知名地产公司战略规划

1 碧桂园发展战略最终报告 2006年 12月 2 本项目分两个阶段，目前项目组已完成全部工作 阶段一：房地产行业整体研究，区域市场、竞争对手及新业务研究 阶段二：碧桂园房地产业务战略制定 项目启动与调研 主业业务战略细化 战略保障研究碧桂园 内部分析 中国房地产行业研究 广东区域市场分析 竞争对手分析 公司战略研究1 房地产开发市场整体分析及细 分市场分析，包括供需基本面 分析、政策分析、趋势分析 进行广东区域市场特性研究 提炼区域特点与发展趋势 利用罗兰贝格竞争分析模型， 分析区域与碧桂园直接竞争与 潜在竞争房地产公司，帮助碧 桂园清晰战略竞争图 确定碧桂园在房地产主业与新业务发展 的选择 推荐最适合碧桂园的发展战略 对区域扩张、主营业务产品和房地产价 值链进行研究，研究主营业务发展战略 根据前述战略，编制碧桂园的上市后的 战略举措，如企业形象战略、治理结构 研究及内控体系研究等 企业使命、发展目标、以及核 心竞争力分析 企业战略回顾 公司目前资源储备、项目组合 、品牌营销、风险抵御能力 确定项目目标及侧重点 确定项目负责人和项目组成员 明确项目时间进度安排 确定项目分工以及行动计划 碧桂园项目调研 内部访谈 2周 6周 4-8周 2 3 4 5 7 8 9 可能进入的新业务领域分析 进行新业务市场特性研究 6 战略行动方案及对组织能力的要求 战略规划未来 3 5年具体的行动规划 10 3 在第二阶段，项目组承接前一阶段房地产市场研究以及 碧桂园 能力分析 成果，进一步制定了 碧桂园 的发展战略，并帮助 碧桂园 完成了校园招聘 房地产开发市场整体分析及细分市场分析，包括供需 基本面分析、政策分析、趋势分析 房地产行业整体研究 广东房地产区域市场研究 进行广东区域市场特性研究 提炼区域特点与发展趋势 利用罗兰贝格竞争分析模型，分析区域与碧桂园直 接竞争与潜在竞争房地产公司，帮助碧桂园清晰战 略竞争图 竞争对手研究 企业使命、发展目标、以及核心竞争力分析 公司目前资源储备、项目组合、品牌营销、风险抵 御能力 碧桂园内部分析 碧桂园发展战略 碧桂园主营业务发展战略 区域扩张战略研究 产品战略研究 房地产价值链研究 碧桂园公司战略 碧桂园校园招聘 北京高校校园招聘 4 在本项目过程中，罗兰贝格对碧桂园中高层领导及业内专家进行了多次深 入的访谈，并通过多种渠道查阅了近千份房地产相关咨讯、资料 碧桂园内部访谈 外部业内专家访谈 资讯来源 董事会主席：杨国强先生 董事会主席：杨惠妍女士 总裁助理：陈翀、宋军等 人力资源部经理：杨从容 碧桂园营销总经理 碧桂园营销中心、财务部、项目 部等经理 凤凰城酒店、假日半岛酒店、鹤 山凤凰城酒店等总经理 华南碧桂园、碧桂园花城等总经 理 碧桂园物业管理有限公司总经理 及各屋村管理处经理 中国房地产协会秘书长：顾云昌 摩根斯坦利房地产行业经理 美林证券地产行业经理 清华控股投行业务副总裁 万科公司 中国国家统计局（网站） 国土资源部（网站） 国家建设部（网站） 国家发改委（网站） 中国国家旅游局（网站） 中国酒店网 中国旅游网 焦点网 广东房地产协会 广东省发改委（网站） 广东省统计局 5 报告共分为五大板块，九个部分 本文件仅供 罗兰贝格 之客户使用。该文件必须经在本公司的口头说明和细节解释下才可视为完整的报告。如无 罗兰贝格 之同意该文件不应给任何第三方传阅。 未经 罗兰贝 格 公司允许，不得拷贝及传播公司报告、文件 A B C D E 碧桂园战略蓝图 公司战略 业务战略 页码 6 页码 12 页码 171 C.1. 区域战略 C.2. 产品战略 C.3. 价值链定位 页码 30 页码 48 页码 86 支撑战略 D.1. 企业形象战略 D.2. 公司治理结构 D.3. 内部管控体系 页码 101 页码 112 页码 131 战略实施行动纲要 6 A. 碧桂园未来 5年战略蓝图 7 罗兰贝格为碧桂园未来 3-10年的发展设定分阶段具体战略目标 年销售收入达到 260亿元 年在建面积超过 600万平方米 战略土地储备达到 10000亩 广东省内住宅业务份额第一 广东省内品牌美誉度第一 异地业务收入比例控制在 30 以内 年销售收入达到 400亿元 年在建面积超过 1000万平方米 土地储备达到 20000亩 稳固广东省内二线城市业务，覆 盖广东省主要区域 异地业务收入比例上升至 50左 右 在全国范围内建立强有力品牌资 产 资料来源：罗兰贝格分析 2009年战略发展目标（ 3年） 2011年战略发展目标（ 5年） 2016年战略发展目标（ 10年） 年销售收入达到 1000亿元 年在建面积超过 2000万平方米 土地储备达到 40000亩 覆盖全国市场主要区域 净利润水平业内第一 全国品牌影响力第一 数据说明：根据碧桂园未来发展 “十年百盘千亿 ”的战略目标，我们预测了碧桂园在未来 10年内的发展目标。根据罗兰贝格分析及碧桂园发展现状，我们认为碧桂园在前 3年 的平均增长率为 30%，未来 5年内年均增长率为 25%，未来 10年内年均增长率不高于 20%。基于此，罗兰贝格为碧桂园设定了分阶段战略目标 8 5年 内 基于 3年战略目标的实现，提升碧桂园的 企业形象 全力提升碧桂园的专业住宅和酒店连锁两 大产品的品牌影响力，为进军全国市场奠 定基础 通过人力资源管控与发展体系的建设，建 立公司中高层管理人员的接班人计划，为 碧桂园最终战略目标的实现提供各级各类 优秀的人力资源 积极优化公司治理结构，整体提升组织绩 效和组织发展力，最终实现股东与利益相 关方的双赢 各阶段战略目标的实现，需要碧桂园在内部管控上不断做出改变以适应集 团的快速发展 数据来源：罗兰贝格分析 3年 内 建立完善的计划与预算管控体系，最大 限度降低成本空间，提升产品增值能力 建立和完善集团的治理结构，保证人力 资本应有的地位及利益，防止人力资本 侵犯货币资本的利益，从而维护货币资 本的地位及利益 建立健全完善的人力资源管控与发展体 系。而以 KPI为核心的绩效管理体系和 基于能力模型的企业培训体系，为集团 的发展储备优秀的人力资源 优化组织流程和业务流程，打造完美的 客户界面，提升企业整体形象 9 在公司战略层面，罗兰贝格建议碧桂园在未来的相当时间内，仍以房地产为主业 ，采用资本运作方式选择适当产业进行投入，走 “产融结合 ”的发展道路 房地产业务 投资业务 金融 资本 地产 业务 扩张 10 形成 “双轮驱动 ”的战略模式 ，同时在房地产主业中慢慢形成开发、经营 两大业务板块，以经营板块支持开发板块，协调发展 碧桂园未来的发展方向 投融资管理 开发 经营 地产主业 辅业 “双轮驱动 ”模式 11 在房地产业务战略层面，碧桂园应坚持 “全国房地产专业住宅开发商和酒 店连锁经营发展商 ”的战略定位，最终完成 “十百千 ”的战略目标 2 3 4 5 三个阶段完成碧桂园战略定位：全国房地产专业住宅开发商和酒店连锁经营发展商 “十年百盘千亿 ”的战略目标 区域发展战略，以 “本地做市，异地做势 ”为原则，勾勒全国扩张蓝图，增强战略指导性 产品发展战略：在重点发展住宅产品的基础上，大力推进五星级酒店开发与连锁经营 价值链战略 三个阶段：第一阶段，立足广东，做足做强。第二阶段，依托广东，谨慎拓展二线城市 专业住宅，和酒店业务的开发与连锁经营。 .第三阶段，依托品牌影响力，挺进全国市场 通过深耕泛珠三角市场，战略性进入区域标杆市场，进而进行全国扩张，最终实现 “十百 千 ”的战略目标 采取灵活的合资合作购并发展方式，利用外部力量补充现有资源和能力不足，实现市场 进入，推动业务的快速发展确立国内地产领袖地位 首先通过住宅产业化提升住宅产品持续溢价和住宅产品增长能力，并在此基础上积极拓 展二级城市的五星级酒店开发业务，最终完成集团战略定位 根据利润池、外部条件、关键成功因素等行业判断要素，对主要涉及环节进行动态战略 评估，最终确定取舍。整合自身资源，把握地产价值链核心环节，通过 DBPm集成，最终 实现集团战略愿景 1 12 B. 公司战略 13 合生创展、富力、绿地等成为在香港上市的内地地产公司的先驱，受益于 国家经济快速发展与城市化进程提速，业绩表现良好 资料来源：香港联交所；罗兰贝格分析 合生创展 2006年股价走势 富力地产 2006年股价走势 股价全年持续走高 一年间市值均翻倍 被投资者广泛看好 14 这些公司的股市融资绝大部分仍投向物业开发与发展，谋求全国扩张 股市融资 资料来源：香港联交所；罗兰贝格分析 多元化 多数为相关多 元化 地产本身利润 率较高，不易 被其他行业所 吸引 战略性土地储备 在本地土地储备的同时，全国扩 张战略极具吸引力 机会性的土地储备 而合生创展、富力战略性开掘异 地土地储备为它们全国扩张奠定 了扎实的基础 更有野心的开发商会利用大量资 本在更大区域范围内储备未来 5年 使用之土地，为全国市场霸主的 争夺未雨绸缪 本地土地储备 本地市场份额的提升往往 是开发商融资后的第一目 标 本地储备不仅仅用于住宅 发展，例如富力在广州进 入商业地产发展，亦取得 成功 15 无数商业实践表明，融资成功会带来资本冲动，此时企业盲目的多元化扩 张表面上极具吸引力，事实上风险巨大 核心业务 核心业务边缘 核心业务上下游 一级邻接业务 二级邻接业务 三级邻接业务 t 核心业务 核心业务边缘 核心业务上下游 一级邻接业务 二级邻接业务 三级邻接业务 t 资料来源：罗兰贝格分析 专注企业核心竞争能力的培养 专注的企业更容易形成核心竞争力 并沿核心竞争力周边进行有序的、低风险的扩张 眼光分散的企业固然可以寻找到更多机 会，但距离核心竞争力越远，扩张成功 的可能性越小，而且风险增加 盲目多元化会令企业丧失战略方向，最 终甚至丧失在核心业务上的竞争优势 专注是正确的做法 盲目多元化风险巨大 16 其他行业的案例也表明，与其承受新事业的巨大风险，不如选择承受主业 相对低速但稳健的增长；在规模很大的时候，即便较低的增长率也意味着 巨大的增长量 资料来源： 战略即命运 ；罗兰贝格分析 Intel公司成立于 20世纪 70年代，最初生产 集成电路存储器 20世纪 80年代业务重点转向微处理器 2000年，公司市值接近 4000亿美元 20世纪 90年代，成立 “任务 2”，即超越核心 事业部门，多次尝试进入新的事业领域， 但大部分努力并没有收到预期的成效 在大约 15个核心业务之外的创新尝试中， 只有英特尔投资部（ Intel Capital）获得了 成功 1998年，公司的销售收入增长率仅为 5 麦当劳公司成立于 1955年，于 1965年成功 上市，利用上市资金，迅速拓展业务区域 ，业绩遥遥领先 现在是世界上最注明的连锁快餐企业，到 2000年市值超过 600亿美元 通过麦当劳投资公司（ McDonalds Ventures）与合作品牌部门（ Partner Brands）承担创新性收购尝试 2003年 1月，麦当劳宣布 50年历史上第一 次季度亏损 在放弃一切不切实际的收购计划后， 2004 年麦当劳宣布其美国公司的经营收入恢复 10以上的增长 即便是成熟的大型国际公司在进行创新性多元化时，失败的几率也非常高 与这种代价巨大的价值陷阱相比，主业的相对低速增长是可以接受的 在集团内部成立专属投资部门来探索新事业是众多国际公司的普遍选择 17 鉴于碧桂园在主业内外竞争能力、人力资源、管理经验等的不均衡性，罗 兰贝格建议碧桂园走 “产融结合 ”的发展道路 资料来源：罗兰贝格分析 房地产业务 金融投资业务 金融 资本 地产 业务 扩张 18 市场吸引力 碧桂园资源和能力 10 100 20 30 40 50 20 30 40 50 热利用 产业 太阳能 房地产业 建筑设计 产业投资 基金 制水行业 污水处理 行业 光伏产业 碧桂园新业务评估的结果 碧桂园需要重点考虑的新业务 房地产业 ： 太阳能房地产 建筑设计行业 非房地产业 ： 太阳能热利用 产业投资基金产业 制水行业 污水处理 示例：在中期报告中，罗兰贝格对碧桂园非房地产业务可以考虑进入的项 目进行了分类分析 资料来源：罗兰贝格分析 19 出于资源的有限性以及战略定位的不同，建议碧桂园对投资项目进行分类 管理，不能 “ 一刀切 ” 项目投资意向 财务型 战略型 操作型 碧桂园在主业以外的管理局限 投资项目三种类别 经验曲线缺失 人力资源匮乏 风险增加 集团现有管理能力不足 资料来源：罗兰贝格分析 20 上市后一段时期内，碧桂园的战略核心仍然是房地产业务，在区域、产品 和价值链整合等维度利用大量融资进行规模扩张 区域 扩张 产品 战略 价值链 整合 房地产开发主业 雄厚融资 资料来源：罗兰贝格分析 21 根据主业的发展战略设计，碧桂园的房地产业务可以为资本运作业务带来 稳定的现金流，支撑专门的投资部门为集团寻找新的战略业务机会 资料来源：罗兰贝格分析 现金流 管理资源 人力资源 当前主营业务：房地产 发展新业务：新能源、环保材 料等 未来战略业务：须视新业务成 长状况而定 新事业 （碧桂园投资部门） 利润 时间 第一层面： 拓展并确保核 心事业之运作 第二层面： 发展新业务 第三层面： 开创未来的事 业机会 企业必须不断地开展业务增长的 各种活动； 必须以对现有业务的同等专注来 关心企业未来的发展方向； 需要当前业务、新建业务和未来 可选业务之间保持协调平衡的方 法 22 碧桂园的主业和其他事业应该采取 “双轮驱动 ”模式，以主轮发展带动辅轮 ，辅轮支持主轮，避免陷入多轮混乱运作的陷阱 地产主业 辅业 资料来源：罗兰贝格分析 正确的方法是主业、辅业区分明显， 机制清晰，目的明确 通过资本链连接主业辅业，双轮驱动 拥有多个小 “发动机 ”，但不能统一输出巨大市场 功率 业务间关系复杂混乱、相互制约，管理难易有的 放矢 相互配合有缝隙 多轮混乱运作陷阱 双轮驱动是正确的做法 23 在房地产业务中，罗兰贝格建议碧桂园应向 未来业务模式（二） 的方向发 展 类投资管理阶段 特点： 集团资产管理 主要也参股投资作为收益来源 房地产开发、经营能力薄弱 管理被动、关系松散、控制力弱 开发经营阶段 环境变化： 开发市场需要巨大，竞争对手水 平较弱，盈利水平很高 客户对服务、产品相当要求较低 ，比较容易满足 公司内部管理调整迅速、有效， 对市场的把握比较准确 未来模式选择 未来模式一 管理型公司 A B C 开发 经营 经营型公司 投融资管理 开发 经营 投融资管理 开发 经营 未来模式二 资料来源：罗兰贝格分析 24 形成开发、经营两大业务板块，以经营板块支持开发板块，协调发展 市场发展趋势 资产收益要求 公司资源状况 房地产开发业务市场成熟度提高 ，行业的竞争加剧， 开发业务利 润率下降 全国扩张 的竞争格局正在形成， 各区域领先的开发商已经快速在 全国各重要城市抢摊 房地产 经营市场 尚处于起步阶段 ，随着客户服务要求的提高， 物 业、房产咨询、代理等服务行业 的市场 可能有较大发展 房地产开发业务 开发周期长， 投资收益波动大 ，单一通过多 项目、跨地域经营来平衡收益 ，除非规模很大，否则十分困 难 经营运作业务 收益比较稳定 公司目前的土地储备丰富、 资金充裕，未来随着成功上 市、全国扩张，开发项目 越 来越多 ，是当然的主动板块 公司开发业务的发展必将带 动物业等 服务业务的向市场 化、专业化方向提升 经营板块可以为开发板块提 供更好的 服务支持 ，是有力 的补充和联动 所以罗兰贝格建议碧桂园在未来发展中，形成开发、经营两大业务板块，联动发展： 平衡市场风险，平衡收益波动，使 公司盈利平稳增长 联动发展 ，通过经营业务提供资源、加深对客户需求的理解，增强开发业务竞争力；通过开发 业务为经营业务提供盈利的平台 资料来源：罗兰贝格分析 25 公司应该采用 GE矩阵等业务组合战略性分析工具，对不同类型业务根据 集团战略采取不同策略进行组合管理 碧桂园在该行业内的竞争能力 高 中 低 低 中 高 行业吸引力 第一类业务 行业吸引力很大， 而且 碧桂园 拥有相 当资产和技能等竞 争优势 第二类业务 市场具有一定吸引力， 碧桂园具有近期盈利能 力，但面临进一步发展 挑战 第三类业务 剩下的吸引 力不大的各 类业务 碧桂园在该行业内的竞争能力 高 中 低 低 中 高 行业吸引力 谨慎进入 市场 1） 2） 3） 选择性 成长 全力奋斗 有限扩充 或先撤出 选择性 补充 4） 保持优势 减少损失 全面收获 有限收获 注：中期新业务报告所测评的行业已标注图中。 1）水务 2）太阳能产业 3）建筑设计 4）产业投资基金 资料来源：罗兰贝格分析 26 C. 房地产 业务战略 27 罗兰贝格从区域、产品、价值链三个维度对碧桂园的房地产业务进行了深 入的研究和分析 区域 产品 价值链 碧桂园发展战略研究的三个维度 基本结论 区域发展战略： 以 “ 本地做市，异地做势 ” 为原则，勾勒全国扩张蓝图，增强战略指导 性，采取灵活的合资合作购并发展方式，利 用外部力量补充现有资源和能力不足，实现 市场进入，推动业务的快速发展确立国内地 产领袖地位 产品发展战略： 在重点发展住宅产品的基础 上，大力推进五星级酒店开发与连锁经营 价值链战略： 根据利润池、外部条件、关键 成功因素等行业判断要素，对主要涉及环节 进行动态战略评估，最终确定取舍。进而整 合自身资源，把握地产价值链核心环节，通 过 DBPm集成，最终实现集团战略愿景 28 从区域和产品两个维度看，碧桂园房地产业务发展的四个可能战略选择具 体描述如下 专业住宅 开发 高档酒店 住宅成片 开发 广东 二线 城市 全国 当前碧桂园业务发展模式 全国性专业住宅开发商 区域性房地产综合开发商 全国性房地产综合开发商1 2 3 4 专注于广东省住宅社区 类房地产和酒店开发业 务 除了目前的别墅、高档 公寓外，不排除进入中 低档住宅开发业务及经 济适用房的可能性 大力发展广东省住宅类 房地产成片开发业务 在此基础上，继续以酒 店作为住宅社区配套业 务，努力挖掘产品价值 潜力，探索产品新价值 元素，逐步进入二线及 全国城市的专业住宅市 场 依托酒店配套优势，大 力发展广东省住宅房地 产成片开发业务 在此基础上，积极探索 二线城市专业住宅和酒 店开发业务，同时加强 住宅产业化标准进程， 改善公司产品结构，提 升产品标准 在做深广东房地产市场 的同时，重点发展二线 城市专业住宅和酒店开 发与经营业务，并向全 国拓展专业住宅开发业 务 同时努力挖掘产品价值 潜力，探索产品新价值 元素，改善公司产品结 构，提升产品标准 资料来源 ：罗兰贝格分析 专业住宅 开发 高档酒店 住宅成片 开发 广东 二线 城市 全国 专业住宅 开发 高档酒店 住宅成片 开发 广东 二线 城市 全国 专业住宅 开发 高档酒店 住宅成片 开发 广东 二线 城市 全国 29 从价值链的维度看，碧桂园应整合自身资源，把握地产价值链核心环节， 通过 DBPm集成，最终实现集团战略愿景 Design 规划设计是碧桂园产品研发的 命脉所在 Build 建筑施工是成本控制、品质保 障的基础 Property mgmt 物业管理是产品溢价的源泉 资料来源：罗兰贝格分析 营销管理规划设计 物业管理售后服务 建筑施工 工程管理 装饰装修 投资评估 一级土地开发 二级土地开发 投资 开发 经营管理 地产开发型：作为一级土地开 发商的纯粹地产开发型随着 “ 招牌挂 ” 的全面实行，已经成 为政府职能的一部分，在面向 市场的房地产开发商中已经越 来越少，逐渐从主流退出 典型企业：陆家嘴 有限价值链集成 房产开发型：全面涉足，关键把控； 对组织资源的 依赖，需要投入相对多的人力资源 物业持有型：优质物业长期投资是其利润来源；风 险较低；对组织资源和管理能力要求不高；但需要 极强的资本实力；投资评估和土地获取是其关键控 制点 金融投资型：资本角度涉足开发，通过外包与监管 渗透各个环节；是国外房地产运营主流模式，国内 刚刚起步 完整价值链 综合运作型：综合了地产开发 型和房产开发型两种价值链增 值模式，由于地产开发部分少 了，所以该种模式也相应减少 典型企业：金融街 单一价值链环节 30 C.1 区域扩张战略 31 历史上看， 1990年代初以来，国内先后出现三次开发商区域扩张浪潮； 目前正处于第三次扩张浪潮发轫期 局部扩张（ 1990 2002年） 全国布局 *（ 2002 2005年） 区域中心深耕（ 2005年至今） 背景： 1980年代末、 90年代初，地 产行业机会勃发，各地纷纷成立各 种性质的开发商企业 典型企业： 万科、合生、碧桂园 扩张路径： 自创立地城市起家，有 一定积累后向省内周边城市辐射 成就： 完成一系列代表性项目，在 发源城市成为市场领导者，成功树 立本地品牌，开发模式基本成型， 资本、人力等原始积累完成 背景： 随着经济发展，地价上扬， 地产发展进入繁荣期，融资渠道逐 步多元化 典型企业： 合生、绿地、富力 扩张路径： 利用自身积累与上市获 得资本，进军珠三角、长三角、环 渤海京津地区 三大经济板块以及几 个区域经济中心开始全国布局 成就： 全国范围、重点区域进行土 地储备， 建设区域性地标作品，整 合、树立全国品牌形象，积攒辐射 势能 背景： 业内竞争逐渐激烈，并出现 全国竞争趋势，融资渠道进一步多 元化，土地获取手段趋于单一 典型企业： 万科、合生、绿地 扩张路径： 由三大经济板块与各区 域经济中心辐射延伸，深耕中心城 市同时，渗透周边二三线城市 成就： 在全国品牌树立与一定的开 发规模基础上，不再聚焦于规模， 制定三大板块与各区域中心城市以 及周边二三线城市市场深耕战略， 制定企业的全面形象战略 注：部分房地产商并没有选择全国扩张战略，如河南建业 资料来源：罗兰贝格分析 32 在第二次区域扩张浪潮中，主要粤系开发商 *北伐、东进、西突并行，其 珠三角以外业务收入已普遍达到或超过全国总收入的 50，呈中心竞争 之势 2005年粤系主要地产商主营业务收入区域分布图 单位： 珠三角 长三角 环渤海 万科 合生 创展 金地 注： 由于发端较早且毗邻港澳，成长速度快，粤系地产商实力普遍较强 富力 2005年天津、西安、重庆项目暂无销售收入 资料来源： 万科（ 00002） 2005年报，合生创展（ 0754， HK） 2005年报，富力（ 2777， HK） 2005年报，金地（ 600083） 2005年报，罗兰贝格分析 富力 * 万科 合生创展 金地 富力 珠三角 长三角 环渤海 深圳、 广州、 东莞、 中山 上海、 南京、 南昌、 无锡 北京、 天津、 沈阳、 大连、 鞍山、 长春 广东 上海 北京、天津 广州、 深圳 上海 北京 广州 北京 尚无销 售回款 33 至 2005年，合生创展与万科全国布局均基本成型，重心向环渤海地区转 移 注： 2006年万科进入杭州，进入城市达到 22个 资料来源：万科（ 00002） 2005年报，合生创展（ 0754， HK） 2005年报，罗兰贝格分 析 2000年，合生创展旗下楼盘销售额占广州市场 5% 战略性精选六大中心，分别辐射珠三角、环渤海、长 三角，实现三驾马车齐头并进的理性开发模式 2005年，选定京津环渤海为公司未来的战略扩张重心 万科于 90年代初开始国内最早的开发商区域扩张，至今 已遍布 22城市 *，完成三大中心板块战略布局 从 2005年业绩可以看出，万科在环渤海的净利润份额与 收入份额严重偏离，加之京津有国家政策重点扶持，万 科亦将近期战略重心转移至京津地带 珠三角 长三角 环渤海 合生创展全国布局示意图 万科 2005年主营业务收入与净利润区域分布图 单位： 三大区域 六大中心 以上海为中心的长 江三角洲拓展区域 以北京、天津为中 心的环渤海地区 以深圳、广州为中心的 珠江三角洲拓展区域 34 同期，得益于房价飞涨而迅猛成长的沪系开发商产生强烈扩张愿望，但囿 于珠三角市场成熟度高、竞争激烈，北方传统国企资源优势明显；在继续 深挖长三角外，其战略扩张目标集中于中部板块和西部板块 长三角（ 92）仍然是复地扩张战略的绝对重心，同 时携全国扩张愿望在中部（武汉、郑州等）寻找机会 由于广东市场成熟，竞争激烈；北方传统强大国企资 源优势明显，沪系开发商多将眼光投向本地开发商较 为弱势的中部板块和西部板块 复地集团 2005年业绩分布图 单位： 绿地地产全国城市布局示意图 上海 南京 武汉 2006年 7月在香港成功上市的绿地地产，自 2001年 跨出长三角以来，已经渗透全国 17个城市进行开发 绿地的快速扩张得益于与本地开发商灵活多样的合 作方式，例如南昌、郑州的合作 目前有项目或有合作项目 资料来源：复地集团（ 2337， HK） 2005年报，外部访谈，罗兰贝格分析 35 同样，北派开发商南下进展不大，在固守环渤海的同时，战略性布局华中 南、华西南、长三角成为普遍选择 北京 太原 无锡 成都 全国天津 截至 2005年底首创置业土地储备分布图 单位： 首创置业目前的土地储备布局呈现出 “一个中心，两向 势头 ”，即以京津为中心辐射环渤海，同时出击中南部 及西南区域 华南地区布局基本空白 虽未披露具体销售数据，从土地储备布局亦可见端倪 已进入 19个城市的专注商业地产开发商万达的全国 布局呈现三个特征：据守环渤海，突围长三角，布 局中西南 跟其他北派开发商一样回避华南板块，将未来战略 重心定位于中西部大中城市与长江三角洲 资料来源：首创置业（ 2868， HK） 2005年报，外部访谈，罗兰贝格分析 万达集团全国城市布局示意图 36 自 99年走出顺德以来，碧桂园已经初步完成珠三角局部扩张，但全国布 局已落后一步，其竞争者占有一定先发优势 碧桂园所得 碧桂园所失 抓住国家经济起飞机遇，实现主业急速扩张 初步完善珠三角布局 形成独特的开发模式，积累大量住宅开发经 验，完成原始资本积累，人力资源和能力积 累初步完成 区域品牌形成，树立良好的企业形象 业务定义不够明晰 管理组织架构不完善 财务管控体系缺失 竞争优势单一化 产品单一、开发模式单一 专注省内开发，获取大量土地储备，持 续开发可为未来扩张提供足够支撑 可以借鉴战略性竞争对手的扩张路径， 总结经验教训，为我所用 宏观调控影响初显，地产商向价值型蜕 变，市场竞争倾向秩序化、价值化 错失全国布局战略时机 没有形成全国性品牌影响 土地储备结构失衡，缺乏异地战略储备 融资手段在历史上的相对单一 错失战略中心城市的进入先发优势 局部扩张 全国布局 资料来源：内部访谈，罗兰贝格分析 37 罗兰贝格行业研究结果表明，房地产开发商在资产规模与能力积累达到一 定程度时，会面临两种战略选择 节点：资产 10亿元？ 向外看，看全国 战略目标：全国市场，全国品牌 典型代表：合生、富力 运营风险：异地市场巨大，高投入高 回报同时高风险 向内看，看省内 战略目标：区域强势品牌，区域市场 领导者 典型代表：河南建业 运营风险：熟悉本地运营环境，风险 可控性高；但可能约束企业扩张速度 地产开发商做到 10亿以上， 一般都会向沿海等经济发达 地区探索，力求扩张 但也有一些地产商出于种种 考虑，将自己的战略定位于 区域开发商 向外看 向内看 碧桂园 资料来源：内外部访谈，罗兰贝格分析 碧桂园战略选择示意图 38 随着各大开发商全国布局纷纷落定，群雄逐鹿中，碧桂园已经具备 “ 向内 看 ” 的条件和实力；在扩张中，也必须有 “ 向外看 ” 的智慧和勇气 本地竞争 异地竞争 竞争激烈 国家政策限制 宏观调控、系统风险 土地供应紧张，拿地困难 竞争对手拥有更好的经验 曲线 人力资源准备不足 业务梳理为清晰、管理内 控不足 土地储备 资本优势 成本优势 产品、开发模式 本土品牌优势 人力资源 组织准备 上市资金丰富 一定的品牌基础 标准化产品 大规模生产 机会 威胁 具有强 大的竞 争优势 具有一 定优势 面临巨 大诱惑 存在系 统风险 但运营 风险小 运营风 险大增 亟需提 高能力 资料来源：内部访谈，罗兰贝格分析 39 此前，碧桂园进行过异地扩张的尝试，取得过成绩也遭受过失利，究其原 因，在于扩张的机会性，缺乏有力的战略指导思路 机会性扩张策略 稳守 珠三角，根据地的稳固和能力的 逐渐积累是徐图扩张的根基所在 目前碧桂园正在多方接触，试图拿出 自己的全国扩张战略 资料来源：内部访谈，罗兰贝格分析 长沙 上海 全国扩张战略 土地获取机会导向使得碧桂园进军湖 南长沙，取得过很大成功 上海项目局部失利的原因在于： 没有明晰战略指导 一直依赖的产品模式受到不同受 众的挑战 40 因此，罗兰贝格建议碧桂园勾勒全国扩张蓝图，目的在于降低其扩张随机 性，增强战略指导性；并根据企业能力与罗兰贝格行业判断为碧桂园制定 “ 十年、百盘、千亿 ” 的发展战略 未来 10年将是地产行业的整合，将会诞生千亿 规模的大型企业集团 市场化竞争激烈，最终胜出者一定是稳健而不 失梦想激情的开发商 过去，土地增值在地产盈利中起到重要作用， 未来，行业的竞争必将转向产品、价值、品牌 的竞争 53.41% p.a. 23.627% p.a. 5.5 120.0 1000.0 1999 2006E 2015E 相关数据显示，从 1998年到 2005年全国房地产开发投资 由 3614亿元增加到 15759亿元，平均年增长率达到 22.7%，而同时 GDP年均增长率为 10%左右，房地产作 为国民经济的拉动力量，两倍于 GDP的增速是正常的 只要居于行业中等之上，是完全可能的 根据碧桂园目前的发展情况（开发模式、土地储备、销 售额），未来数年维持获得 30左右的增速是可能的 1996年 2006年 创业期 发展期 成熟期 未来 资料来源：国家统计局，罗兰贝格分析 碧桂园十年战略目标 单位：亿元 房地产行业集中度发展趋势示意图 41 “十百千 ”战略目标的实现需要实现三次跨越 资料来源：罗兰贝格分析 珠三角城市群珠三角城市群 东翼城镇东翼城镇西翼西翼 城镇城镇 粤北城镇粤北城镇 泛珠三角市场深耕 战略进入区域标杆 全国扩张 规模 战略三级跳 时间 向内看 持续开发珠三角城市群； 开拓东西两翼与粤北二、 三线城市 向外看 战略性进入核心区域大 中城市，建设标杆性经 典项目，力图辐射周边 全国一盘棋 由中心一线城市标杆 拓展至三大区域与中 西部大中城市，辐射 周边二、三线城市， 确立全国战略布局 2006 2008 2012 20162010 示意 42 碧桂园扩张战略应当追随国家政策大势，并以 “ 本地做市，异地做势 ” 为 基本原则 原则 广东业务稳 定发展原则 二线城市业务 加速发展原则 具体含义 碧桂园广东省住宅开发业务在现有基础 之下，今后维持稳定发展 必须保证广东业务稳定发展所需土地储 备 持续开发广东省二线城市 在其他区域标杆树立之后，可以复制广 东模式，持续开发其他区域中心城市辐 射范围内的二、三线城市 原因解释 广东业务是碧桂园各地业务组合中的标杆 广东市场成熟度高，做细广东市场将为碧桂 园在全国其他区域的扩张提供参考标本 碧桂园目前大部份的人力资源集中在广东 二线城市市场相对理性，市场波动风险较小 ，且远期来讲，盈利水平上升空间充裕 二线城市土地供应相对充裕，获取土地储备 相对容易 原则一： 原则二： 资料来源：罗兰贝格分析 市场进入 投入原则 目标城市逐个 重点突破原则 市场新进入之时，必须进行市场研究和 公关能力等方面的投入，可承受较低的 利润水平 在一个城市连续发展若干项目，树立区 域标杆 加强重点城市标杆项目的辐射功能 各地市场情况的了解，公关能力培养及当地 项目操作情况熟悉都需要进行投入，也即市 场进入需要交学费 由于财务资源和管理资源的限制，使得碧桂 园业务不可能多点全面铺开 盲目全面扩张会导致资金链紧张、管理紊乱 等等一系列问题 精细化突破可以推动业务稳定增长，规避扩 张风险 原则三： 原则四： 43 几个目标城市住宅市场的特征分析 滨海新区的建设，国家政策重点关注 地区，将成为环渤海新星 两个中心的城市发展格局使得住宅开 发机会较多 2003-2004年拆迁量巨大，造成刚性 需求上升，价格上涨，估计未来 2年 内市场因拆迁量下降而进入稳定期 现有规划拟开发的地块中可获得的土 地已经不多，土地供应趋紧 众多地产巨头已经进入，竞争必将激 烈 天津（环渤海） 重庆（西部大中城市） 无锡（长三角） 直辖市，中国西部开发起点，因而 预计未来会有大规模城市 建设将是 拉动住宅市场发展的主要动力 多中心的城市格局使得理想的住宅 开发机会存于各个区域 年开发量逐年递增，预计未来 1年 市场会因放量过大而短期下调 拆迁非常困难 土地供应相对宽裕 市场操作不规范，缺乏政府关系者 市场进入困难 过去几年内的拆迁量大，市场放量大 ，估计未来几年会保持稳定 政府对城市发展的规划明确而且执行 力度大 土地招拍挂过程中，政府倾向于大规 模土地开发，造成总体成本较高，进 入门槛高 实力雄厚的大型企业有机会进行大规 模分期开发，在市场上升时期有可能 提升盈利能力 国家政策扶持，市场需求稳增，利 润水平较高，但短期内土地供给吃 紧，竞争者众，势必提高运营风险 市场自身发展以及政府政策导向意 味着较大市场空间，然而短期内市 场投放量过大将影响市场走势 政府在整个开发过程中明显的倾向 性决定了短期内进入该市场可能性 较低 资料来源：罗兰贝格分析 举例 44 同时充分考虑财务以及管理资源两方面对扩张速度的限制 碧桂园的自有资金、可吸引的直接投资金额以 及融资量基本框定了碧桂园发展空间的上限 随着 业务量在各地扩展，管理复杂程度将急剧 上升，这对碧桂园人力资源，组织合理性，管 理系统有效性的要求日愈提高 财务 资源限制 管理 资源限制 碧桂园必须在业务发展速度和健康程度之间进行权衡，在努力提升 各项能力以及组织管理系统的有效性的同时，驱动业务快速发展 资料来源：罗兰贝格分析 45 根据自身能力选取适当模式 多点散布 集中突破 扩张速度受到限制 品牌影响难以大规模拓展 可能会丢失一些相对重要的发展机会 客户慢热 造势，可以迅速扩大品牌影响力 迅速抢占战略制高点 在客户争夺中抢占有力地 全国扩张布局迅速成型 大量占用企业资源 需要极高的运营能力和内控能力 会增加运营风险，稍有不慎可能导致整 个企业面临巨大困难 形成区域规模经济、有利于降低成本 有利于分散经营风险 有利于协调人力、物力、财力以及运营 管控 为进一步扩张积蓄经验和能力 资本实力 品牌基础 现有开发模式 区域开发能力、土地储备、人力资源储 备、产品设计开发能力 此模式对于碧桂园在组织和人力储备上 的劣势是一种补偿和积累 做好、做熟一些区域，相连成片，碧桂 园全国扩张战略自然成型 碧桂园 园的 能力 集中突破， 用碧桂园习 惯的、最有 力的方式树 立区域性竞 争优势，在 其他竞争区 域选择性复 制 优劣 比较 资料来源：罗兰贝格分析 46 采取灵活的合资合作购并发展方式，利用外部力量补充现有资源和能力不 足，实现市场进入，推动业务的快速发展 几种基本业务发展模式比较 优点 缺点 适用 情境 独立自主发展 合资合作购并发展 对企业战略规划、业务 发展和项目操作具有完 全的控制力 快速获取土地、资金、 人脉关系等可能缺乏的 资源 有效撬动外部资源，拓 展碧桂园业务发展空间 自身资源和能力决定了 未来发展空间 土地获取、资金资源以 及产品能力积累必须完 全依靠自身来完成 对合资合作业务的控制 力必须依据拥有的股权 而定 多为项目公司，项目结 束后各方合作即结束， 对产品研发等知识能力 的积累贡献小 本地：缺乏土地或资金 资源时 异地：缺乏土地、资金 或当地人脉关系资源时 土地资源、资金资源、 产品能力均充足时 资料来源：罗兰贝格分析 丧失与掌握项目控制权的比较 丧失控制权 掌握控制权 项目操作灵活 增加客户需求理解 、产品开发能力和 品牌资产 占大股因而可享受 大部分收益 基于碧桂园专业能 力的资源互补型的 合作将更为稳固和 长久 虽能增加销售收入 ，但因股份稀释而 绝对额不大 无法利用项目机会 对客户需求理解、 产品开发能力和品 牌资产进行积累 此类项目在占用资 源同时，对战略目 标的实现贡献很小 碧桂园在合资合作中必须获得 对项目和品牌的绝对控制权 碧桂园应采取的方式 47 最终在十年左右，实现全国业务振兴，在品牌、规模、能力等多个层面确 立国内地产领袖地位 以顾客价值为导向，完成 地产界的价值革命，建立 企业与行业的价值标准 不仅仅是业务规模指标， 而是理念、制度、能力等 综合系统的领先，完善的 风险规避机制，避免顺驰 现象的出现 参与行业蓝图的筹划，制 定行业标准和游戏规则 慈善、公益事业投资，教 育、医疗、环保、节能等 社会责任感 行业领袖 顾客价值导向分阶段实施企业形象战略，树立地产业乃至产 业界最具声望、最受尊 敬的品牌理念 品牌影响 号召力、价值、责任、行业领袖 资料来源：罗兰贝格分析 48 C.2 产品战略 49 C.2.1 产品定位 50 城市化进程加快和人民生活水平提高是 “ 需求拉动 ” 的两大引擎，是推动 未来住宅房地产业稳步发展的根本动力 城市化进程 的推进 人民生活水 平的提高 住宅商品房 市场需求 推动住宅房地产业的发展 1 2 资料来源：罗兰贝格分析 51 广东省城市化水平近年来显著提升， 2010年全省城市化水平将达到 60.7% 资料来源：广东省城市化 “ 十五计划 ” ，广东建设蓝皮书：城市人居环境发展报告（ 2001），罗兰贝格分析 广东省城市水平历年比较 依据非农户籍人口结果（ %） +11.77p.e. +6.75p.e. 基本结论 2001年，广东省城市化水平达到 31.6%（户 籍口径），已 超出国际城市化水平 30%的临 界值，进入加速发展阶段，城市化加速发展 的客观条件已经具备 随着广东省经济的迅猛发展，广东省 2005年 全省城市水平达到 60.7%，全省城市化水平 显著提升 以珠三角城市群、东西两翼城镇密集区、粤 北城镇点轴发展区为主要聚集区域，引导各 类企业和人口向城市、县城和中心镇集聚发 展 广东省城乡规划示意图 珠三角城市群 东翼城镇西翼 城镇 粤北城镇 52 经过改革开放 20多年的发展，广东省人民生活水平也保持了持续提高 资料来源：广东省 “ 十一五 ” 计划；罗兰贝格分析 随着经济增长和居民收入的提高，城市居民的 消费需求将从舒适型向发展型转变，消费进入 转型升级阶段 工业化和城镇化进程加快，第三产业将获得进 一步发展，产业结构进入优化升级阶段 随着区域合作发展新格局的形成，特别是粤港 澳合作、泛珠三角区域合作的务实推进，区域 合作进入快速发展阶段 广东省 2001-2005年主要经济社会指标增长情况 描 述 53 广东省房地产市场也日趋成熟，并且仍具有很大的发展空间 资源来源：广东省统计局 个人有效需求强有力支撑商品房市场，各种物 业的房屋销售建筑面积和销售额均有两位数的 增长 市场自身的持续发展与供求关系的变化，引致 2005年广东商品房每平米均价同比增长 7.7% 近年来广东城市化进程加快，土地资源 日益稀缺，国民经济的增长使改善性居 住增长，住宅产品结构升级，高端产品 增长，导致房价呈结构性上涨 自住型需求为主的住宅需求呈刚性增长 ，土地和存量住宅供应有所减少，供求 关系日益紧张，直接引致房价持续增长 基本结论广东省 20042006年上半年商品房销售情况 图 1. 广东省 20042006年上半年商品房销售增长（ %） +41.47 +27.67 2006 一季度 2006 二季度 2006 一季度 2006 二季度 +30.7 +21.2 2004 2005 2004 2005 图 2. 广东省 2005年 112月平均价格增长趋势 54 就住宅开发而言，根据广东省的人口基数及增长，在达到未来居住面积 的目标下还有很大的市场潜力 预计 2010年广东城镇居民人 均居住达到 30平米 2005年年初广东省人均居住 面积 25.12平米 2006-2010年，在以 2005年人 口基数不变的情况下，广东 省住宅市场每年的住宅需求 达 44866.72万平米 人口基数不变条件下 的住宅需求 考虑人口增长， 2005-2010年广东省人口增长 413万 以现在平均每户家庭 2.87人计算 新增住户 143.9万户， 需住房 143.9万套 以每套房 90平米计，则 2005-2010年每年需增长 4896万平 米 人口增长条件下 的住宅需求 政府房地产政策的导向。 取消福利分房，实行货币 化分配 金融部门的支持，按揭贷 款的提供 城市化进程的推动 百姓消费观念的改变 住宅需求 四大促进因素 44866.72万平方米 12955.83万平方米 26020.15万平方米 12955.83万平方米 45% 资料来源：罗兰贝格分析 55 但随着近期系列政策调控力度的加大，住宅开发结构特别是高档住宅开发 受到很大影响 1) 2005年以前配套商品房针对动迁户， 2005年后对非动迁户放开，将成为主要的消费群 资料来源：广东房屋土地资源局；罗兰贝格分析 按市场机制 运作 由供需双方按照 市场机制运作 房地产作为本地 的支柱产业和重 要税收来源 政府保障 提供廉租房，保 障最低收入人群 基本住房需求 政府保障 按市场机 制运作 政府调控下的 市场机制运作 由供需双方按照市场机制运作 严格空置低容积率土地供给 增加配套商品房