第10章评估与控制

战略评估与控制战略评估与控制 第十章第十章 企业家谈战略 王石谈战略评估与控制的重要性 v 为了可持续发展，中国企业家应该学会自我控制，正确评估现在，戒 浮躁，踏踏实实做事 “ 让灵魂跟上脚步 ”。企业在快速发展当中， 尤其是机会非常好的情况下，确实面临着很多选择。这个时候企业一 定要注意对自身发展战略的评估，运作一个企业，我们一定要通过评 估，使自己清楚的认识到当质量和速度发生冲突时应该怎么决定，当 质量和成本发生冲突时应该怎么考虑，当质量和利润发生冲突时应该 怎么取舍。对于万科来讲，当质量和速度发生冲突时，万科会选择质 量第一，会把速度放慢一些。当质量和成本发生冲突时，万科也会选 择质量第一，宁肯牺牲成本。当利润和质量发生冲突的时候，万科是 宁可利润少点也要保证质量。 本章结构 战略评估概述 战略偏差与战略控制 战略控制的类别 战略控制系统 企业战略控制的组织方案 战略评估与评估 v 战略评估与控制是监测公司活动与业绩结果的过程，把实际业绩 与预期业绩作比较。这一过程为管理层提供必要的反馈，以评价 结果并根据需要采取纠正措施。 v 战略评估与评估过程： 确定 测评内容 建立 业绩标准 测评 实际业绩 采取 纠正措施 业绩是否 符合标准 停止 战略评估的概念 v 战略评估（ Strategic Assessment）一词外延十分丰富，不同的 人从不同的角度对其可能有不同的理解。但从战略评估总是贯穿 于战略管理的全过程的角度出发，大体上可把战略评估概括为战 略分析评估，战略选择评估和战略绩效评估三个环节。 战略评估的重要性 v战略评估与一般的管理控制评价不同的是，战略评估不仅需要评估公 司经营计划的执行情况，还需要时刻保持对企业内部环境和外部环境的 变化进行监控，从而确认企业的战略基础是否发生了变化，以保证企业 战略执行的有效性，从而保证企业能够随着环境的变化，及时修正自身 战略方向，进而提高企业抵御风险的能力。 战略评估的三项基本活动 考察企业战略的内在因素 v检验制定战略前提的 可靠性 v识别关键战略因素的 变化 v将关键因素的变化与 战略实施紧密联系 战略绩效的度量与偏差分析 v外部因素导致的偏差 v内部因素导致的偏差 采取纠正措施 v通过加强管理和监督 ，确保工作于目标接近 或吻合 v根据目前的环境情况 对既定战略进行调整 v制定新的计划 战略评估的准则 一致性 一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策。鲁梅特提出了帮助确定组织内部问题是否是由战略间的不一致所引起的三条准则。 协调性 协调指在评价时既要考察单个趋势，又要考查组合趋势。在战略制定中将企业内部因素与外部因素相匹配的困难之一在于，绝大多数变化趋势都是 与其他多种趋势相互作用的结果，对此必须综合考察。 优越性 经营战略必须能够在特定的业务领域适合企业创造和保持竞争优势。竞争优势通常来自如下三个方面的优越性：资源；技能；位置。对资源的合理 配置可以提高整体效能，位置也可以在企业战略中发挥关键作用。 可行性 在评价战略时，很重要的一点是要考察企业在以往是否已经展示了实行既定战略所需要的能力、技术及人才。 本章结构 战略评估概述 战略偏差与战略控制 战略控制的类别 战略控制系统 企业战略控制的组织方案 战略偏差产生的原因 战略偏差 环境变化 v制定企业战略的内外环境 发生了新的变化，导致原定 企业战略与新的环境条件不 相配合 战略本身的缺陷 v企业战略本身有重大的缺 陷或者比较笼统，在实施过 程中难以贯彻，企业需要修 正、补充和完善 v在战略实施的过程中，受 企业内部某些主客观因素变 化的影响，偏离了战略计划 的预期目标 主观原因 测评业绩 转向控制 何时运用测评方法事后报告 行为与产 出控制 行为控制： 通过政策、规则、标准操作程序以及上级命令来规定如何做事情 产出控制： 集中于行为的最终结果，通过运用目标、业绩指标或里程碑来规 定要实现什么。 投入控制： 集中于资源，譬如知识、技能、能力、价值观和员工动机。 作业成本 法 把间接与固定成本分配到单个产品或产品线上，其依据是该产品相关的增 值活动。这种新的会计方法在对企业外包活动进行价值链分析时非常有用 。 主要测评 方法 投资回报率 /每股收益 /所有者权益收益率 /运营现金流 利益相关者 /股东价值 /平衡计分卡 /高层管理 战略控制的概念以及内容 v战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达 到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业 绩效，把它与既定的战略目标及绩效标准相比较，发现战略差距， 分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略的实施更好地与企业 当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。 v战略控制的主要内容包括： 设定绩效标准 绩效监控与偏差评估 纠正偏差 监控外部环境的关键因素 激励 战略控制的特征 适宜性 判断企业战略是否适宜，首先要求这个战略具有实现公司既定的财务和其他目标的良好前景。 可行性 可行性是指公司一旦选定了战略，就必须认真考虑企业能否成功地实施。公司是否有足够的财力、人力或者其他资源、技能、技术、诀窍和组织优 势，换言之，企业是否具备有效实施战略的核心能力。 可接受性 可接受性强调的问题是：与公司利害攸关的人员，是否对推荐的战略非常满意，并且给予支持。 复杂性 企业的整体是由局部构成的。从理论上讲，整体利益和局部利益是一致的，但在具体问题上，整体利益和局部利益可能存在着一定的不一致性。 多样性和 不确定性 战略具有不确定性。公司的战略只是一个方向，其目的是某一点，但其过 程可能是完全没有规律、没有效率和不合理的，因此这时的战略就具有多 样性。 弹性和 伸缩性 针对各种矛盾和问题，战略控制有时需要认真处理，严格控制，有时则需 要适度的、弹性的控制。 战略控制的意义 v确保战略 的有效实施 v决定战略 决策的抗风 险程度 v为战略决 策提供重要 的反馈 战略控制的意义 v个案研究：远东控股集团的战略控制与组织再造 本章结构 战略评估概述 战略偏差与战略控制 战略控制的类别 战略控制系统 企业战略控制的组织方案 战略控制的类别 按时间 按主体状态 按切入点 1 2 3 v事前控制 v事后控制 v随时控制 v避免型控制 v开关型控制 v财务控制 v生产控制 v销售规模控制 v质量控制 v成本控制 按时间分类 v事前控制 由于事前控制是在战略行动成果尚未实现之前，通过预测发现战略行动 的结果可能会偏离既定的标准。因此，管理者必须对预测因素进行分析与 研究。一般有三种类型的预测因素： 投入因素。即战略实施投入因素的 种类、数量和质量，将影响产出的结果。 早期成果因素。即依据早期的 成果可预见未来的结果。 外部环境和内部条件的变化，对战略实施的控 制因素。 v事后控制 控制方式的重点是要明确战略控制的程序和标准，把日常的控制工作交 由职能部门人员去做，即在战略计划部分实施之后，将实施结果与原计划 标准相比较，由企业职能部门及各事业部定期地向战略实施结果向高层领 导汇报，由领导者决定是否有必要采取纠正措施。 v随时控制 即过程控制，企业高层领导者要控制企业战略实施中关键性的过程或全 过程，随时采取控制措施，纠正实施中产生的偏差，引导企业沿着战略的 方向进行经营，这种控制方式主要是对关键性的战略措施进行随时控制。 按主体状态分类 v避免型控制 即采用适当的手段，使不适当的行为没有产生的机会，从而达到不需要 控制的目的。 v开关型控制 开关型控制又称为事中控制或行与不行的控制。其原理是：在战略实施 的过程中，按照既定的标准检查战略行动，确定行与不行，类似于开关的 开与止。 v开关控制方法的具体操作方式由多种： 直接领导。管理者对展览活动进行直接领导和指挥，发现差错及时纠正 ，使其行为符合既定标准。 自我调节。执行者通过非正式的、平等的沟通，按照既定的标准自行调 节自己的行为，以便和协作者配合默契。 共同愿景。组织成员对目标、战略宗旨认识一致，在战略行动中表现出 一定的方向性、使命感，从而达到殊途同归、和谐一致、实现目标。 按切入点分类 v财务控制 覆盖面广，是用途极广的非常重要的控制方式，包括预算控制和比率控 制。 v生产控制 即对企业产品品种、数量、质量、成本、交货期及服务等方面的控制， 可以分为产前控制、过程控制及产后控制等。 v销售规模控制 销售规模太小会影响经济效益，太大会占用较多的资金，也影响经济效 益，为此要对销售规模进行控制。 v质量控制 包括对企业工作质量和产品质量的控制。 v成本控制 通过成本控制使各项费用降低到最低水平，达到提高经济效益的目的， 成本控制不仅包括对生产、销售、设计、储备等有形费用的控制，而且还 包括对会议、领导、时间等无形费用的控制。 本章结构 战略评估概述 战略偏差与战略控制 战略控制的类别 战略控制系统 企业战略控制的组织方案 战略控制系统的组成 Phase 1 战略控制系统 Phase 1 业务控制系统 Phase 1 作业控制系统 v即以企业高层领导 为主体的控制系统， 关注的是与外部环境 有关的因素和企业内 部的绩效。 v这部分战略控制职 能由战略控制团队的 战略规划分组负责， 主要是对公司业务战 略的目标和标准的完 成情况和战略环境进 行监督和审计。 v指对企业的主要下 属单位及主要战略职 能的控制，包括战略 经营单位和职能部门 两个层次，关注的是 企业下属单位在实现 构成企业战略的各部 分策略及中期计划目 标的工作绩效，检查 是否达到了企业战略 为他们规定的目标。 v这部分战略控制由 战略控制团队的其他 分组分别监控相关的 战略职能实施情况， 并提出改进措施，主 要是对各职能战略的 目标和标准的完成情 况和战略环境进行监 督和审计。 v指对具体负责作业 的工作人员日常活动 的控制，关注的是员 工履行规定的职责和 完成作业性目标的绩 效。 v作业控制由各级层 主管人员在日常工作 中进行，战略控制团 队只是负责检查和监 督。 战略控制系统的特点 v与长远目标相联系 有效的战略实施的控制与评价必须将控制目标和各特定系统的绩 效标准相联系，与资源的分配导向相联系，与外部环境的关键因素 相联系。 v控制要与激励相结合 有效的战略实施的控制提供了控制的标准，使人们的期望目标明 朗化、具体化，它提供了人们行为的期望和战略目标之间的清晰联 系。 v应包含 “早期预警系统 ” 通过该系统告知管理者在战略实施过程中存在的潜在问题或偏差 ，使管理者能够及早警觉起来，提早纠正偏差。 本章结构 战略评估概述 战略偏差与战略控制 战略控制的类别 战略控制系统 企业战略控制的组织方案 成立战略控制团队 v 调整现存的战略控制 团队成员 v 选聘新人来组建新的 战略控制团队 v 负责制定公司的战略实施计划 v 负责定期审计公司的战略及其实施 执行情况 v 负责监控公司战略实施过程中的特 殊情况 v战略控制团队的组建原则 ：确认首要领导的原则；由首要领 导组阁的原则；能力相配的原则；协作原则；优化组合原则 组建战略控制 团队的途径选择 战略控制团队的 职能 建立战略控制系统和评价标准 v战略控制系统 在建立了战略控制团队之后，企业还要建立一套战略控制系统和 控制网络，由战略控制团队的各个部分分别负责对公司战略的相关 方面的实施进行监控与推进。 v评价标准 企业战略控制与评价标准是进行战略控制的首要条件。评价标准 采用定量和定性相结合的方式。无论是定量还是定性指标，都必须 与企业的发展过程做纵向比较，还必须与行业内竞争对手、产业内 业绩优异者，其他参照企业进行横向比较。 战略实施计划转化 v企业文化建设战略和组织结构调整实施计划包含在管理改进实施计划当 中 v以上各个方面的战略实施计划由公司战略控制团队的相关人员负责制定 v应将战略实施计划分解成各个业务部门的年度工作计划，乃至季度和月 度工作计划，使公司的战略成为可以具体执行的工作 v企业管理改进战略实施计划 v市场开发战略实施计划 v企业财务战略实施计划 v企业人力资源战略实施计划 战略实施计划 v总体战略实施计划 设定战略绩效指标和绩效标准 业务战略指标 v包括公司 在各战略方 向上业务的 开展情况、 在各战略区 域内的业务 开展情况等 v根据企业平衡记分法，制定战略绩效指标主要从五个方面进行 财务指标 v包括公司 各项业务的 项目数量、 收入金额、 毛利率、成 本控制、款 项回收等指 标 管理指标 v包括管理 标准的制定 、管理体系 的完善、管 理制度的创 新、新管理 方法的应用 等 市场与客户指标 v包括客户 的满意度、 新客户的开 发、老客户 的流失、项 目投标成功 率等指标 人力资源指标 v包括人才 的招聘、培 养、规划、 培训、激励 、考核等指 标 设定考核方法与激励模式 v由战略委员会制定战略实施考核办法和激励方式，以便对战略控 制团队进行激励。 v将公司日常管理的绩效考核与激励体系与公司的战略实施计划相 结合，以保证公司战略的有效实现。 v这种有效的结合主要是通过将战略实施计划细化为公司工作计划 的过程中实现。 定期战略评估 战略评估方式 v以年度工作会议的形式进行， 由战略控制团队及有关行业