岗位分析与薪酬设计2015

中培网 蔡巍 目录 岗位 职责 编制 年终奖薪酬结构 薪酬调查绩效薪酬技能薪酬 岗位分 析与薪 酬设计职位评估 1 目录 薪酬设计的框架 岗位分析 职位评估 薪酬调查 薪酬结构 技能薪酬 绩效薪酬 薪酬管理 2 引子 3 薪酬所面临的问题 岗位边界宽泛还是狭窄； 岗位还是技能； 业绩还是资历，还是能力； 财务状况与市场水平； 内部公平还是外部公平； 个体还是整体与竞争还是合作； 软性标准还是硬性标准； 按照排名发，还是按照分数发； 高差异还是低差异 固定与变动部分； 加薪的规则 4 岗位分析主要解决的问题 0 1 0 20 3 职责 优化分工、薪酬 、绩效 工作量 编制、薪酬预算 任职资格 薪酬、晋升、培训 5 编制职责的原则 因事设岗原则与因人设岗 整分合原则 一般性原则 A C B 6 职责分解法 标杆法 观察法 工作日志法 访谈法 岗位职责编制的方法 7 职责分解法的步骤 01 02 03 梳理结构与流程 编制部门职责 分解为岗位职责 8 生产技术部部门职责 9 设备动力管理 公司设备、线路、管道、水、电力等安装、维修和保 养，并建立设备档案责任到人； 设备的请购； 施工工艺的研究、推广、服务，对施工质量问题深入实 地了解情况，指出施工中存在的问题，提出有效的解决 方法； 对施工进行技术支持，帮助解决施工过程中的问题，保 障施工质量； 协助制订公司涂料和施工技术短、中、长期发展规划， 并协助制订组织实施方案； 施工技术 岗位分工需要考虑的问题 10 11 运用职责矩阵分解定位职位职责 运用职责分解矩阵 岗位岗位 1 岗位岗位 3 岗位岗位 5 岗位岗位 2 岗位岗位 4 岗位岗位 N 组织组织 执行执行 计划计划 审核审批审核审批 协助配合协助配合 部门职责 运用职责矩阵分解职能定位职位职责 职 能 经 理 培 训 合同管理专员 招聘信息管理 专员 薪酬 专员 福利档案管理 专员 绩 效 专员 人力 资 源 规 划管理 执 行 协调 配合 协调 配合 协调 配合 协调 配合 岗 位、人 员编 制管理 审查 执 行 部 门职责 、工作 岗 位 职责 的制定、修 订 与 调 整，工作 说 明 书 的制定 执 行 协调 配合 人力 资 源管理制度、程序文件的制定、修 订 和 监 督 执 行 执 行 审查 执 行 执 行 执 行 执 行 执 行 薪酬福利管理 审查 执 行 计 划 执 行 绩 效考核管理 审查 执 行 新 员 工入 职 、 员 工辞 职 （退）和 员 工 调 配手 续办 理 协调 配合 执 行 协调 配合 员 工 转 正及工作异 动 管理 审查 执 行 协调 配合 培 训 事 务 等人力 资 源开 发 管理 审查协调 配合 计 划 执 行 协调 配合 招聘 执 行 劳动 合同管理 审查 执 行 社会保 险 管理 执 行 劳动纪 律与 员 工 奖惩 管理 审查 执 行 协调 配合 （ 14） 员 工 职 称管理 审查 执 行 协调 配合 （ 15）人事档案管理 执 行 协调 配合 （ 16）人力 资 源 库 管理 执 行 （ 17）常 规 人事任免管理 执 行 （ 18） 员 工考勤等日常事 务 管理 执 行12 岗位职责与任务描述表格 13 职责 任 务 1、招聘管理 保管并定期 查阅 空缺 职 位表 编 制招聘 计 划，明确招聘渠道、 费 用、 时间 、人 员 等， 报 上 级 批准后 实 施 准 备 招聘广告，落 实 广告代理商， 报 上 级 批准后在媒体 发 布 招聘信息 2、人 员调 配 3、人才 库 管理 4、培 训 管理 编制岗位职责的步骤 01 02 03 04 05 06 明确部门职责 确定大略的职 位分工 分解部门职责 归并整理岗位 职责 估计每个职位 的工作量 调整岗位职责 任职资格的构成与编制 15 专业 经验 知识 职业素养 技能 问题讨论 某家电企业，随着销售规模逐渐增加，人数也迅速膨胀， 公司只有 10个亿销售规模的时候，人员只有 1500人，但是，现 在销售规模达到了 20亿，人员已经达到了 3700人， HR经理正 在为如何确定编制头痛，这里有几个问题特别需要关注：总体 编制如何控制？营销部门、生产部门、职能部门的编制如何控 制？ 16 定编的几类方法 17 02 01 03 预算控制法劳动效率定编 比例定编 业务数据分析法 目录 薪酬设计的框架 岗位分析 职位评估 薪酬调查 薪酬结构 技能薪酬 绩效薪酬 薪酬管理 18 内部公平问题 狮子与狼的故事 什么是公平？ 公平理论 Qp/Ip=Qo/Io 谁更重要？ 19 什么是岗位价值评估 岗位价值评估是指通过一些方法来确定企 业内部工作与工作之间的相对价值 20 职 参考 管理 专业职 级 点数 职 技术职 研发职 资讯职 业务职 行政职 10 511-600 处长 一 9 431-510 处长 二 总工程师 总工程师 8 371-439 经理 一 主办工程师一 正研究员一 高级系统分析师一 高级业务员一 高级 XX专员一 7 311-370 经理 二 主办工程师二 正研究员二 高级系统分析师二 高级业务员二 高级 XX专员二 6 251-310 主任 一 高级工程师一 副研究员一 系统分析师一 业务专员一 XX专员一 5 211-250 主任 二 高级工程师二 副研究员二 系统分析师二 业务专员二 XX专员一 4 181-250 班长 一 工程师一 工程师一 程序设计师一 高级业务代表 高级事务员 3 151-180 班长 二 工程师二 工程师二 程序设计师二 业务代表 事务员 2 131-150 技术员 1 111-130 助理技术员 岗位评估的主要方法 21 排列法 元素比较法 绝对的 科学的 无层次的 以人为中心的 岗位价值评估 22 对比性的 判断性的 层次分明的 以工作为中心的 职位评估的流程 模型设计 23 选择现有的模 型 修订模型 设计模型 基础：企业行业特点，战略重点，企业文化 职位评估模型设计的要素 24 解决问题 （过程） 知能 应负责任 （产出）投入 职位评估模型设计的要素 25 投入 过程 产出 知能 解决问题 应负责任 职位评估的点数划分 26 职位评估的流程 选择对象、成立小组、明确规则 27 评估对象评估对象 谁来评估谁来评估 评估原则评估原则 03 评估规则 公司与个人利益； 岗位与任职者； 信息充分； 01 选择标准职位 02 成立评估小组 外部专家、高 层管理者、各 部门经理、员 工代表 职位评估的流程 评估阶段的组织模式 28 01 03 02集体研讨后，分别 评价 集体研讨 ，形成一 致的意见 自由评价 目录 薪酬设计的框架 岗位分析 职位评估 薪酬调查 薪酬结构 技能薪酬 绩效薪酬 薪酬管理 29 外部公平性问题 招聘不到好的管家怎么办？ 人都跑到别的企业去了，怎么办？ 30 什么是薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的 手段，来获取相关企业各职务的薪酬 水平及相关信息。对薪酬调查的结果 进行统计和分析，就会成为企业的薪 酬管理决策的有效依据 。 31 薪酬调查方式的选择 32 自己调查 外部资料 应聘人员中了解 系统的调查 行业协会 政府统计 购买调查报告 定向调查 界定市场的要素 33 01 02 03 04 05 06 职位类型 业绩水平 同行业、不同 行业 区域、全国、 国际 同等规模、更 大规模 民营、国有、 外资 市场界定 职位 市场 人力资源专 员 财务经理 。 。 。 。 区域 国内 国际 民营 外资 国有 类似规模 更大规模 34 调查要素 35 工作职责与任职要求 薪酬结构 职位基本信息 01 02 03 统计分析 36 样本数： 100 薪酬调查报告样本 37 薪酬调查报告样本 38 回归分析 39 薪酬的外部均衡 40 薪 酬 外 部 失 衡 高于外 部平均 水平 企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用， 促使员工更好的进行工作，提高工作效率；稳定员工，降低企业 员工流失率；同时，还可以吸引更多的优秀人才申请加入。但是 如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力资源成本，另 外，如果没有与 HR体系良好的结合，将会导致公司很难输入新 鲜血液。 低于外 部平均 水平 企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成 本。但是，它会使员工失去工作的热情和主动性，降低了工作效 率；另外，薪酬水平较低会增加企业员工流失率。 薪酬定位需要考虑的问题 41 行业特点 利润水平与创 新能力 工作可替代性 竞争态势 生命周期 目录 薪酬设计的框架 岗位分析 职位评估 薪酬调查 薪酬结构 技能薪酬 绩效薪酬 薪酬管理 42 带宽的算法 由中点开始 (或标准工资 ) 决定幅度 最低工资 =标准工资 /(1+幅度 /2) 最高工资 =最低工资 *（ 1+幅度） 43 重叠 44 1,200 1,000 800 1,800 1,500 1,200 1,800 2,250 2,700 职位级别 1,200 1,000 800 1,350 1,125 900 1,000 1,250 1,500 职位级别 1,200 1,000 800 1,500 1,250 1,000 1,250 1,563 1,875 职位级别 没有重叠 大部分重叠 适度重叠 薪酬重叠度 (下一级高位薪酬上一级低位薪酬 ) 下一级薪酬幅度 100% 重叠设计的原则 设计薪酬重叠度的假设前提是：在下一个薪酬等级 上技能较强、绩效突出的员工对企业的贡献比再上 一个薪酬等级低位员工（比如新晋级员工）对企业 的贡献相对更大 45 46 薪资的宽带设计 47 职位的晋升困难 成本高 减少等级观念 引导员工重视技能提升 容易进行职位轮换 薪酬的晋升通道延长 宽带薪酬的优缺点 薪酬结构的划分 48 固定 变动 短期 长期 工作环境 荣誉 工作时间 地点 目录 薪酬设计的框架 岗位分析 职位评估 薪酬调查 薪酬结构 技能薪酬 绩效薪酬 薪酬管理 49 能力薪酬的考虑 某公司正在为员工薪酬苦恼，公司成立不久，所使用的设备是特种设备，行业内 别的公司，基本都没有这样的设备，所以，员工进入公司来之后，就需要花费大量 时间来进行培养。生产以班组为核心进行生产，也就是说，没法单独给每个人计算 产量。公司现有的薪酬结构是，基本工资 +绩效工资，绩效工资完全与铝的产量挂 钩，由于设备是新设备，员工是新员工，经常出现设备故障，某个人的失误，就会 导致设备停机。按照现有的薪酬模式，工人的工资普遍偏低，这就导致一个问题， 技能强的员工，就会离职，而剩下的都是技能水平低的员工，由此，就导致一个恶 性循环。如何您是公司的 HR经理，您如何解决这个问题？ 50 什么时候需要设计能力工资？ 某鞋楦制造业企业，在其薪酬体系中，所有职位都实行了技能工资，包括 现场的操作工人。技能工资确定的方法是，公司有严格的考试制度，通过考试 ，可以调整一个等级的技能工资。这个制度几年前开始运行，一直问题不大。 但是最近 2年，企业老板明显感觉到效率低下。年产量与人数对比如下： 51 年 年加权产量 年平均在职人数 年工资总额 2006 80万双 350 840万元 2007 100万双 450 1188.8万元 2008 103万双 500 1320万元 2009 90万双 488 1454万元 2010 80万双 474 1365万元 2011 83万双 480 1498万元 什么时候需要设计能力工资？ 公司的 hr对机加工生产线的员工的产量作了分析，数据如下： 52 作业者 基本工资 技能工资 入职时间 工龄工资 加权产量 a 1500 100 1年 50 10872双 b 1500 700 5年 250 7002双 c 1500 600 4年 200 11023双 d 1500 0 4768双 e 1500 100 1年 50 12321双 f 1500 600 4年 200 6504双 请分析上述两组数据，看看其存在什么样的问题？ 定义技能 能力 =业绩？ 能力 =工作态度吗？ 能力 =工作年限吗？ 能力 =学历吗 ？ 53 薪酬定位 54 、职等 薪酬 薪酬的政策线能力高于平均水平 能力低于平均水平 大材小用 小才大用 55 能力模型在薪酬设计中的应用 评估结果 /标准 =93% 其工作水平为标准工资的 93%=1500 93%=1395 能力要素 标准 评估结果 客户导向 3 2 团队协作 3 3 业务技能 3 3 培训与辅导 3 2 变革思考 3 4 平均 3 2.8 目录 薪酬设计的框架 岗位分析 职位评估 薪酬调查 薪酬结构 技能薪酬 绩效薪酬 薪酬管理 56 奖金的规则是否要明确？ 陈纳德的发奖金的故事 为什么不愿意明确的三大原因 ; 怕总额无法控制； 怕奖金的规则不好设计，引起不必要的麻烦； 怕大家互相知道奖金的多少； 57 案例讨论 A公司是一家大型的家电制造商。最近， A公司推行绩效管理，自然， 绩效如何与薪酬挂钩也成了一个重要的问题。 B是 A公司的人力资源经理 ，正在为设计绩效薪酬烦恼，领导要求绩效薪酬即要和公司效益挂钩， 还要和部门考核得分挂钩，还要和员工绩效成绩挂钩，同时还要保持公 司薪酬总额是可控的，如果你是 B，您将如何设计绩效薪酬呢？