第03章 人力资源战略与计划

第三章 人力资源战略与计划 1 本章主要内容 第一节 人力资源战略 第二节 人力资源计划 第三节 人力资源供求预测 第四节 人力资源供给与需求的协调 第三章 人力资源战略与计划 2 本章学习目标 了解人力资源战略的类型以及与企业战略的匹配关系 了解人力资源计划的作用 掌握 人力资源需求预测 的 方法 掌握 人力资源供给预测 的 方法 掌握协调人力资源供需平衡的基本方法 第三章 人力资源战略与计划 3 第一节 人力资源战略 一、 人力资源战略概念 人力资源战略是人力资源管理的方向规划和战 略定位。 人力资源战略是整个企业战略的组成部分，与 其他职能战略一起构成企业的战略系统。 第三章 人力资源战略与计划 4 二 、人力资源战略模式 1戴尔 (Dell)和霍德 (Hoder)的人力资源战略模式分类 （ 1） 诱因 战略 （ 2）投资战略 （ 3）参与战略 2 巴伦 （ Baron）和克瑞普斯（ Kreps）的人力资源战略 模式分类 （ 1）内部劳动力市场战略 （ 2）高承诺战略 （ 3）混合战略 第三章 人力资源战略与计划 5 1、 戴尔 (Dell)和霍德 (Hoder)的人力资源战略模式 人力资源战略 主要目标 特点 诱因战略 寻求具有高度稳定性与 可靠性的员工，依赖高 薪酬留住员工，与员工 的关系为利益交换关系 强调对劳工成本的控制 员工的工作职责明确 有竞争力的薪酬 薪酬与绩效挂钩 与员工主要是利益交换关系 投资战略 将雇佣关系建立在长期 观点上，雇用超过组织 所需的人员数量，重视 员工培训 重视对人力资源的培训开发 强调人才储备 员工被赋予广泛的工作职责 视员工为合作伙伴 参与战略 权力下放，充分授权， 提高员工的参与性和创 新性 鼓励员工参与企业管理决策 管理者给员工较大的自主权 注重员工的自我管理和团队建 设 2、 Baron & Kreps的人力资源战略模式 人力资源战略 主要目标 特点 内部劳动力市场战略 维护企业独特的知识， 使选拔和培训成本最小 化 层级分明，为员工提供较多的 晋升机会 强调内部招聘渠道 提供工作保障和发展机会，鼓 励员工对企业忠诚，以维护企 业的知识资本 高承诺战略 最大限度地提高员工的 产出，提高员工对组织 的认同感 认同扁平化的组织结构和团队 合作 薪酬制度体现工作成果差别 1波特（ Porter）的战略分类下的人力资源战略 第三章 人力资源战略与计划 8 组织战略 战略特点 人力资源战略 低成本战略 持续的资本投资 严密的监督员工 严格的成本控制，要求经常的、详 细的控制报告 低成本的配置系统 结构化的组织和责任 产品设计以制造上的便利为原则 有效率的生产 明确的工作说明书 详细的工作规划 强调具有技术上的资格证明 与技能 强调与工作有关的特定培训 强调以工作为基础的薪酬 使用绩效考核作为控制机制 差异化战略 营销能力强 产品的策划和设计 基础研究能力强 公司以质量或科技领先著称 公司环境可以吸引高技能员工、高 素质科研人员或具有创造力的人 强调创新和弹性 工作类别广 松散的工作规则 外部招募 团队基础的工作 强调以个人为基础的薪酬 使用绩效考核作为发展工具 三 、人力资源战略与组织战略的匹配 2 Miles和 Snow战略分类下的人力资源战略 第三章 人力资源战略与计划 9 组织战略 组织要求 人力资源战略 防御者战略 产品市场狭窄 效率导向 组织内部稳定性 有限的环境分析 集中化的控制系统 标准化的运作程序 基于最大化员工投入及技能培养 发掘员工的最大潜能 开发员工的能力、技能和知识 分析者战略 追求新市场 维持目前生存的市场 弹性 严密和全盘的规划 提供低成本的独特产品 基于新知识和新技能的创造 聘用自我动机强的员工，鼓励和支持 能力、技能和知识的自我发展 在正确的人员配置和弹性结构化团体 之间作协调 探索者战略 持续寻求新市场 外部导向 产品 /市场的创新者 不断的陈述改变 广泛的环境分析 分权的控制系统 组织结构的正式化程度低 资源配置快速 基于极少的员工承诺和高技能的利用 雇佣具有目前所需要的技能且可以马 上使用的员工 使员工的能力、技能与知识能够配合 特定的工作。 第二节 人力资源计划 一、人力资源计划的基本问题 人力资源计划是人力资源战略在较短时期内的体现，是预 测未来一定时期的组织任务和环境对组织的要求，以及为 了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的 过程。 人力资源计划是整个组织计划的一部分，包括组织在人力 资源方面的战略计划、战术计划和行动方案等。 第三章 人力资源战略与计划 10 I、 收集信息 A、外部环境信息 （宏观、竞争、劳动力 市场） B、企业内部信息 （战略、人力现状） II、人力资源需求预测 A、短期预测和长期预 测 B、总量预测和各个岗 位需求预测 III、人力资源供给预测 A、内部供给预测 B、外部供给预测 IV、所需要的项目的计 划与实施 A、增加或减少劳动力规 模 B、改变技术组合 C、开展管理职位的接续 计划 D、实施员工职业生涯计 划 V、人力资源计划过程的 反馈 A、计划是否精确 B、实施的项目是否达到 要求 第三章 人力资源战略与计划 11 人力资源计划 的内容 需求分析 企业现有的人力资源： 人力资源的数量、 质量、结构、潜力 企业的外部环境： 政治、经济、文化、 法律、相关政策 企业的内部环境： 经营战略、发展规划、 管理风格、管理体系 供给分析 内部供给 外部供给 职位分析 人员分析 内部供给预测 劳动力市场状况 择业偏好 企业吸引力 外部竞争 外部供给预 测需求预测 制定并实施供需平衡的计划 评估人力资源计划 需求的数量、质量 供给的数量、质量比较 二、人力资源计划的必要性 第一，企业组织中经常会出现职位空缺的现象 第二，在流动率比较高的情况下，企业的人事部门就必须 在很短的时间内匆忙地招聘大量的新雇员，结果很容易导 致录用标准的下降 第三，现代大工业生产在很多情况下都属于连续性的作业 ，主要的特征就是生产水平的稳定，因此就要求劳动力水 平的稳定 第四，计划有助于减少未来的不确定性 第三章 人力资源战略与计划 13 与薪酬管理的关系。企业可以根据预测期内人员的 分布状况并结合自身的薪酬政策进行薪酬总额的预 测；此外企业的薪酬政策、薪酬水平也是预测人员 供给时需要考虑的一个重要因素。 与绩效管理的关系。绩效考核是进行人员需求和供 给预测的一个重要基础，根据绩效考核的结果可进 行职位的相应调整 与员工招聘的关系。招聘的主要依据就是人力资源 计划的结果，包括招聘的人员数量和人员质量。 人力资源计划与人力资源管理其他职能的关系 与员工配置的关系。员工配置就是企业内部进 行人员的晋升、调动和降职，员工配置的决策 取决于多种因素，人力资源计划就是其中的一 个重要因素。企业可以根据预测结果和现有人 员状况来制定相应的人员配置计划。 与员工培训的关系。通过人力资源供需预测的 结果可以确定培训的需求，通过培训就可以提 高内部供给的质量，增加内部供给。这一关系 更多体现在员工的质量方面 与员工解聘的关系。这一关系是明显直接的， 在长期内如果需求小于企业内部的供给，就要 通过对人员的解聘辞退实现供需的平衡。 绩效管理 供给预测 供给大于 需求 供给等于 需求 * 供给小于 需求 需求预测 薪酬管理 员工招聘 员工配置 培训开发 解聘辞退 员工配置 *这里的供给等于需要是指数量和质量上的全面匹配，因此就不需 要采取特殊的措施，但是这种状况在现实中很少出现。 第三节 人力资源供求预测 一 、人力资源需求预测 1、考虑的主要因素： 企业的业务量 预期的人员流动率 企业进入新行业 生产技术或管理方式的变化 企业财务状况的约束 第三章 人力资源战略与计划 17 我们可以按照对岗位进行分析的思路来预测人力资源需求。 企业设置多少岗位，就需要多少人员；设置什么样的岗位， 就需要什么样的人员。因此，只要预测出企业内部岗位的变 动，相应地就能预测出企业对人力资源的需求，既要有数量 上的也要有结构上的。 预测岗位变动时通常需要考虑以下几个因素： 企业的发展战略和经营规划 产品和服务的需求变化 职位的工作量是否饱满 生产效率的变化 通过以上分析得出企业岗位设置的变化值，并将其与现有的 岗位进行比较来计算未来一定时期内的岗位设置情况，从而 来预测人力资源的需求。 2、人力资源需求预测的方法 德尔菲法 回归分析方法 转换比率分析法 （ 1）德尔菲法 德尔菲法是指邀请在某一领域的专家或有经验的管 理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的 结构化方法，也叫专家预测法。 德尔菲法的特点： 吸取众多专家的意见，避免了个人预测的片面性； 采取匿名的、 “背靠背 ”的方式进行，各专家独立判断 ，避免从众的行为； 在实施德尔菲法的时候，需要一个 “中间人 ”或者 “协 调人 ”在专家之间传递、归纳和反馈信息。 采取多轮预测的方式，使专家意见趋于一致，准确性 较高。 采用德尔菲法的步骤： 整理相关的背景资料并设计调查的问卷，明确列出需 要专家们回答的问题。 将背景资料和问卷发给专家，由专家对这些问题进行 判断和预测，并说明自己的理由。 由中间人回收问卷，统计汇总专家们预测的结果和意 见，将这些结果和意见反馈给专家们，进行第二轮预 测。 再由中间人回收问卷，将第二轮预测的结果和意见进 行统计汇总，接着进行下一轮预测。 经过多轮预测之后，当专家们的意见基本一致时就可 以结束调查，将预测的结果用文字或图形加以表述。 采用德尔菲法时需要注意以下几个问题： 专家人数一般不少于 30人，问卷的返回率应不低 于 60% ，以保证调查的权威性和广泛性。 提高问卷质量，问题应该符合预测的目的并且表 达明确，保证专家都从同一个角度去理解问题， 避免造成误解和歧义。 要给专家提供充分的资料和信息，使他们能够进 行判断和预测；同时结果不要求十分精确，专家 们只要给出粗略的数字即可。 要取得参与专家们的支持，确保他们能够认真进 行每一次预测，同时也要向公司高层说明预测的 意义和作用，取得高层的支持。 （ 2） 回归分析方法 回归分析法是指根据数学中的回归原理对人力资源需 求进行预测。 由于人力资源的需求总是受到某些因素的影响，回归 预测的基本思路就是找出那些与人力资源需求密切相 关的因素，并依据过去的相关资料确定出他们之间的 数量关系，建立回归方程；然后根据历史数据，计算 出方程系数，确定回归方程；这时，只要得到了相关 因素的数值，就可以对人力资源的需求量做出预测。 使用回归预测法的关键就是找出那些与人力资源需求 高度相关的变量，这样建立起来的回归方程的预测效 果才会比较好。 实践中通常采用线性回归来进行预测。（一元线性回 归、多元线性回归） 回归分析法举例（趋势分析） 人数变量是 Y，年度是 X，那么根据以下公式可以分别计算出 y=a+bx a=390.7 b=41.3 y=390.7+41.3x 则可预测未来第三年的人数为： y=390.7+41.315=1 010（人） 回归分析法举例 病床 数 20 0 300 400 500 600 700 800 护 士 数 18 0 270 345 460 550 620 710 病床数和护士数的数据 将病床数设为自变量 X，护士数设为因变量 Y，两者之间的线性关系 可以表示为 Y=a+bX，经过计算得出 a=2.321， b=0.891，回归方程就是 Y=2.321+0.891X 也就是说每增加一个床位，就要增加 0.891个护士。由于医院准备明年 将病床数增加到 1 000个，所以需要的护士数就是： Y=2.321+0.8911 000=893.321894（人） （ 3） 转换比率分析法 这是基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种 预测方法。 进行预测时，首先要计算出人均的生产效率，然后 再根据企业未来的业务量预测出人力资源的需求， 即 所需的人力资源 =未来的业务量 /人均的生产效率 例如，对于一个学校来说，目前一名老师能够承担 40名学生的工作量，如果明年学校准备使在校生达 到 4 000人，就需要 100名老师。 如果考虑到生产效率的变化，计算公式可以 作如下修改： 使用这种方法进行预测时，需要对未来的业务量，人均生 效率的及其变化作出准确的估计，这样对人力资源需求的 预测才会比较符合实际，而这往往是比较难做到的。 人力资源的供给包括内部供给和外部供给两个 来源，内部供给是指组织内部提供的人力资源 ；外部供给则是外部劳动力市场提供的人力资 源。 相对于内部供给来说，企业对外部人力资源供 给的可控性比较差，因此人力资源供给的预测 主要侧重于内部的供给。 第三章 人力资源战略与计划 28 二、 人力资源供给预测 内部供给的分析主要涉及到： 现有人力资源的分析 ，主要是对员工的年龄结构、 性别以及员工身体状况进行分析。 人员流动的分析。人员流动主要包括由企业流出和人 员在企业内部的流动两种。 人员质量的分析。质量的变动主要表现为生产率的变 化，生产效率提高，内部的人力资源供给相应就会增加； 反之生产效率降低，内部的人力资源供给则会减少。 内部劳动力供给预测的方法： 技能清单 管理人员置换图 人力接续计划 转换矩阵 （ 1） 技能清单 技能清单是一个用来反映员工工作能力特征的 列表，这些特征包括培训背景、工作经历、持 有的资格证书、工作能力的评价等内容。 技能清单能够反映员工的竞争力，可以用来帮 助预测人力资源供给。 技能清单主要服务于晋升人选的确定，职位调 动的决策，对特殊项目的工作分配、培训和职 业生涯规划等方面。 技能清单举例姓 名： 职 位 部 门 ： 出生年月： 婚姻状况： 到 职 日期： 教育 背景 类别 学校 毕业 日期 主修科目 大学 硕 士 博士 技能 技能种 类 所 获证书 训练 背景 训练 主 题 训练 机构 训练时间 个人 意向 你是否愿意承担其他 类 型的工作？ 是 否 你是否愿意 调换 到其他部 门 工作 ? 是 否 你是否愿意接受工作 轮换 以丰富工作 经验 ？ 是 否 如有可能，你愿承担哪种工作？ 你 认为 目前最需要的培 训 是什 么？ 改善目前的技能和 绩 效： 晋升所需要的 经验 和能力： 你 认为 自己 现 在可以接受哪种工作指派？ （ 2） 管理人员置换图 记录管理人员的工作绩效、晋升的可能性等内 容，由此来决定哪些管理人员可以补充企业重要职 位的空缺。 信息网络事业部 总经理 张伟 0 副总经理 王强 2 综合管理部 经理 刘玲 1 副经理 张兰 T 社区网络部 经理 吴笛 0 副经理 李洋 1 大客户部 经理 吕克 1 副经理 黄叶 2 T：需要培训； 0：可以马上提升； 1：一年内提升 (3)人力接续计划（ “水池 ”模型） 在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资 源的内部供给。是从职位出发进行分析，预测的是 未来某一时间现实的供给。 这种方法一般要针对具体的部门、职位层次或职 位类别来进行。 由于它要在现有人员的基础上通过计算流入量和 流出量来预测未来的供给，好比是计算一个水池未 来的蓄水量，因此也称为 “水池 ”模型 流入 9人 现有员工 30人 流出 15人 未来的内部供给量 为 24人 首先，可以使用以下公式来预测每一层次职位的人员流动情况 ： 未来供给量 =现有人员的数量 +流入人员的数量 流出人员的数量 对每一职位来说，人员流入的原因有平行调入、上级职位降职 和下级职位晋升；人员流出的原因有向上级职位晋升、向下级职 位降职、平行调出和离职等。 在分析完所有层次的职位后，将它们合并在一张图中，就可以 得出企业未来各个层次职位的内部供给量以及总的供给量。 例： 调入 6人 现有人员 30人 调出和离职 10人 未来的供给 28人 调入 10人 现有人员 40人 调出和离职 5人 未来的供给 47人 调入 6人 现有人员 50人 调出和离职 12人 未来的供给 40人 晋升 8人 降职 4人 晋升 5人 降职 3人 内部 供给 总量 为 115 人 (4)转换矩阵（马尔科夫法） 它的基本思想是找出过去人力资源流动的比例 ，以此来预测未来人力资源供给的情况 举例 假设某企业现有四类职位，从高到低依次为 A、 B、 C、 D，各职位的人员分布情况如表所示 ，预测未来的人员分布状况。 职 位 A B C D 人数 40 80 100 150 各类职位人员的转换比率矩阵： A B C D 离 职 率合 计 A 0.9 0.1 B 0.1 0.7 0.2 C 0.1 0.75 0.05 0.1 D 0.2 0.6 0.2 结合人员分布表和人员转换率来确定未来人 员分布情况和预测人员供给 初期人 数 A B C D 离 职 率 合 计 A 40 36 4 B 80 8 56 16 C 100 10 75 5 10 D 150 30 90 30 预测 的 供 给 44 66 105 95 60 外部供给的分析 外部供给主要是对影响供给的因素进行判断，从而对外部供 给的有效性和变化趋势作出预测。 影响外部供给的因素主要有： 外部劳动力市场的状况。外部劳动力市场紧张，外 部供给的数量就会减少；相反外部劳动力市场宽松，供 给的数量就会增多。 人们的就业意识。如果企业所在的行业是人们择业 时的首选行业，那么人力资源的外部供给量自然就会多 ，反之就比较少。 企业的吸引力。如果企业对人们有吸引力的话，人 们就愿意到这里来工作，这样企业的外部人力资源供给 量就会比较多，反之如果企业不具有吸引力的话，供给 量就会比较少 第四节 人力资源供给与需求的协调 人力资源计划的最终目的是实现企业人力资源的供给和需 求的平衡，因此在预测人力资