岗位分析与岗位评价

内部公平 岗位分析与岗位评价 成 功 操 作 岗 位 评 价 ： 目 标 了解岗位评价的概念与意义 熟悉岗位评价的操作程序与过程 掌握 岗 位分 类 的原理 了解 岗 位 评 价的方法 掌握岗位评价的评估要素模型的建 立 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间 主任叫操作工把洒在地上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由 是任职说明书里没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说 明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒 绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工 作应由勤杂来完成，因为勤杂工的职责之一是做好清扫工作。车间 主任威胁服务工说要解雇他，因为服务工是分配到车间来做杂务的 临时工，服务工勉强同意， 但是干完后立即向公司投诉。 有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书。机 床操作工的任职说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之 处于可操作 状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书规定 ：服务工有责任以各种形式协助操作工，如领取原料和工具，随叫 随到，即时服务，但也没有包括清扫工作；勤杂工的任职说明书确 实包括各种种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班 以后开始。 思考题：本案例给人哪些启示？ 案例：工作职责分歧 1、企业对员工的管理必须职责明确，而职责明确 必须要进行职位职责分析和说明（日清日结）。 2、职位分析不可能完备员工所有的职责，一是因 为这样做成本太高，二是组织的变革，三是团队 工作的兴起，四是工作扩大化和丰富化（一些人 身兼数职） 启示： 一、岗 位 内 涵 与 管 理 特 性 岗 位 设 置 因 事 设 岗 原 则 不能因人而设岗 规 范 化 原 则 脑力劳动岗位规范不宜过细， 应强调创新 整 分 合 原 则 应明确分工，各岗位又能上下 左右同步协调，发挥最大效能 最 少 岗 位 数 原 则 节约人力成本 减少 “滤波 ”效应 提高竞争力 岗 位 评 价 ： 基 本 认 识 岗位评价 ，是在岗位分析的 基础上，从企业所设岗位需承 担的责任大小、工作强度、难 易程度，所需资格条件等方面 评价岗位的相对价值，并以此 作为薪酬分配的重要依据。 实质 是将工作岗位的劳动价值 、岗位承担者的贡献与工资报 酬有机结合起来，通过对岗位 劳动价值的量化比较，确定企 业工资等级结构的过程。 “内部相关性 ” q 即做同样工作的员工应 领取同样的工资。 q 岗位评价只与岗位有关 ，与该岗位上的雇员的 业绩无关。 岗位评价的中心是 “事 ”而非人 ,是对 企业各类岗位 的相对价值进行衡量 的过程。 岗位评价的网络 Job Evaluation: An Internet Application /cgi/JobEvaluation.cgi 岗位评价岗位评价 （ job evaluation） 的目的 公平的目的： 1）每位员工的工资与其他员工的工资是可比的； 2）每位员工的工资在一个类似的工作范围内是可比 的 。 在于 判定一个职位的相对价值 。 是工作分析的 延伸。依据工作分析的结果，通过对工作本身 难易程度、责任大小、环境及相对价值进行判 断，以此作为确定工作岗位工资等级的标准。 3、岗位评价的作用： 对工作进行科学定量测评，以量值表现 岗位特征 ; 使性质相同或相近的岗位有统一的评价 标准，便于比较岗位间价值的高低 ; 为企业岗位归级列等奠定基础 ; 为建立公平合理的工资和奖励制度提供 科学的依据。 二、岗 位 评 价 的 历 经 阶 段 岗位 调查 岗位 分析 岗位 分类 岗位 规范 岗位 评价 岗位工作 内容 岗位工作 量 岗位在本 部门中的作 用 和其他岗 位的联系 岗位工作 人员的任职 资格 岗位名称分 析 岗位规范分 析（任务、 责任、工作 关系、工作 强度） 岗位环境分 析 岗位工作所 需条件的分 析 横向分类 岗位部类 （如 专业、操作） 岗位序列 （ 专业可分技术 、管理等） 岗位族 （技术 可分研发、工 程、工艺等） 岗位 体现工作性质 差异与工作系 统特点 形成岗位说 明书 纵向分类 建立适用的评 估要素模型 选择合适的评 估方法 职位（岗位）评价职位（岗位）评价 与与 薪资设计薪资设计 的关系的关系 岗位 评价 发展出适用所有 职位的度量方法 使用一致的评价 原则 流程公开化 提供管理者流程 及技术等方面的 训练 决定薪资水平 获得薪资市场 的资料 寻找与基准职 位相互对应的 内部职位 对管理 者 加以 训练 使管理者熟悉 市场资料的使 用 创建薪资结构 检验职位配对 的正确性 评估各职位与 市场价值的相 关性 发展创建薪资 结构的方法 决定其可行程 度 （一）岗位调查 职位分析所需收集的信息 工作的外部环境信息 1、组织的愿景、目标与战略 2、组织的年度经营计划与预算 3、组织的经营管理模式 4、组织结构、业务流程 /管理 流程 5、人力资源管理、财务、营销 管理等 6、组织所提供的产品 /服务 7、组织采用的主要技术 8、有关组织的研发、采购、生 产、销售、客户服务的有关信息 9、组织文化的类型与特点 10、 行业标杆职位的状况（以行 业中的领先业与主要竞争对手为主 ） 11、客户（经销商）信息（包括 客户档案、客户经营管理模式、客 户投诉记录等） 12、顾客（最终用户）信息（包 括顾客的内在需求特点、顾客调查 、顾客投诉等） 13、外部供应商的信息 14、主要合作者与战略联盟的信 息 15、主要竞争对手的信息 职位分析所需收集的信息 与工作相关的信息 工作内容 /工作情景因素 工作特征 工作职责 工作任务 工作活动 绩效标准 关键事件 沟通网络 工作成果（如报告、产 品等） 职位对企业的贡献与过失损 害 管理幅度 所需承担的风险 工作的独立性 工作的创新性 工作中的矛盾与冲突 人际互动的难度与频繁性 职位分析所需收集的信息 与任职者相关的信息 任职资格要求 人际关系 一般教育程度 专业知识 工作经验（一般经验、 专业经验、管理经验） 各种技能 各种能力倾向 各种胜任素质要求（包 括个性特征与职业倾向、动机 、内驱力等） 内部人际关系（与直接上司 、其他上级、下属、其他下级、 同事之间的关系） 外部人际关系（与供应商、 客户、政府机构、行业组织、社 区之间的关系） 职位分析的信息来源 职位分析的信息来源 来源于产业 /行业的标杆 来源于组织内部的文献 其他企业的职位说明 书 职业数据 美国职业名称大词典 职业信息网 组织现有的政策、制度 文献 以前的职位说明书或岗 位职责描述 劳动合同 人力资源管理文献 职位分析的信息来源 职位分析的信息来源 来源于与职位相关的组织成员 来源于外部组织或人员 该职位的任职者 该职 位的同事 该职 位的上 级 对该职位产生影响或 受该职位影响的其他人员 组织的客户 组织的策略联盟者 组织的上游供应商 组织 的 销 售渠道 外部 专 家 （二）岗位分析 1、岗位 分析的概念 岗位 岗位分析 达到一个员工满负荷工作 量的若干项工作任务的集合。 对岗位的职责、任职资格、 工作环境等进行调查、分析、 文字描述的活动。 2、岗位 分析的内容 岗位分析 的核心 内容是岗位职责和任 职资格。 假如把大学生手工社团团长当作工作。 就他的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题 ： v请描述您的一个典型的工作日。 v您管理哪些人？ v您归谁管？ v您的主要责任是什么？ v您在每周中都有哪些活动？ v您在每项活动中都投入多少比例的时间？ v您的工作对脑力和体力都有哪些要求？ v胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？ v您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？ v您的工作做到怎样就可以说做得不错了？ 利用采访得到的信息，写出此岗位的岗位说明书。 练 习（小组作业） 岗位分析的结果 职位说明书 基本资料 （ 1）职务名称；（ 2）直接上级职位； （ 3）所属部门； （ 4）工资等级；（ 5）工资水平； （ 6）所辖人员； （ 7）定员人数；（ 8）工作性质。 职位描述 工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至 此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明 任职资格说明 最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。 工作环境 工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度 岗位分析的结果 职位说明书 （三）岗位分类 1、内涵 岗位分类 ：在岗位调查、分析的基础上，采用科学的方法， 根据岗位自身的性质和特点， 从横向维度上区分出岗位类别 。 2、概念 n职门 是工作性质和特征相近的若干职组的集合。若干 工作性质和特征相近的职组归结在一起，就构成了某一 职门，不同职门的岗位，工作性质完全不同。职门是岗 业分类中的大类。 n职组（ Group） ：由工作岗位性质和特征相似相近的若干 职系所构成的岗位群。职组是岗位分类中的中小类。如 ，教师就是一个职组。 n职系（ Series） ：是职责繁简难易、轻重大小及所需条 件并不相同，但工作性质相似的所有职位的集合。简言 之，一个职系就是一种专门的职业， 职系是岗位分类中 的细类。 （如小学教师、会计、编辑） （三）岗位分类 岗位横向分类的步骤 1/3 岗位横向分类是一个由粗到细的过程。 1.将全部岗位按工作性质或低位、作用划分为若干 大类，即 职门 。如图 5-8和图 5-9所示，圆点 与 o 分别代表不同性质的工作岗位。分类即将性质相 同或充分相似的都归为同一个职门，如 A职门或者 B职门。 能 工作岗位横向分类的步骤 2/3 2.将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进 行细分，把业务相同的岗位归入相同的职组，即 将大类细分为中类，具体如图 5-10 能 工作岗位横向分类的步骤 3/3 3.将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行 划分，即再细分为若干小类，把业务性质相同的 岗位组成一个 职系 。每一个职系就是一种专门的 职业。如图 5-11 能 岗位横向分类的方法 1.按照岗位承担者的性质和特点划分 例：某公司将全部岗位分为管 理人员岗位 和 直 接生产人员岗位 。 q 管理人员岗位再分为 10个小类：生产管理类、市场 营销类、财务审计类、科技管理类、劳动人事管理 类、物资管理类、行政后勤类、党团工作类、综合 管理类及其他； q 生产人员岗位再划分为 3个小类：基本生产岗位、 辅助生产岗位、生产生活服务等。 能 2.按照岗位在生产过程中的地位和作用划分 例：某电器公司将全部岗位分为：技术岗位、 生产岗位、管理岗位、市场营销和供应服务五 大类岗位。 q 技术岗位再分为 5个小类：科研岗位、设计岗位、 工艺岗位、理化分析和质量检测； q 生产岗位再可分为 5个小类：车工、铣工、刨工、 磨工和钳工。 职位体系的建立 步骤一 分析业务流程 企业的业主是什么 原材料的来源 生产流程 初加工 在加工 成品市场销售消费者 步骤二 划分职能部门 比如说现金的管理或者帐目的记录，都应该放在财务部门。此还有生产部门，销售部门，生产开发部门等。 步骤三 划分职系 比如财务部门中的会计，主要做帐目记录，有一些专业的方法，这就是 一个职系。帐目记录以后，又有分析企业的成本情况，经营效益的，这 就是一个职系叫做财务分析，是和会计不同的两个职系。有些规模大一 点的企业，还会有税收，审计的职系。 步骤四 确定职位 步骤五 建立职位体系 根据工作的复杂程度，工作经验，年数的要求和对技能的要 求，会计职系就可以划分出这样三个职位，即会计助理，初 级会计和高级会计。 每个职能部门和每个职能部门的职系，以及每个职系的每个职 位确定了以后，职位体系也就可以建立了 工作岗位横向分类原则 直接生产人员的岗位分类应根据企 业的劳动分工与协作的性质与特点 来确定；管理人员按职能分类。 岗位分类的层次宜少不宜多（ 2-3 ） 大类、小类数目与划分的粗细程度 有关 简答题 （四）岗位评价（岗位纵向分级） 1、概念 n 职级（ Class） ：职级是指工作责任大小、工作复杂性与 难度以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和 ，实行同样的管理与报酬。 n 职等 (Grade)：是指不同职系之间，职责的繁简难易、轻 重大小及任职条件要求充分相似的所有职位的集合。同一 职等的所有职位，不管它们属于哪个职级，其薪金相同。 如美国 3级看护为第五职等， 1级内科医生也属于第五职等 。 职级的划分在于进行同一性质工作程度差异的区分， 形成职级系列；而职等的划分则是在于寻求不同性质工作 之间程度差异的比较或比较的共同点。 岗等与岗级的区别： 不是同一职系内不同岗位之间的等级划分，而是不同职系 之间的相同相似岗位等级的比较和平衡。 如，中学教师职系中的二级教师与机械操作职系中的五级 车工进行比较，虽然在工作性质和特征上存在着很大差别 ，但如果从岗位对劳动者的素质能力要求以及体力脑力支 出上看，它们在工作水平上存在相同或相近相似性，就可 以将其划为同一岗等。 职系和职组 按照岗位的 工 作性质和特点 对岗位进行 横向分类 ， 职级和职等 按照 岗位的责 任大小、技能要求、劳动 强度、劳动环境 等要素指 标对岗位进行的 纵向分级 。 几个基本概念 岗位分类 C10 C9 C8 C7 C6 C5 C4 C3 C2 C1 B11 B10 B9 B8 B7 B6 B5 B4 B3 B2 B1 D8 D7 D6 D5 D4 D3 D2 D1 E6 E5 E4 E3 E2 E1 A B C D E 职组 1 职组 2 职系 职等 A13 A12 A11 A10 A9 A8 A7 A6 A5 A4 A3 A2 A1 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 职级 1、岗位纵向分级的步骤 2、岗位纵向分级的方法 （ 1）工作排序法 （ 2）工作分类法 （ 3）因素分析法 （ 4）点数法 岗位纵向分级的步骤和方法 预定标准 划分岗级 统一岗等 工作岗位纵向分级的步骤 1/2 1.按照预定标准进行岗位 排序，并划分出岗级 把每一个职系中的岗位，按工作的 繁简难易、责任大小以及所需人员 资格条件等因素，对其进行分析和 评价，并排序， 将近似的岗位划分 为同一岗级 。 各个职系的工作性质和特 点不同，岗位数目不同， 所以岗级可以不等。 q 出版业中的校对职系划分为一 级校对、二级校对和三级校对 三个岗级； q 医疗卫生行业的 护理职系 划分 为主任护师、副主任护师、主 管护师、护师和护士等五个岗 级。 医生职系 分主治 医师、 副主任医师、主任医师三级 。 能 工作岗位纵向分级的步骤 2/2 2.统一岗等 q 各职系中的岗级数不等，各 岗级的繁简难易程度、责任 大小以及所需人员资格条件 等因素也不同，导致 各职系 的岗级无法横向比较 。 q 对各职系的岗级进行横向分 析比较，然后归入统一的 岗 等。 如图 5-13。 划分岗等的目的：对岗位进 行系统化管理，便于岗位比 较。 同岗等 =同薪酬。 如：美国 3 级看护为第 5岗等， 1级内科 医生也属于第 5岗等，他们 的薪金相同。 能 传统传统 职位评价方法职位评价方法 Analysis Comparison 考虑职位因素 考虑整个职位 Job to Job 因素比较法 排列法 Job to Scale 评分法 分类法 岗位排序法 定义 岗位排序法是指在不对工作内容分解的情况下 ，由评定人员凭借自己的经验和判断，将各个 工作岗位的相对价值或他们对组织的相对贡献 度按高低次序排列，从而确定某个岗位与其他 岗位间的关系。 （一） 岗位排序法 获取岗位信息 选择等级参照物并划分等级 选择报酬因素（通 常只选取一个因素） 对岗位排序 岗位排序法流程岗位排序法流程 直接排列法 低 高 焊接工 电工 剪刀工 机械工 研磨工 接待员 简单地根据职 位的价值大小 从高到低或从 低到高对职位 进行总体上的 排队。 交替排序法 职位 排序 名称 最有价值的职位 剪刀工 焊接工 电工 电工 机械工 焊接工 碾磨工 接待员 接待员 最没有价值的职位 首先找出最高的 ，再找出最低的 ，然后再从剩余 当中找出最高、 最低者。 成对排列法 比较得分：剪刀工 3分；电工 4分；机械工 2分；焊接工 5分；碾磨工 1分；接待员 0分 最终结果：焊接工、电工、剪刀工、机械工、碾磨工、接待员 剪刀工 电工 机械工 焊接工 碾磨工 接待员 剪刀工 电工 剪刀工 焊接工 剪刀工 剪刀工 电工 电工 焊接工 电工 电工 机械工 焊接工 机械工 机械工 焊接工 焊接工 焊接工 碾磨工 碾磨工 接待员 经理助理 程序员 档案员 系统分析员 排序 经理助理 - + - 3 程序员 + + - 2 档案员 - - - 4 系统分析员 + + + 1 适用范围：规模小，结构简单，工作类型较少的小型组织 成对排列法举例 所谓岗位分类法 ,就是通过制定出一套岗位级别标 准 ,将岗位与标准进行比较 ,并归到各个级别中去 。中国企业习惯称之为套级法。 （二）分类法 岗位分类法步骤 将岗位进行分类 每类岗位划分级别，并进行定义 将被评价岗位与所设等级标准进行比较， 定位在合适的级别上。 岗位分类法示例 等级 职务说明 1级 从事打字、保管等常规性的办事员类工作；需 做一些简单的重复性计算；工作是在严守明确 规则及严密检查与指导下进行。 2级 从事秘书性及高级文书性工作，工作中需要一 定主动性，并需做一些独立判断和处理。 3级 主管 3名或更多从事 1级、 2级工作的员工；需对 会计等一定专业领域具备坚实的业务知识基础 ；需进行复杂的运算。 （三）因素比较法流程 获取岗位信息 确定岗位评价要素 选择关键基准岗位 根据薪酬要素将关键岗位排序 根据薪酬要素确定各岗位的工资率 按工资率对岗位排序 确立岗位薪酬等级 使用岗位比较等级 工作说明书 1525 个 排序方案 应一致 心理要求 身体要求 技术要求 职责 工作条件 选出不便于利用的关键岗位 针对薪酬要素对关键职位排序 职位 工资 （元 ） 针对各要素的职位顺序（纵向） 心理 要求 生理 要求 技术 要求 责 任 工作 条件 焊工 980 1 4 1 1 2 起重机 操纵员 560 3 1 3 4 4 冲床工 600 2 3 2 2 3 保安 400 4 2 4 3 1 职位工资按薪酬要素的分配 职位 基本工 资（元 ） 按要素分配的工资（元） 心理要 求 生理要 求 技术要求 责任 工作条件 焊工 980 400（ 0.408） 40 （ 0.041 ） 300（ 0.306） 200（ 0.204） 40 （ 0.041） 起重机 操纵员 560 140（ 0.250） 200（ 0.357） 180（ 0.321） 20 （ 0.036 ） 20 （ 0.036） 冲床工 600 160（ 0.267） 130（ 0.217） 200（ 0.333） 80 （ 0.133 ） 30 （ 0.05） 保安 400 120（ 0.300） 140（ 0.350） 40 （ 0.100） 40 （ 0.100 ） 60 （ 0.150） 基准职位两次排序的比较 职位 心理 要求 生理 要求 技术要 求 责任 工作 条件 焊工 1， 1 4， 4 1， 1 1， 1 2， 2 起重机操 纵员 3， 3 1， 1 3， 3 4， 4 4， 4 冲床工 2， 2 3， 3 2， 2 2， 2 3， 3 保安 4， 4 2， 2 4， 4 3， 3 1， 1 要素工资比较表 工资（元 ） 心理要求 生理要求 技术要求 责任 工作条件 420 400 焊工 320 300 焊工 280 主管 260 240 主管 220 200 起重工 冲床工 焊工 190 180 起重工 170 160 冲床工 150 140 起重工 保安 主管 130 冲床工 120 保安 主管 90 80 冲床工 70 60 保安 50 主管 40 焊工 保安 保安 焊工 30 冲床工 20 起重工 起重工 因素比较法举例 工资率（元） /小时 技能 努力 责任 工作条件 0、 50 机械操作员 1、 00 机械操作员 1、 50 2、 00 机械操作员 工作 X 2、 50 仓库管理员 3、 00 工作 X 3、 50 工作 X 仓库管理员 工作 X 4、 00 仓库管理员 4、 50 5、 00 仓库管理员 机械操作员 要素比较法方法示例 假设某公司的补偿因素包括智力、体力、技能、责任和工 作条件五项。已知有三个标尺性工作，即工作 1、工作 2和 工作 3。 其小时工资分别为： 工作 1 0.50 4.00 2.00 2.50 1.50 10.50元 工作 2 2.00 2.50 3.50 4.00 0.50 12.50元 工作 3 4.50 1.00 2.50 3.00 2.50 13.50元 现在需要评价工作 A和工作 B，它们在各种补偿因素上的 评价结果如表 5-2所示，则可以得出工作 A和工作 B的小时 工资分别为： 工作 A 1.00 2.00 1.50 1.00 5.00 10.50元 工作 B 4.00 1.50 3.00 2.00 2.00 12.50元 （四）因素计分法流程 确定岗位系列 搜集岗位信息 选择岗位评价要素 翰威特岗位评估要素模型 定义岗位评价要素 要素定义 确定要素等级 幻灯片 60 确定各要素权重 确立各要素及各要素等级的点数 岗位分析、岗位描 述和岗位说明书 不同岗位有不同薪 酬要素 如何确定？ 根据评估要素模型对各岗位进行打分，划分等级对不同职系岗级统一归等 翰威特岗位评估要素模型 职位评价因素和比例职位评价因素和比例 解决问题难度 任职资格 沟通技巧 环镜条件 对企业的影响 监督管理 责任范围 工作岗位纵向分级的方法 生产性岗位 1/4 1.选择岗位评价要素 根据企业的生产类型、岗位的性质和特征，确定评价要素的 地位和重要程度， 决定评分分值、权数和评比标准 。所选用 的 岗位评价因素，应具有岗位共通性 。 q 技术密集性企业 ，可将 技能要求 因素排在首位 q 劳动密集型企业 ，可将 工作责任或劳动强度 排在首位。 q 技术工种岗位 ，可依据岗位 所配置设备的繁简难易、精确程度、价 值高低 等因素来评价； q 熟练工种岗位 ，可根据 对产品成本、质量、数量所负的责任 进行评 价。 能 要素定义 要素一：知识与技能 该要素旨在评估通过各种途径所获得的所有必备 “ 技术 ” ，从而 更加有效地完成工作任务。 要素二：影响 /责任 具体行为对实现组织、经营单位或部门目标并最终促成企业成功 的潜在影响；具体职位在实现相关结果的过程中所承担的职责。 要素三：解决问题 /制定决策 该要素旨在衡量调查问题与评估各种解决方案时所必需的判断与 分析程度。同时，对该职位所需进行的常规决策或判断的复杂性 加以评估。 水准 要素一：知识与技能 分数 A 基本技能 ：遵照简单的书面或口头指导，了解各种既定工作规程。能够阅读各种参考材料、 提取信息并进行基本运算。可能需会电脑输入或操作标准型号的机器，包括检验、记录及张 贴信息。 20 + 24 B 宽泛的行政或技术技能 ：能通过完成多个既定的、多步骤的规程来收集、组织、核对、整理 及 /或分析数据。这一过程要求某个特定领域内广泛而细致的知识。可能需要操作更加复杂的 设备，包括使用通用的电脑软件，以便遵照既定标准提供产品与服务。 29 + 36 C 精深知识或专长领域 ：在某一特定或技术 /行政职能领域内具有广泛的知识，包括对于相关政 策与规程的了解。可遵照这些指导原则制定行动计划。可能需要使用精密设备并接受全面的 调试与操作培训。能分析并诠释复杂信息，并可修改现有惯例、规程或方法。 43 + 52 D 专门知识理论与实践相结合 ：具备相当程度的专业知识，有特定的学历背景要求。可通过技 术数据编写报告并进行诠释。熟知所在领域的理论及标准运作方案。可协助制定新方法与新 规程，其中包括运用与多个专业领域相关的知识来解决实际问题。 63 + 77 E 精通专业领域 ：要求深入了解某项公认的技术专长或某个专业领域内的深层理论和现有操作 方式。能运用先进的知识与经验来创建新方法、方案与规程，其中包括全面理解与该知识运 用相关的一个以上主要专业领域中的实际问题 93 + 112 F 先进领域的广博知识 ：广泛而深入理解若干相关专业领域或学科的理论与方案。能领悟并整 合多个学科中的关键信息，并在多个主要专业领域内进行运用 136 + 165 G 多元化的专业知识 ：全面了解多个学科并整合多个专业领域内的关键信息；要求具备有关公 司各主要部门的广泛的理论与实践知识 200 水准 要素二：影响 /责任 得分 A 影响极其有限： 仅对本职位的直接工作领域施加显著影响。其影响实质上是间接、辅助性 的。不存在任职者职权范围以外的任何责任。 20 + 24 B 对工作单元产生可察觉的影响 ：通常指对本工作单元 (内设部门 ) 施加影响。可对单元内或 部门中与其直接相关的活动施加暂时性影响。其影响实质上是间接、辅助性的。存在有限 的连带责任。 29 + 36 C 对所在工作单元的绩效施加重大影响： 日常工作可以影响到其它工作领域的活动。所担负 的连带责任主要为间接责任，但可通过那些仅影响本工作单元的活动进行分担。可为工作 单元以外的决策制定过程提供相关信息。 43 + 52 D 对多个部门形成至关重要的影响： 可以对部门 (一级部门 ) 施加总体影响。作为企业内部的 咨询顾问，定期提供建议而影响决策制定过程。很少或不具备资源 (财政或人员 )调配权， 但可进行分析并提供建议。 63 + 77 E 对经营单位的运作施加重大影响，但不具备决策控制权 ：可在既定权限内审批费用，或在 权限范围内调配资源以提供服务。所提出的各种意见与建议总被采纳。 93 + 112 F 影响重大且范围广： 积极参与制定可对多个部门或经营单位产生一定影响的短期、长期决 策。全权负责调配具体行动计划中的大量资源。 136 + 165 G 对某个重大跨经营单位职能部门承担主要责任： 直接控制重要资源。可对实现公司目标产 生关键影响 200 水准 要素三：解决问题 /制定决策 得分 A 工作任务完全限定：工作内容固定，通常已有详细规程与技术支持，需遵照一份既定的行动计 划。且已存在明确的备选方案。 20 + 24 B 工作任务实质为例行程序：通过评估众多既定的备选方案来解决相关的问题。且可通过规程及 / 或同事与主管得到必要的支持。 29 + 36 C 任务类型多种多样：通过参照相关政策及 /或向同事和主管进行咨询来制定决策或解决问题。选 择各种行动方案时需加以判断。可修改标准规则，以期适应新的或业已发生变化的形势。通常 可根据过去的先例来制定解决方案。 43 + 52 D 仅有有限先例可供参照：需通过分析事实和一般规则来解决问题。仅凭借笼统政策作为指导原 则。需进行判断并运用现有的理念来制定各种行动计划 63 + 77 E 职责全面、工作任务复杂：为主要部门或经营单位的计划制定相应目标。评审现有计划与方案 。需加以判断来认清并分析问题。通常需根据有限的信息制定解决方案。一般需与同事或上级 领导们进行咨询。 93 + 112 F 职责重大：解决重大问题。制定目标并评估全公司的计划与方案。为主要部门或经营单位制定 短期目标，参与制定长期目标；根据有限的信息制定解决方案或行动计划，需要与同事或上级 领导们进行商讨。 136 + 165 G 负责解决全公司的关键且复杂的问题：思考并解决重大问题。通常评估全公司的长期计划或方 案。行动计划仅受笼统的公司政策限制。决策可影响到公司的总体方向与形象。 200 水准 要素四：行动自由 得分 A 处于紧密监管下 ：由主管人员通过明确、详细的规程对其工作进程进行定期监管。根据既定日程来确定工作程 序；负责自身的职责，偶尔有变通，工作结果常由他人审核。 20 + 24 B 接受日常监管： 受到主管人员或既定规程的定期监管。在满足大致认定的日程要求的前提下具有一定的回旋余 地。偶尔可为他人提供指导，但无监管职责。 29 + 36 C 受到有限的指导与监管 ：自行安排工作日程来实现既定目标。工作进程与绩效不定期地接受监管。在标准方案 的允许范围内可自由选择方法。可提变革建议。可担当 “指导 ”角色。 43 + 52 D 监管他人 ：领导某个工作单元的工作。全面负责绩效与人事行动方案。 或 独立工作 ：对实现部门 /公司重要目标而言至关重要的项目或计划，主持该特殊项目或遵照一般指导原则制定相 应方案。 63 + 77 E 指导主要部门的工作： 作为部门 (一级部门 ) 经理确定标准，以确保遵照既定政策。协调相关活动，其中包括预算 管理工作。 或 极其独立工作 ：项目或方案对总体政策及公司总体目标的实现产生深远影响。 93 + 112 F 协调两个或多个主要部门的运作： 跨经营单位的职能领域，整合各部门目标。为有效地实现该些目标，与其它 职能领域相互影响。组织方案、制订政策，在全公司层面上促进组织策略的制定。 136 + 165 G 全面控制公司各部门： 组织跨经营单位的方案。设计并诠释政策。协助制定组织总体政策与发展方向。 200 水准 要素五：沟通技能 得分 A 基本的口头与书面技能：需具备一般性礼节，即最低限度的人际交流。 20 + 24 B 传达基本事实：以标准形式传达详细的日常信息。沟通对象已了解沟通主题。 29 + 36 C 诠释信息：能答复详细的质询信息。沟通对象不一定了解该话题的相关领域。需运用 一定的技巧。 43 + 52 D 信息复杂或具争议性：需技术技能进行非常规信息的交流。可向那些只具备初级知识 的对象进行讲演介绍。通常进行电话或书面联络。需要谨慎斟酌，以维持良好合作关 系。 63 + 77 E 针对复杂事件为他人提供建议：经常性地提出行动计划方案，需进行相当的诠释。并 向众多人员进行公开讲演介绍。运用考虑周详的技巧来实现沟通及一定程度的劝服。 93 + 112 F 技能高超：促使冲突各方达成共识。运用精深的斡旋手段解决争端。需相当的游说与 谈判技能。 136 + 165 G 影响关键决策：涉及重大承诺在内的事件。被授权通过互让实现总体目标。 200 水准 要素六：工作环境 得分 A. 安全性 A 无危害环境 对人员健康不存在特别的危害 无需特殊防护 10 + 13 B 最低限度地暴露于有害环境 存在某些刺激物 由该职位特性决定的固有危害，即高分贝噪音、照明不足、强光照射、工作环境污秽、受尘埃、烟雾等影响。 (不考虑临时或可控制的情况 ) 18 + 24 C 中等程度的健康危害 所受伤害需专业治疗 然而通常并不造成大量工作时间的损失 需特定防护，即防护服、安全眼镜等 可包括高温工作环境 32 + 42 D 频繁暴露于有害环境且造成严重伤害 所受伤害需专业治疗或住院治疗 需经常性的防护措施，即全天候的面罩、安全眼镜及 /或听觉防护 56 + 75 E 高度危害或终身伤害 暴露于诸如强电击、爆破或高空下坠等高危环境 针对日常操作设有特殊的防护措施 100 B. 稳 定性 A 相当稳定：日程、工作量或工作重点很少发生变化。除日常工作外，无外加最后期限。能够预计新工作任务。面对最低限度的干扰或不可控的间断。极少面临时间要求方面的冲突。 10 + 15 B 变化可预见：面对例行工作期限。通常具备足够的间隔时间。工作量会出现季节性和可预见的变化。虽存在某些干扰，仍可预计工作重点。差旅或加班会得到提前通知。可能定期出现棘手或尴尬的外界意外事件。 22 + 32 C 工作重点频繁发生变化：最后期限由外部施加，即个人无法控制时限的设定与修改。干扰可影响工作的轻重缓急。难以预计今后几天内的工作性质或工作量。差旅或加班通常仍可预见。而符合最后期限要求并协调无关活动对该职位而言至关重要。 46 + 68 D 同时应对多项重要任务的最后期限： 最后期限由外部施加。时限的确定与更改往往临时紧急急通知，造成工作重点不断转变。要 求密切关注大量干扰。可包括频繁而辛劳的差旅及 /或未曾预见的加班。日常工作压力突出。 100 工作岗位纵向分级的方法 生产性岗位 2/4 2.建立岗位要素指标评价标准表 依据岗位的重要程度，赋予岗位评价要素相对合理的量值 （点数） 。 (1) 确定程度最低和最高要素，并赋予点数 。如，某企业 各岗位工作环境危险性的差距不大，可将此要素定为最 低水平，赋 5点；上岗技能要求在各岗位之间差距很大 ，定在最高水平，赋 50点。 (2) 将其他诸要素指标与极限要素指标一一比较 ，以认定 它们的相对位置，并赋予相应的点数。 (3)划分等距档次（或等差，或等比） 。原则：各岗位间 劳动差别大，则多分档。 能 工作岗位纵向分级的方法 生产性岗位 3/4 3.按要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级 可将比较密集的点数区域所对应的岗位划归同一岗级，并 制定出点数换算表，如图 能 岗位评估要素模型的内涵 第一、 有若干岗位评估要素，每个评估要素 都有相应的定义。 第二、每个评估要素有一个或多个维度，每 个维度划分为不同的等级。 第三、每个评估要素分配一定的权重，每个 维度的不同等级相对应不同的分数。 第四、为了便于理解，使用表格形式将评估 要素各维度分数分布进行呈现较容易理解。 被评价职位：行政秘书 工作内容和责任评价 A、打字速写 权重： 30% 评价等级 1 2 3 4 5 评价等级 1 2 3 4 5 评价等级 1 2 3 4 5 评价等级 1 2 3 4 5 评价等级 1 2 3 4 5 B、 接待 权重： 25% D、文件与资料管理 权重： 15% C、计划安排 权重： 20% E、办公室一般管理 权重： 10% 课堂练习：用要素计点法对行政秘书进行岗位评价 工作岗位纵向分级的方法 生产性岗位 4/4 4.根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等 (1)经验判断法 ，即组成工作评价小组，凭借经验，比 较技术工种与熟练工种的劳动差别，作出归入岗等 的决策。 (2)基本点数换算法 ，如将两工种在要素评价标准表中 的基本点数分别加总，求出两者所占比例，按比例 将其中一工种的点