第5章 汽车市场营销战略

第五章 汽车市场营销战略 第一节 汽车市场营销战略概述 第二节 汽车服务战略 第三节 顾客满意战略 第四节 汽车市场竞争战略 第一节 汽车市场营销战略概述 1）汽车市场营销战略的概念 汽车市场营销战略 是汽车企业在现代 市场营销观念的指导下，为了实现汽车企业的 经营目标，对于汽车企业 在较长时间内的市场 营销策略进行总体设想和综合规划 。 汽车市场营销战略是汽车企业总体战略的重 要组成部分。因此，汽车市场的营销战略必须 与汽车整体经营战略相吻合。 2）汽车市场营销战略的特征 全局性 企业市场营销战略体现了市场营销整体的发 展需要和利益，是企业营销活动的纲领，对各项 具体的营销工作具有权威性的指导作用。 长远性 是指对未来营销工作的统盘筹划，战略必须 着眼于未来，必须能够指导和影响未来一个较长 时期的营销活动。 既要 “立足当前 ”，又要 “放眼未来 ”。 风险性 由于企业的外部环境是变化不定的，较难 把握，因此，要做出正确的决策就往往带有一 定的风险性。 相对稳定性和适应性 企业的营销战略是在对自身条件和客观环 境长期发展趋势进行科学分析和预测的基础上 制定的。 既要保持持续向前的状态，又要在一定时 期内保持相对稳定性。 3）汽车市场营销战略的类型与内容 营销战略的类型包括： n 汽车服务战略； n 顾客满意战略； n 市场竞争战略。 营销战略的内容 n 营销战略思想 是指制定和实施营销战略的基本指导思想。 n 营销战略目标 是指市场营销活动要达到的总体要求。 n 营销战略重点 是指不同阶段影响市场营销活动的关键问题 。 n 营销战略措施 是指实现营销战略目标需采取的措施。 第二节 汽车服务战略 1.概念及含义 n 概念 是指汽车从流通开始，自销售、购买、使用直 至报废、回收等环节中，汽车企业为汽车消费者提供一 系列 服务营销 的策略。 n 含义 汽车服务提供的基本上是一种活动，活动的结果 主要是无形的，但有时也与有形的汽车产品联系在一起 ； 汽车服务提供的是汽车产品的使用权，并不涉及所 有权的转移； 汽车服务 对其需求者的重要性并不亚于产品本身。 2.汽车服务的特征 无形性（不可触摸性）：主要是消费者凭自身的 感受对服务质量的优劣进行判别； 同步性：服务过程和消费过程同步进行； 差异性（异质性）：由于汽车服务是以人为中心 提供的项目，不同服务者之间存在差异； 即时性（不可储存性）：汽车服务不可储存，必 须及时处理。消费者希望能 “ 随到随做 ” ，而服 务者希望保持均衡， “ 不要闲着 ” 。 3.汽车服务质量的内涵与评价 n 内涵 整体汽车服务质量不仅取决于期望质量 与感知质量之比，还取决于技术质量与职能质量 的水平。 技术质量是指顾客在接受服务过程中所得到 的东西。 职能质量是指顾客在同服务人员打交道过程 中服务人员给顾客留下的印象。 当顾客的感知质量高于期望质量，则使评价 效果提高；否则相反。 汽车服务质量评价 n 感知性：通过有形部分形成的感知印象； n 可靠性：是否完全做到所承诺的内容； n 适应性：是否把顾客利益真正放在第一位； n 保证性：服务人员是否具备友好态度和过硬技术 ； n 移情性：服务人员能否设身处地为顾客着想，努 力满足顾客的要求。 4.汽车服务质量的管理 n 确保承诺兑现； n 高度重视服务 服务可靠性； n 坚持经常沟通 及时与顾客进行沟通； n 传递优质服务； n 重现一流服务 当第一次服务出现失误时，重 现一流服务十分重要。 第三节 顾客满意（ CS）战略 n CS是 Customer Satisfaction的缩写，意为顾客满 意。 n 1986年，一位美国心理学家将 CS引入市场营销 学科，使其由一个一般的概念变为一个科学概念 。 n 顾客满意战略 (Customer Satisfaction Strategy) 是指企业的一切经营活动要以顾客为中 心，实现彻底的顾客导向。 顾客的类型 n 按顾客所处的状态划分 （ 1）外部顾客： 显现顾客； 潜在顾客； （ 2）内部顾客：如员工、经营者等 n 按顾客出现的时间划分 （ 1）过去时顾客 （ 2）现在时顾客 （ 3）未来时顾客 n 按顾客的来源划分 （ 1）直接顾客 （ 2）间接顾客 1.从 PIMS到 CS 1）追求市场占有率的 PIMS战略 n PIMS（ Profit impact on market ：追求市场占有 率） 美国战略计划研究所的研究表明：市场份额 影响企业利润，一般情况下利润率随着市场占有 率提高而提高；但并非任何情况下市场占有率提 高都使利润率增长。 n 这取决于提高市场占有率所采取的营销策略是什 么？市场占有率提高也可能使利润下降 最典 型的表现就是 “赔钱赚吆喝 ”。 n 市场战略对企业利润具有重要影响 2） 关系营销（ 3RS）战略 基于 “忠诚的顾客可使服务性企业逐年 获得更大利润 ”这一认识。 n 留住老顾客 n 销售相关的新产品和新服务 满意的老顾客对于企业新推出的产品和服 务较其他人更容易接受。 n 顾客口头宣传 满意的老顾客会免费向他人进行宣传。 3）顾客满意战略 用顾客的观点而非企业自身利益的观点来分析 消费者的需求。 把顾客需求作为企业开发产品的源头，在产品功能 、价格设定、分销环节建立、完善售后服务系统等方面 以便利顾客为原则，最大限度地使顾客满意。 n 意义： 1）有利于建立顾客对产品品牌的忠诚，造就一个忠诚顾 客的群体； 2）可以节约营销过程的交易成本，保持顾客不流失，从 而降低促销成本； 3）可以使顾客提高对价格变动和质量事故的承受能力。 2. 顾客让渡价值与提升顾客满意水平 1）顾客让渡价值的意义 是指顾客总价值与顾客总成本之差。即 ： 顾客让渡价值 = 顾客总价值 顾客总成本 其中： n 顾客总价值（ 4项）包括： 产品价值；服务价值；人员价值；形象价值 。 n 顾客总成本（ 4项）包括： 货币成本；时间成本；体力成本；精力成本 。 “让渡 ”的意义 所谓让渡，就是权利人将自己有形物、无形 的权利，及有价证券的收益权等等通过一定的方 式，全部或部分的以有偿或者无偿的方式转让给 他人所有或者占有，或让他人行使相应权利。 在商品经济中，商品买进卖出是一种非常普 遍的有偿让渡形式；向他人或相关地区的捐赠则 是一种无偿的让渡形式。 顾客让渡价值构成图 n 顾客总价值 顾客总成本 产品价值 服务价值 顾客总价值 人员价值 形象价值 货币成本 时间成本 体力成本 精力成本 顾客总成本 顾客让渡价值 2）对顾客让渡价值的分析 顾客让渡价值的多少受顾客总价值与顾客总成本 两方面因素的影响； 其中：提高价值无上限，而成本降低存在下限； 不同的 顾客群体对产品价值的期望和对各项成本 的重视程度是不相同的； 如对时间非常宝贵的顾客，时间成本是重要 因素；而对收入较低的顾客，货币成本很重要。 顾客让渡价值应适度化而不是最大化 原因：顾客让渡价值最大化，就意味着企业 要大量投入，而高投入必然导致成本升高，必然 使企业利润下降。 因此，采取 “ 顾客让渡价值最大化 ” 应把握 好一个 “ 度 ” 以提高企业的经济效益为原则 。 分析顾客让渡价值的意义 1）使营销者了解估计竞争者的总顾客价值和总顾 客成本项目，以便了解其产品应有的定位。 2）不同的顾客对 8个因素的重视程度是不同的，企 业应针对不同顾客有针对性地设计营销方案。 3）对于一般企业来说，扩大顾客总价值，减少顾 客总成本的结果，可能会导致企业无利可图，要 把注意握好一个 “ 度 ” 。 4）如果本公司的产品处于让渡价值的劣势，可采 取以下对策：即 提高顾客总价值；降低顾客的非 货币成本即交易成本；降低货币价格 取得优势。 3）顾客满意 n 顾客对购买行为、对产品是否满意是顾客的一种 感受。 顾客满意 =可感知效果 /期望值 当 感知效果大大高于期望值， 非常满意； 当 感知效果略为高于期望值， 基本满意； 当 感知效果明显低于期望值， 不满意。 4）顾客满意度 顾客对企业产品和服务的实际感受与其 期望值比较的程度，即顾客对所购买的产品或服 务的满意程度。 n 顾客满意度 =购后实际体验 /购前期待 5）顾客忠诚 是指客户对企业产品或服务的依赖和 认可，坚持长期购买和使用该企业产品或服务所 表现出的在思想和情感上的一种高度信任和忠诚 的程度。 顾客忠诚是顾客一种意识与行为的结合。 6）顾客满意与顾客忠诚的关系 n 满意的顾客并不一定是忠诚的顾客； n 而忠诚的顾客一定是满意的顾客。 顾客满意战略的实施 n 在横向层面上为以下 5个方面，即： 理念满意； 行为满意； 视听满意； 产品满意； 服务满意。 n 在纵向层面上为以下 3个逐次递进的层次，即： 物质满意层次； 精神满意层次； 社会满意层次。 3.价值链与价值让渡系统 1）企业内部价值链 概念： 价值链是一个包括企业产品设计、生产 、销售交货以及对产品起辅助作用的各种活动所 创造价值的总和。 满足顾客的需要，表面上看是营销人员在前 线做工作，但在背后呢？它是企业内部生产、科 研、采购、行政，甚至保卫部门等各方面综合协 作的结果，即企业多部门共同一道提高顾客购买 的总价值，降低顾客购买的总成本。 企业内部价值链构成 n 共 9项，包括 5项基础活动和 4项支持性活动。 公司的基础设施 技术发展 运入 后勤 人力资源管理 采购（各项基础活动所需 的各种投入物的采购） 利润生产操作 营销与销售运出后勤 服务 利润 企业的 “内治外交 ” 企业要给顾客提供最大的让渡价值， 不仅营销人员要把工作得好，还要调动内 部各部门把工作得好；另外还要加强跟合 作伙伴的联系，大家共同协调，提高竞争 优势。因此，企业是带着一个合作联盟， 来跟竞争对手展开竞争的，用中国人的话 讲叫内治外交，内部的协调叫内治，外部 的协调叫外交。 2）价值链扩展 n 企业除了自身价值链以外，还需要进入其供应商 、分销商、以及最终顾客这一价值链中寻找竞争 优势。 n 如今越来越多的公司通过慎重选择合作伙伴，制 定互利战略及与价值链上的其他成员联合，达到 改善顾客让渡价值系统的绩效。 如何跟合作伙伴建立良好关系呢？ 企业可以把其合作伙伴（经销商、供应商等 ）根据重要性（如采购量、供应量）划分为三个 层次：战略伙伴成员；重要伙伴成员；一般伙伴 成员。实行不同的政策进行不同程度的协调和沟 通。 这叫什么呢？通过 关键的少数制约次要的多 数， 所以营销意识不仅在最终客户上，在供应商 、经销商等多方面，都要有营销意识。 也可将客户分成三种：战略伙伴成员，重要 伙伴成员，一般伙伴成员，区别对待，让重要的 少数影响次要的多数，建立战略伙伴关系。 4.提高顾客让渡价值，提升顾客满意水平 1）提升顾客满意的理念 一个企业拥有什么样的顾客取决于企业自身； 产品和服务应永远超前于顾客预期； 鼓励顾客抱怨，并为顾客提供反馈信息的机会。 2）提高顾客让渡价值 增加产品价值； 提高服务价值； 提高人员价值； 提高形象价值； 降低顾客的货币成本； 降低顾客的时间成本； 降低顾客的精力成本与体力成本。 第四节 汽车市场竞争战略 竞争的意义： 至少是两个或两个同类对象为了自身的 经济利益而与另外一个或多个对象而展开的角逐 过程。 经济学上的竞争是指经济主体在市场上 为实现自身的经济利益和既定目标而不断进行的 角逐过程。 思考题： 一个只能为 100人提供午餐的餐厅，突然新增 加了 20人吃饭，其结果会怎样？ 1.企业面临的 5种竞争基本力量 迈克尔 波特是哈佛大学商学研究院著名教 授，当今世界上少数有重要影响的管理学家之一 。提出了关于竞争的著名 五种竞争力量 模型。 n 迈克尔 波特的五种力量简介： 波特认为，任何一种产业竞争都有 5种基本 的竞争力量，即潜在的行业新进入者，现有竞争 者之间的竞争，替代品的竞争，买方讨价还价的 能力以及供应商讨价还价的能力。 迈克尔 波特的 5种力量模型 模型构成图 供货商 替代者 潜在进 入者 购买者 行业内的竞争 者（现有企业 之间的竞争） 上述 5种基本竞争力量的状况及综合强 度，关系到企业产品的价格、成本，以及 在竞争中必须投入的资本，决定着行业的 竞争激烈程度、最终的获利潜力、企业的 战略制定和保持高收益的能力。 行业竞争影响因素 n 影响行业竞争因素分析 行业发展阶段 行业集中度 行业差异度 行业增长速度 行业成本 行业规模 进入壁垒 成熟期行业 集中度 高 差异性小 慢 低 企业数量少 低 新兴或成长期行业 快 高 企业数量多 缓 和 激 烈 集中度 低 差异性大 高 在市场经济条件下，对于企业而言，竞争永 远相伴。 n 竞争既是一种行为，也是一个过程，是市场主体 为了追求自身利益而力图胜过其他的市场主体行 为的过程。 n 企业竞争是人类社会最为公开化和透明化的过程 。 n 竞争过程只有暂时的胜利者，没有永远的胜利者 。 n 与竞争相对立的则是 “垄断 ”。 1）潜在进入者的威胁 n 由于潜在进入者初期具有隐蔽性，将增加新的生 产能力并会占领一定的市场份额，往往会对行业 构成很大威胁。 n 潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量 ，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必 需的资源，期待能建立有利的市场地位，从而引 起与现有企业的激烈竞争，导致行业的获利能力 下降。 n 进入壁垒是指进入一个产业所需要克服的障碍和 需付出的代价。 壁垒 =门槛 （或障碍） ？ 决定进入壁垒高低的主要因素有： 经济规模； 产品差异优势； 资本要求； 转换成本； 销售渠道； 与规模经济无关的成本劣势； 政府政策。 潜在进入者的威胁取决于进入壁垒的高低 n 进入的壁垒高，则威胁相对降低； n 吸引力大的行业，潜在的进入者就多； n 进入和退出某行业的壁垒都高，其利润潜力往往 大，同时往往伴随着高风险（企业在经营不善时 退出成本很高，必须坚持到底）； n 进入和退出某行业的壁垒都低，其利润往往比较 低。 2）行业内的竞争者 现有企业之间的竞争 n 这种竞争力量是企业所面对的最强大的一种力量 ，这些竞争者根据自己的一整套规划，运用各种 手段（价格、质量、服务、广告、销售网络等） 力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者 ，对行业造成了极大的威胁。 n 其特点是：最直接、最容易被发现； n 行业结构的 4种形态：完全独占；垄断；垄断竞 争；完全竞争。 n 企业竞争的过程就是抗衡的过程，抗衡的结果决 定着竞争的结果。 决定产业内竞争激烈程度的因素有： 竞争 者的多少及力量对比； 市场增长率； 固定成本和库存成本； 产品差异性及转换成本； 产业生产能力的增加幅度； 退出壁垒。 3）替代品的压力 n 不同企业的相似产品之间一般都具有相互替 代的性质，替代品的出现往往使本行业产品 的价格上限处于较低水平，从而限制了本行 业和潜在收益。 n 替代品所提供的可供选择的价格指标愈是吸 引人，对本行业利润的限制就会愈严格，构 成的压力就愈大。 n 就水果而言，苹果与梨子之间能否替代？ 汽车行业替代品的威胁 n 技术发展的威胁； n 新能源汽车替代传统石油动力汽车； n 电子控制技术汽车替代人工控制技术汽车 。 4）购买者和供应商讨价还价的能力 n 购买者常常为了自身利益，要求降低购买价格 ，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结 果是使得行业的竞争者们相互竞争残杀，导致 行业利润下降。 n 供应商竞争力量的强弱，主要取决于供应商行 业的市场状况以及他们所提供物品的重要性。 供应商主要通过提高供应价格或降低相应产品 或服务的质量，从而降低下游行业利润。 决定购买者和供应商讨价还价能力的因素 行业集中度； 交易量的大小； 产品差异程度； 转换供货单位的费用； 纵向一体化威胁的可信度； 信息的充分程度。 2 .竞争者分析 是指企业通过某种分析方法识别出竞争 对手，并对它们的目标、资源、市场力量和当前 战略等要素进行评价。 n 目的：是为了准确判断竞争对手的战略定位和发 展方向，并在此基础上预测竞争对手未来的战略 ，准确评价竞争对手对本组织的战略行为的反应 ，估计竞争对手在实现可持续竞争优势方面的能 力。 n 对竞争对手进行分析是确定企业在行业中战略地 位的重要方法。 1）竞争者分析的内容和步骤： 识别企业的竞争者（是谁？） 必须从市场和行业两个方面进行分析。 识别竞争者对手的策略 （战略是什么？） 判断竞争者的目标 （是什么？） 评估竞争者的优势和劣势 （是什么？） 判断竞争者的反应模式 （是什么？） 2）竞争者的类型 企业参与市场竞争，不仅要了解谁是自己的 顾客，更要弄清谁是自己的竞争对手。 n 从表面上看，识别竞争者是一项非常简单的工作 ，但实际上，由于需求的复杂性、层次性、易变 性，科学技术的快速发展和演进、产业的发展使 得在市场竞争中的企业面临复杂的竞争形势，准 确识别出竞争者是一项比较困难的工作。 n 一个企业可能在未准确识别出竞争者是谁之前已 被新出现的竞争对手打败，或者由于新技术的出 现和需求的变化而被淘汰。 n 企业要实现可持续发展必须密切关注竞争环境的 变化，了解自己的竞争地位及彼此的优劣势，只 有知己知彼，方能百战不殆。 从行业的角度来看，企业的竞争者类型有： 现有厂商 指本行业内现有的与企业生产同样产品的其他厂家 ，这些厂家是企业的直接竞争者。 潜在加入者 当某一行业前景乐观、有利可图时，会引来新的竞 争企业，使该行业增加新的生产能力，并要求重新瓜分 市场份额和主要资源。另外，某些多元化经营的大型企 业还经常利用其资源优势从一个行业侵入另一个行业。 新企业的加入，将可能导致产品价格下降，利润减少。 替代品厂商 与某一产品具有相同功能、能满足同一需求的不同 性质的其他产品，属于替代品。随着科学技术的发展， 替代品将越来越多，某一行业的所有企业都将面临与生 产替代品的其他行业的企业进行竞争。 从市场方面看，企业的竞争者类型有 品牌竞争者 是指同一行业中以相似的价格向相同的顾 客提供类似产品或服务的其他企业。 品牌竞争者之间的产品相互替代性较高，因而竞 争非常激烈，各企业均以培养顾客品牌忠诚度作为争 夺顾客的重要手段。 行业竞争者 是指提供同种或同类产品，但规格、型号 、款式不同的企业。 所有同行业的企业之间存在彼此争夺市场的竞争 关系，如生产高档汽车与生产中、低档汽车的厂家之 间的关系。 需要竞争者 是指提供不同种类的产品，但能满足和实现消 费者同种需要的企业。 如航空公司、铁路客运、长途客运汽车公司都可以 满足消费者外出旅行的需要，当火车票价上涨时，乘飞 机、坐汽车的旅客就可能增加，相互之间争夺满足消费 者的同一需要。 消费竞争者 是指提供不同产品，满足消费者的不同愿望 ，但目标消费者相同的企业。 一些消费者收入水平提高后，可以把钱用于旅游， 也可用于购买汽车，或购置房产，因而这些相关企业间 存在相互争夺消费者购买力的竞争关系，消费支出结构 的变化，对企业的竞争有很大影响。 从企业所处的竞争地位来看，竞争者的类型有 市场领导者（ leader） 是指在某一行业的产品市场上占有最大市场 份额的企业。 市场领导者通常在产品开发、价格变动、分销渠道 、促销力量等方面处于主宰地位。 市场领导者的地位是在竞争中形成的，但不是固定 不变的。 市场挑战者（ challenger） 是指在行业中处于次要地位（第二、三甚至更 低地位）的企业。如富士是摄影行业市场的挑战者，百 事可乐是软饮料市场的挑战者等。 市场挑战者往往试图通过主动竞争扩大市场份额， 提高市场地位。 市场追随者（ follower） 是指在行业中居于次要地位，并安于次 要地位，在战略上追随市场领导者的企业。 n 现实市场中存在大量的追随者。 n 市场追随者的最主要特点是跟随。在技术方面， 不做新技术的开拓者和率先使用者，而是做学习 者和改进者。在营销方面，不做市场培育的开路 者，而是搭便车，以减少风险和降低成本。 市场补缺者（ nichers） 是指在行业中相对较弱小的一些 中、小企业。 n 专注于市场上被大企业忽略的某些细小部分，在 这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的 收益，在大企业的夹缝中求得生存和发展。 n 通过生产和提供某种具有特色的产品和服务，赢 得发展的空间，甚至可能发展成为 “小市场中的 巨人 ”。 4种类型竞争者的市场份额 市场份额比例 市场领导者市场领导者 40% 市 场 份 额 市场挑战者市场挑战者 30% 市场追市场追 随者随者 20% 市场补市场补 缺者缺者 10% 3）确认竞争者的目标 在识别出主要竞争者之后，企业经营者接着 应回答的问题是： 每个竞争者在市场上寻求什么？竞争者行动 的动力是什么？ 最初经营者推测，所有的竞争者都追求利润 最大化，并以此为出发点采取各种行动。但实际 上这种假设过于简单。 不同的企业对长期利益与短期利益各有侧重 。有些竞争者更趋向于获得 “满意 ”的利润而不是 “最大利润 ”。尽管有时通过一些其他的战略可能 使他们取得更多利润，但它们有自己的利润目标 ，只要达到既定目标就满足了。 选择竞争策略的原则 重点突出，发挥优势； 整体作战，协调配合； 争取时间，以快取胜； 灵活机动，以变应变。 企业必须注意跟踪了解竞争者 企业必须要跟踪了解竞争者进入新的产品 细分市场的目标。 若发现竞争者开拓了一个新的细分市场， 这对企业来说可能是一个发展机遇；若企业发 现竞争者开始进入本公司经营的细分市场，这 意味着企业将面临新的竞争与挑战。 对于这些市场竞争动态，企业若了如指掌 ，就可以争取主动，有备无患。 4）市场竞争者优劣势分析 n 竞争者优劣势分析的必要性 在市场竞争中，企业需要深入分析竞争者 的优势与劣势，做到知己知彼，才能有针对性地 制定正确的市场竞争战略，以避其锋芒、攻其弱 点、出其不意，利用竞争者的劣势来争取市场竞 争的优势，从而实行企业的营销目标。 竞争者优劣势分析的内容 产品 竞争企业产品在市场上的地位；产品的适销性；以 及产品系列的宽度与深度。 销售渠道 竞争企业销售渠道的广度与深度；销售渠道的效率 与实力；销售渠道的服务能力。 市场营销 竞争企业市场营销组合的水平；市场调研与新产品 开发的能力；销售队伍的培训与技能。 生产与经营能力 竞争企业的生产规模与生产成本水平；设施与设备 的技术先进性与灵活性；专利与专有技术；生产能力的 扩展；质量控制与成本控制；区位优势；员工状况；原 材料的来源与成本；纵向整合程度。 研发能力 竞争企业内部在产品、工艺、基础研究、仿制等方 面所具有的研究与开发能力；研究与开发人员的创造性 、可靠性、简化能力等方面的素质与技能。 资金实力 竞争企业的资金结构；筹资能力；现金流量；资信 度；财务比率；财务管理能力。 组织 竞争企业组织成员价值观的一致性与目标的明确性 ；组织结构与企业策略的一致性；组织结构与信息传递 的有效性；组织对环境因素变化的适应性与反应程度； 组织成员的素质。 管理能力 竞争企业管理者的领导素质与激励能力；协调能力 ；管理者的专业知识；管理决策的灵活性、适应性、前 瞻性。 5）竞争者的市场反应行为 强烈反应型竞争者 许多竞争企业对市场竞争因素的变化十分敏 感，一旦受到来自竞争者的挑战就会迅速地作出 强烈的市场反应，进行激烈的报复和反击，势必 将挑战自己的竞争者置于死地而后快。 n 这种报复措施往往是全面的、致命的、甚至是不 计后果的，不达目的决不罢休。这些强烈反应型 竞争者通常都是市场上的领先者，具有某些竞争 优势。 n 一般企业不敢轻易这样做。 选择型竞争者 某些竞争企业对不同的市场竞争措施的反 应存在区别。 n 如大多数竞争企业对降价这样的价格竞争措施 总是反应敏锐，倾向于作出强烈的反应，力求 在第一时间采取报复措施进行反击，而对改善 服务、改进产品、增加广告、强化促销等非价 格竞争措施则不大在意，认为未构成对自己的 直接威胁。 迟钝型竞争者 某些企业对市场竞争措施的反应不强烈 ，行动迟缓。 n 原因：可能是因为竞争者受到自身在资金、规 模、技术等方面的能力的限制，无法作出适当 的反应；也可能是因为竞争者对自己的竞争力 过于自信，不屑于采取反应行为；还可能是因 为竞争者对市场竞争措施重视不够，未能及时 捕捉到市场竞争变化的信息。 不规则型竞争者 这类竞争企业对市场竞争所作出的反应通 常是随机的，往往不按规则出牌，使人感得不 可捉摸。如不规则型竞争者在某些时候可能会 对市场竞争的变化作出反应，也可能不作出反 应；他们既可能迅速作出反应，也可能反应迟 缓；其反应既可能是剧烈的，也可能是柔和的 。 3 .汽车市场竞争地位分析 1）市场领导者战略 市场领导者处于领导地位，要想保持第 一地位可从以下 3方面进行努力： 扩大总市场； 保护并扩大市场份额； 防止新进入者的攻击。 2）市场挑战者战略 确定战略目标和竞争对手； 选择进攻战略： 正面进攻；侧翼进攻；包围进攻；迂回 进攻；游击式进攻。 3）市场追随者战略 市场追随者可选择的战略角色有以下 3类： 紧跟者（紧追其后）； 模仿者； 改变者。 4）市场补缺者战略 为终端用户服务； 为特定客户服务； 提供特定产品。 4 .汽车市场基本竞争战略 1）总成本领先战略（也称低成本战略 ） 是指企业通过有效途径降低成本，使 企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是 在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的 一种战略。 即着眼于通过降低总成本，以取得更大的 价格灵活性和利润空间。 成本优势的来源因产业结构不同而异 n 主要包括：追求规模经济、专利技术、自动化组 装、原材料的优惠待遇、低成本设计、有利于分 摊研制费用的销售规模、低的管理费用、廉价的 劳动力和其它因素。 贯穿于整个战略的主题是使成本 低于对 手。 使成本领先战略获得成功的秘诀在于企业日 复一日地实施该战略的技能。企业成本不会自动 下降，它只能是艰苦工作和持之以恒的重视成本 工作的结果。 成本领先战略的类型 简化产品型成本领先战略： 是使产品简单化，即将产品或服务中添 加的花样全部取消。 改进设计型成本领先战略： 材料节约型成本领先战略： 人工费用降低型成本领先战略： 生产创新及自动化型成本领先战略。 成本领先战略的适用条件 现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； 企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化 ； 实现产品差异化的途径很少； 多数顾客使用产品的方式相同； 消费者的转换成本很低； 消费者具有较大的降价谈判能力。 成本领先战略的组织要求 需具备的技能和资源 持续的资本投资和获得资本的途径； 生产加工工艺技能； 认真的劳动监督； 设计容易制造的产品； 低成本的分销系统。 实施成本领先战略的风险 过度降价引起利润率降低； 新加入者可能后来居上； 丧失对市场变化的预见能力； 技术变化降低企业