素名称 因素权重 一 任职资格 20% 1 学历水平 6% 2 知识技能 8% 3 工作经验 7% 二 管理责任 10% 4 下属人数 4% 5 监督难度 6% 三 沟通协调 10% 6 内部沟通 4% 7 外部沟通 6% 四 工作特性 25% 8 工作独立性 6% 9 工作复杂性 6% 10 工作创新性 13% 五 工作条件 10% 11 工作条件 10% 六 组织业绩影响 25% 12 组织业绩影响 25% 投 入 过 程 产 出 岗 位 价 值 链 等级 学历水平 1 中专 /高中及以下 2 大专 3 本科 4 硕士 5 博士 因素 1：学历水平 注：胜任岗位工作最低的文化程度要求 部门副经理 及以上的岗位：通常要求本科及以上学历； 主管 /工程师岗位 ：通常要求大专及以上学历，对于专业技术要求较高的一些岗位，如产品部的岗位， 通常要求本科以上学历（ 对实操性要求高的通常要增加岗位工作经验） ； 普通岗位 ：通常要求大专及以上学历；对于学历要求不高的岗位，如司机、保洁、值班员等岗位，通常 要求高中或初中即可 注：以上为行业通常要求，不排除特别优秀的员工可以破格录用 等级 知识技能 1 了解某一领域（现场施工、技术研发、苗木培育、职能管理，下同）内某一细分专业的初浅的知识 ，初步具备相关业务技能， 能够处理工作中可能出现的 简单问题 。 如保洁员 2 介于 1、 3之间 如厨工 3 基本掌握某一领域内 某一细分专业的知识 ，基本具备相关业务技能， 能够处理工作中出 现的 一般性、常规性问题 。 如行政文员、出纳 4 介于 3、 5之间 5 深入掌握 某一领域内 某一细分专业特定的 知识 ，熟练掌握相关业务技能，能够判断和处理工作中出现的一些 较为复杂的问题 。 如会计主管 6 介于 5、 7之间 7 深入理解某一领域内某一细分专业的深层理论和知识，能 运用先进的知识与经验来创建 新方法、方案与规程 ，并能将其运用于解决专业领域中的实际问题， 能够 判断和处理工 作中出现的各种复杂的问题 。 如财务部经理，产品部经理 8 介于 7、 9之间 9 精通某一领域内某个或多个细分专业理论知识，广泛而深入理解某一领域内若干相关专 业的理论与知识，熟练具备多项业务技能，是 某一领域内某个或多个细分专业的内部专 家， 能够正确分析、判断和处理某一领域内的重大和复杂的问题 。 如总监，资深专家 10 介于 9、 11之间 11 精通某一领域相关专业的理论知识与业务技能，并广泛理解其他领域的理论与实践知识， 能够正确分析、判断和处理严重影响公司整体运营的重大和复杂的问题 。 如总经理 因素 2：知识技能 等级 工作经验 1 1年以下 2 1-2年 3 3-5年 4 6-9年 5 10年及以上 因素 3：工作经验 注：胜任岗位工作最低的相关工作经验要求 总经理、副总经理 ：通常要求 10年及以上工作经验 总监级岗位 ：通常要求 8年及以上工作经验； 部门经理、副经理岗位 ：通常要求 5年及以上工作经验； 主管 /工程师岗位 ：通常要求 3年及以上工作经验； 普通岗位 ：通常要求 1-2年工作经验，对于工作经验要求不高的岗位，如前台、文员、统计等岗位，通 常 1年以上相关专业工作经验或优秀毕业生即可； 注：以上为行业通常要求，不排除特别 优秀的员工可以破格录用 因素 4：下属人数 注： 包括直接和间接下级总人数 等级 下属人数 1 0 2 1-10 3 11-20 4 21-50 5 51-100 6 101-200 7 201-500 8 501-1000 因素 5：督导难度 等级 督导难度 1 不需要 对其他岗位进行指导和监督。 如业务员，操作工 2 偶尔需要 对其他岗位进行指导和监督，以更好地完成本职工作。 3 需要指导或监督 其他岗位完成工作，但 没有固定的下属 。 如出纳 4 介于 3、 5之间 5 下属为从事一般标准化的工作的普通员工 （工程、技术或职能管理人员），本岗位通常从事与下属相似的工作。 如人事主管 6 介于 5、 7之间 7 下属中包括中级工程师、技术人员或基层管理人员，本岗位大部分时间 负责制 定本专业领域制度、流程 、操作规程和技术规范， 任务分配、指导及审核，部 门之间协调等工作 。 如部门经理 8 介于 7、 9之间 9 下属中包括高级工程师、技术人员或中层管理人员，本岗位大部分时间 负责建立本部门工作标准，检查工作结果和处理例外突发事件，多个部门之间协调等 。 如各中心总监 10 介于 9、 11之间 11 下属中包括销售、技术专家或高层管理人员，大部分时间负责研究企业 长远发展问题，制定重大决策 ，维护高层人际关系，处理突发事件。 如总经理 因素 6： 内部沟通 等级 内部沟通 1 和公司 内部 其他岗位 基本无工作联系 ，不需要沟通和协调。 如操作工 2 和公司 内部 其他岗位存在简单工作联系，仅限于 例行性日常信息交流 。 如司机 3 和公司内部其他岗位存在一般的工作联系，需要一定的沟通技巧，以便 沟通和协调特定工作上所需的信息或解释存在的问题 。 如秘书，产品研发工程师 4 介于 3、 5之间 5 和公司内部其他岗位沟通频繁， 需要有技巧地了解他人意见 ，并对一般难度的 争议问题进行讨论和协调 。 如财务经理 6 介于 5、 7之间 7 和公司内部其他岗位存在 复杂的工作联系 ，需要运用多种技巧获取有价值的 信息， 在提出或讨论一般难度问题时需要谋略、技巧和远见，以便 寻求他人的合作 和支持 。 如各中心总监 8 介于 7、 9之间 9 工作中涉及到公司内部高层或各业务单元 /部门间复杂和困难的协调工作，需 要高超的沟通技巧，能够果断采取有效措施解决问题，并 整合公司内部高层 或各业务单元 /部门之间不同意见 。 如总经理 因素 7：外部沟通 等级 外部沟通 1 很少需要与外界接触，甚至无需对外工作联系。 如清洁工 2 需进行指定范围内对外的 日常工作联系和接触 ，向 外部有关机构定期 提供信息或办理日常事务。 3 与特定的一些客户或机构保持持久及良好的关系，在获取或提供信息时需要一定的礼仪与技巧。 如研发工程师 4 介于 3、 5之间 5 需 经常主动开展及建立与外界的良好关系 ，保持多方面的接触，但联系性质相似，包括完成特定项目、确保客户接受企业的产品及服务、增进公司信誉等。 如业务员 6 介于 5、 7之间 7 对外工作联系涉及复杂且困难的状况 ，必须以娴熟的沟通技巧、人际关系技巧与应变能力来处理，处理方式和结果会影响企业的信誉和业务的成败 。 如大区经理 8 介于 7、 9之间 9 与那些对公司信誉、服务质量与利润有重大影响的机构或人士进行高难度的协商与 交流，通常包括与客户、供应商、行业协会、政府或其它公司人士等，需要极高的 沟通技巧、人际关系技巧和应变能力，以促成企业重大问题的解决。 如总经理，副 总经理 等级 工作独立性 1 主管制定好做什么 ,何时做和如何做并在每一环节进行监督； 职责清晰明确， 按照既定的流程工作，但有时需要根据情况做出适应性调整。 如操作工，清洁工 2 介于 1、 3之间 3 主管制定做什么和何时做并在 主要环节进行监督； 职责 遵循常规的方法和实践，同时需要根据自已的经验和灵活性提高效率， 如质量控制 4 介于 3、 5之间 5 根据上级 主管制定的目标 ,遵循一般性的指导， 较为 独立地实施工作 ， 工作过程及结果接受阶段性的检查和指导 。 如业务员 ， 总账会计 6 介于 5、 7之间 7 根据上级主管制定的目标和原则性指导 ,任职者基本独立地实施工作，工作结果接受上级检查 。 如预结算部经理，总经理助理 8 介于 7、 9之间 9 根据总体战略目标，任职者独立地实施工作， 向上级定期汇报工作结果 。 如财务总监 因素 8：工作独立性 等级 工作复杂性 1 工作中可能遇到的问题都很明确单一，属于 常规性质问题， 存在明确的唯一的解 决方案 ，只需遵照一份既定的行动计划 ，在明确指示下例行公事。 如清洁工、搬 运工 2 介于 1、 3之间 3 工作中可能遇到某些问题，问题已确定，存在多种备选方案， 按照既定的方法进行分析，并选择一种方案解决 。 如实验员， QC 4 介于 3、 5之间 5 工作中可能遇到多种多样的问题，问题已确定， 存在一些备选方案但不足以解决问题 ，需要按照既定的方法进行调查和分析，并选择最优行动方案。 如采购经理 6 介于 5、 7之间 7 工作中可能遇到较复杂的情况，必须首先发现问题所在，并确定问题的性质，进行 针对性地调查和分析，确定解决方案 。 如高级工程师，大区经理，总监 8 介于 7、 9之间 9 工作中经常遇到极为复杂的情况，必须首先发现问题，并区分主要问题和次要问 题，然后针对主要问题进行详细调查和深入分析，提出多个备选方案以备决策。 如总经理；副总经理等 因素 9：工作复杂性 等级 工作创新性 1 岗位工作遵循既定的原则、流程、技术或操作规程等， 不需要创新 。如前台文员、成本会计、出纳 2 介于 1、 3之间 3 在遵循既定原则、流程、技术或操作规程等基础上， 工作中偶尔需要进行局部改良或改进。 如仓管员 4 介于 3、 5之间 5 工作中需要 阶段性地对流程、工具、方法、技术、产品或管理体系等进行定期优化和提升，或者有时需要创造性地解决新问题。 如采购经理，项目经理，品控经理 6 介于 5、 7之间 7 工作中经常需要对流程、工具、方法、技术、产品或管理体系等进行持续优化和提升，或者 经常需要创造性的解决新问题 。 如产品工程师 8 介于 7、 9之间 9 进行开创性的工作，在很少或没有先例可循的情况下，需要 创造新的工具、方法、技术、产品 ，或规划新的战略方向，或构建新的管理体系等。 如设计总监 10 介于 9、 11之间 11 科学上的重大突破，市场上的新发明或新理论， 如学科带头人 因素 10：工作创新性 因素 11：工作条件 注：有害因素包括但不限于高温、高湿、高空、电磁辐射、噪音、日晒、粉尘、有毒有害气 体、震动等。 等级 工作条件 1 大部分时