第6章 市场营销战略策划

第四章 市场营销战略策划 n 了解市场营销战略策划的概念、过程和 内容； n 掌握波士顿咨询公司模型； n 掌握新业务发展策划的三种战略选择。 开篇案例 双汇与春都：不同的战略 不同的结果 n 双汇与春都是我国两大肉类加工企业。其前身分别 是漯河肉联厂和洛阳肉联厂，均建于 1958年，均在 1984年由省管下放到地方。 84年漯河肉联厂总资产 468万，亏损 534万。此时，洛阳肉联厂总资产 2000 万，利税 200万。 1968年，中国第一根火腿在洛阳肉 联厂诞生，到 1993年，春都销售额 11、 6亿，利润 1 亿。 n 但十年以后的 2002年 ，双汇实现利税 5亿，春都却 亏损 6982万，陷入困境。 一、营销战略计划 战略和战术的区别？ 营销策划 营销战略策划 营销战术策划 n 战略就是目标，一旦有了自己的目标，下一 步就是决定到达那儿的路线，即所谓的 “交通 方式 ”。 n 战略就好比你的路线图。它就是为了实现任 何你想达到的目标，你所计划的前进模式， 一旦制定了战略，你就会发展出战术，这些 战术就是通常我们所说的 “交通工具 ”。 n营销战略计划有两个层次的意 思： q 根据外部环境和内部条件制定某 一特定时期内最为合理的目标。 q 谋划、选择和确定一个最为合理 、可行，高效实现其预定目标的方 案。 企业战略的层次 表 营销战略策划的类型与内容 二、营销战略策划过程 如何确定？ （一）建立企业愿境、使命和目标 愿境 ：我们将成为什么样的企业？ 使命 ：我们如何成为这样的企业？ 目标 ：我们成为这样的企业需完成 的任务及其标准 确定企业使命 n 企业使命（ ission），反映企业的目的 ,特 征和性质。 n 彼得 德鲁克： 我们的企业是干什么的？顾客是谁？ 我们对顾客的价值是什么？ 我们的业务将是什么？ 我们的业务应该是什么？ Levi公司的问题 ： 在 3 5年内，我们的年轻顾客将需要什么款 式的牛仔裤？ 我们应该将目标定向哪些目前并不购买很多 牛仔裤的消费人群？ 计算机化的发展，将会怎样影响到牛仔裤的 生产工序？ 消费者对第三世界国家中存在的雇佣童工问 题越来越关心，这是否会影响到在海外建厂 的业务？ 麦当劳 n 在全球范围内向一个广泛的快餐食品 顾客群 “在气氛友好卫生清洁的饭店 里以很好的价值提供有限系列的、美 味的快餐食品 ”。 惠普的使命 n 设计、制造、销售和支持高精密电子产 品和系统，以收集、计算、分析资料， 提供信息作为决策的依据，帮助全球的 用户提高其个人和企业的效能。 n 创造信息产品以便加速人类知识进步， 并且从本质上改善个人及组织的效能。 英特尔公司的使命 英特尔的产品一向被 看是 “建筑街区 ”，被用 来为个人电脑用户建立高级的计算机系 统。英特尔的业务使命就是要成为全球新 计算机行业最重要的供应商。 微软公司的使命 n这样一个战略展望左右我们的 一言一行：每个家庭、每台桌子 上都有一台电脑，使用着伟大的 软件作为一种强大的工具。 界定企业使命的参考因素 1历史和文化。 2所有者、管理者的意图和想法 。 3市场环境的发展变化。 4资源条件。 5核心能力和优势。 企业使命 Mission n 使命是企业存在的目的和理由 n 目前和未来将要从事的经营业务范围 n 一个有效的使命报告书 ,必须包括以下内容： 市场导向：顾客的需求 切实可行 富有鼓动性 具体明确 公司 使命提法 A 使命提法 B 密 苏 里 太平洋 铁 路 公司 我 们经营铁 路 我 们 是人与 货 物的 运送者 施 乐 公司 我 们 生 产 复印 设备 我 们 帮助改 进办 公 效率 标 准石油公司 我 们 出售汽油 我 们 提供能源 开利公司 我 们 生 产 空 调 和暖 炉 我 们为 家庭提供舒 适的气候 柯达公司 我 们 生 产 胶卷和相 机 我 们 致力于 对 影像 的加工和 传输 有何不同？ 公司使命 n 公司使命 是关于企业将成为什么性质的企业 和从事什么样的事业的描述。 公司使命 由企业经营哲学和企业宗旨构成。 企业经营哲学 是指企业全体员工共同坚持的 信念、价值观和行为准则。 企业宗旨 是指企业在未来从事的事业，成为 什么性质的企业。 用文字描绘企业的远景 n 从质和量的角度陈述 n 沃尔玛 (1990):到 2000年成为 1250亿美元的公 司 n 索尼 (50年代 )成为在世界范围内改变人们认为 日本产品质量差的看法的最知名的公司 n 波音 ,1950年 ,成为世界商业飞机的主角并将世 界带入喷气时代 从战胜竞争者的角度陈述 n 菲利普 ,50年代 ,击败 RJR,成为世界第一烟草 公司 n 耐克 ,60年代 ,粉碎阿迪达斯 n 本田 ,70年代 ,摧毁雅马哈 从相关角色的角度 n 一家办公设备公司 ,用 20年的时间成为象今天 的惠普公司一样受人尊敬的公司 n 斯坦福大学 ,40年代 ,成为西部的哈佛 从内部改造的角度陈述 n 通用电器 ,80年代 :通过把大公司的优势与小公 司的精干与灵敏结合起来 ,使公司成为所服务 的市场中第一或第二的公司 n 罗克维尔 ,1995年 ,将我们的公司由国防领域转 变为世界上最好的多样化的高科技公司 企业目标 n 企业目标，是指未来一定时期内企业所要达到的 一系列具体目标的总称。企业的常用目标有：（ 1 ）投资收益率（ ROI=利润额 /投资总额）；（ 2） 销售增长率；（ 3）市场占有率；（ 4）提高知名 度；（ 5）树立企业及其产品的良好形象；（ 6） 产品创新和开发新市场等。 概念：建立目标体 系，使公司的管理者作出承诺，在具体的 时间框架下达到具体的业绩目标。 n 对于你测量不了的事情，你是管理不了的 ，那些能够被测量的东西才能被完成。（ 惠普的合伙创始人比尔 .休利特） 目标（ Goal） n 目标是企业宗旨的具体 化 n 目标由四个部分组成： 目的 衡量实现目的的指标 企业应该实现的指标 实现目标的时间表 n 目标必须符合以下要求 ： n 层次化 n 数量化 n 现实性 n 一致性 企业长期目标 (战略目标 ) n 企业的目标是一个体系，可分为长期目标和 具体目标。 n 长期目标是企业在战略管理过程中所要达到 的结果 n 一般从两个大方面考虑建立长期目标 财务目标 战略地位目标 长期目标的例子 n 通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，占有 第一或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公 司。在 98年之前，达到存货周转率 10倍、营业利润 率 16的目标。 n 3M公司：每股收益平均年增长率 10%或 10%以上， 股东权益回报率 20%-25%，营运资金回报率 27%或 27%以上，至少有 30%的销售额来自于最近四年推 出的产品。 如何确定长期目标 根据环境预测和内部评估，确定长期目 标的期望水平； 预测企业未来的绩效水平，并找出目标 期望水平和未来预测水平的差距； 探讨弥补差距的战略方案； 综合调整各项战略，并修改对企业未来 绩效水平的预测。 应注意两点 n 把握好战略地位目标与财务 目标的关系 长期目标应具有挑战性 n长期目标的层次： 总公司长期目标；经营单位的 长期目标；职能长期目标 远景 发展方向 产业范围 市场范围 纵向范围 地理范围 使命说明书内容 主要政策 对顾客的政策 对供应商的政策 对经销商的政策 对竞争者的政策 对公众的政策 活动领域 好的使命说明书： 第一，它们集中在有限的目标上。 第二，强调公司相要遵守的主要政策和价值观 。 第三，应明确一个公司要参与的主要竞争领域 （行业、产品与应用、能力、市场细分、垂直 渠道、地理区域）。 案例 美国石油公司 ： “美国石油公司是一个在全世界使 炼油到化工一体化的公司。我们寻找和开发石油资源， 并向我们的顾客提供优质的产品与服务。我们的业务责 任是获得优秀的财务收益，平衡我们的长期成长计划， 使股东利益和履行对社会和环境的义务。 ” 摩托罗拉 ： “摩托罗拉的目标是为社会的需要提供 好的服务，我们为顾客用公平合理的价格供应优质产品 和服务；为企业的整体发展，我们必须作到这一点和赢 得适当的利润。我们也为我们的员工和股东提供机会以 达到他们个人的合理的目标。 ” 2、确定战略业务单位 n 战略业务单位（ s） n 战略业务单位三个特征：、独立 、有竞争者 、有专职经理 表 产 品 导 向和市 场导 向两种不同的 业务 定 义 比 较 公司 产 品 导 向定 义 市 场导 向定 义 施 乐 公司 我 们 生 产 复印 设备 我 们 帮助改 进办 公效 率 不列 颠 百科 全 书 我 们 出售百科全 书 我 们 从事信息生 产 和 传 播事 业 哥 伦 比 亚电 影公司 我 们 制作 电 影 我 们经营娱乐 n 李维特主张公司在确定其业务范围时应该从 产品导向转向市场导向。 n 业务范围 顾客群、顾客需要、技术 n 例如，一家泡沫企业专门为电器企业提供 泡沫包装 。 、现有业务组合策划 波士顿咨询公司模型 n即波士顿矩阵，又称市场增长率 - 相对市场份额矩阵、波士顿咨询 集团法、四象限分析法、产品系 列结构管理法等 。 n 是由 波士顿 集团 (Boston Consulting Group, BCG)在 上世纪 70年代初 开发的。 （ 1）问题型业务（ Question Marks， 指高增长、低市场份额） n 处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。 这些 产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个 公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设 备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些 意味着大量的资金投入。 “问题 ”非常贴切地描述了公司对待这类 业务的态度，因为这时公司必须慎重回答 “是否继续投资，发展 该业务？ ”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具 有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回 答。 n 得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中 增长战略 ， 目的是扩大 SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这 一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必 须有较大的增长。 n 得到否定回答的问题型业务则适合采用 收缩战略 。 （ 2）明星型业务（ stars，指高增 长、高市场份额） n 这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地 位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这 取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量 。 n 明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视 为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛 业务。 但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源 不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投 资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果 没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花 企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须 具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能 够发展成为现金牛的恒星上。同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用 增长战略 。 （ 3）现金牛业务（ Cash cows，指 低增长、高市场份额） n 处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的 增长前景是有限的 。这是成熟市场中的领导者，它 是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必 大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导 者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因 而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务 来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。 n 现金牛业务适合采用战略框架中 稳定战略 ，目的是 保持 SBUs的市场份额。 （ 4）瘦狗型业务（ Dogs，指低增 长、低市场份额） n 这个剩下的领域中的产品 既不能产生大量的现金，也不需 要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。 一般情 况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗型业务存 在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营 ，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实， 瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时 间等，多数时候是得不偿失的。 n 瘦狗型业务适合采用战略框架中的 收缩战略 ，目的在于出 售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。 小案例 从矩阵看百度产品策略 百度金牛 百度明星 百度问题 百度瘦狗 n 一、金牛产品（ Cash cows） 占有极高的市场份额，并成为成熟市场中的领导者，这就是 金牛产品。 根据 A 的调查，百度网页搜索、图片搜索、 MP3搜 索和百度贴吧，分别占据整个百度流量 42%、 14%、 13%和 11% 的份额。在过去的一年，通过这些金牛产品，百度几乎是在鲸吞 搜索引擎的市场。多家数据调查公司的报告表明，百度已牢牢占 据了中文搜索引擎市场的统治地位。 二、 “明星型产品 ”（ stars） 明星产品，特指那些开发时间不长，在新服务领域中占有很 高的市场份额，同时又增长迅速的产品。 百度知道，百度空间，百度音乐掌门人，百度风云榜等，是 百度当之无愧的明星产品。 n 三、 “问题产品 ”（ Question Marks） “问题型产品 ”（ Question Marks），是指虽有极高的增长，但却 只占极低的市场份额的业务。 如百度新闻搜索、无线搜索等，是百度的问题产品。百度新闻基 于机器抓取，在提升效率的基础上大大降低了普通网站大规模招收采 编人员的成本。虽然普遍被人们看好，但百度新闻的流量目前只占百 度整个流量的 1%左右；而无线搜索虽然是一个很好的概念，但由于国 内无线互联网基础的不成熟，因此也注定百度无线搜索产品只能边走 边看，成为一个典型的问题产品。 这些问题产品，随着百度拿到百度新闻牌照、中国整体无线互联 网应用环境的成熟的内外部因素的变化，极可能在合适的条件下转变 成百度的明星产品。 四、 “瘦狗型产品 ”（ Dogs） 在 BCG矩阵中，增长迟缓、市场份额持续偏低的产品，被成为瘦 狗型产品。稍微对号入座一下，不难发现百度国学，法律搜索，大学 搜索等都属于这类瘦狗型产品。 百度养着 “瘦狗 ”，但区别于传统行业，这些瘦狗是一些不需喂养的 机器狗，它们的存在，能为小众提供更优质服务，使百度能更好地满 足更多用户的需求，极大地增强了用户体验。何乐而不为？ 如何用模型来分析 n （ 1）评价各项业务的前景。 BCG是用 “市场 增长率 ”这一指标来表示发展前景的。这一步 的数据可以从企业的经营分析系统中提取。 n （ 2）评价各项业务的竞争地位。 BCG是用 “ 相对市场份额 ”这个指标来表示竞争力的。这 一步需要做市场调查才能得到相对准确的数 据。计算公式是把一单位的收益除以其最大 竞争对手的收益。 n （ 3）表明各项业务在 BCG矩阵图上的位置。具体方 法是以业务在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆 圈，圆圈的大小来表示企业每项业务的销售额。 n 到了这一步公司就可以诊断自己的业务组合是否健 康了。一个失衡的业务组合就是有太多的狗类或问 题类业务，或太少的明星类和金牛类业务。例如有 三项的问题业务，不可能全部投资发展，只能选择 其中的一项或两项，集中投资发展；只有一个现金 牛业务，说明财务状况是很脆弱的，有两项瘦狗业 务，这是沉重的负担。 n （ 4）确定纵坐标 “市场增长率 ”的一个标准线，从而 将 “市场增长率 ”划分为高、低两个区域。 n 比较科学的方法有两种： n A. 把该行业市场的平均增长率作为界分点 n B. 把多种产品的市场增长率 (加权 )平均值作为界 分点 n 需要说明的是，高市场增长定义为销售额至少 达到 10%的年增长率 （扣除通货膨胀因素后）。 n 5）确定横坐标 “相对市场份额 ”的一个标准线 ，从而将 “相对市场份额 ”划分为高、低两个区 域。 n 一种比较简单的方法是，高市场份额意味着 该项业务是所在行业的领导者的市场份额； 需要说明的是，当本企业是市场领导者时， 这里的 “最大的竞争对手 ”就是行业内排行老二 的企业。 n 一般以 10%为界线（见教材 P67） 【 实例分析 】 A1公司有彩电、冰箱、空调三大产品， 其和最大竞争者 B1公司的有关资料如下，试 根据资料，用波士顿矩阵法对 A1公司的业务 单位进行评价，并分别提出对三个单位的战略 方针。 业务单 位 市 场 增 长 率 销 售 额 （万元） B1公司的 销 售 额 （万元） 彩 电 18.0 10.0 40.0 冰箱 22.0 30.0 10.0 空 调 6.0 60.0 15.0 解： 根据题意绘制市场增长率 相对市场占有率矩阵图。 设彩电、冰箱、空调为 A、 B、 C。 计算各单位的相对市场占有率（ =本公司某项业务本期 销售额 /最强的竞争对手该项业务本期销售额） A=10.0/40.0=0.25 B=30.0/10.0=3.0 C=60.0/15.0=4.0 分析说明 A单位，目前呈高市场增长率、低相对市场占有率，属问 题类业务单位。对此，公司应考虑经营该项业务是否合算，若 有前途，就采取发展增大的策略，否则就应该及时撤资。 B单位，目前呈高市场增长率、高相对市场占有率，属明 星类业务单位。对此应采取发展增大的策略。 C单位，目前呈低市场增长率、高相对市场占有率，属金 牛类业务单位。适宜采取保持战略。 n BCG矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密 结合了起来，把一个复杂的企业行为用两个重 要的衡量指标来分为四种类型，用四个相对简 单的分析来应对复杂的战略问题。 n该矩阵帮助多种经营的公 司确定哪些产品宜于投资 ，宜于操纵哪些产品以获 取利润，宜于从业务组合 中剔除哪些产品，从而使 业务组合达到最佳经营成 效。 n 现金牛类： 低市场增长率 , 高相对市场占有率 ,现金收 入多 ,利多 ,可提供大量现金 。 n 明星类 ：高市场增长率 ,高 相对市场占有率，增长型单 位，需要大量现金。 n 问题类 ：高市场增长率 ,低 相对市场占有率，处在战略 业务单位初期 ,需要大量现 金。 n 狗类 ：低市场增长率 ,低相 对市场占有率 ,赢利少 ,亏损 多。 战略策 略 适合 发展增 大 问题类、明星类 保持 现金牛类、大现 金牛类 收割 弱现金牛类、问 题类 、狗类 放弃 问题类、狗类 营销战略选择 示例 n 某一酒类经销公司经营 A、 B 、 C 、 D 、 E、 F、 G7个品牌的酒 品，公司可用资金 50万。经对前半年的市场销售统计分析，发 现： n 1.A、 B品牌业务量为总业务量的 70%，两个品牌的利润占到总 利润的 75%，在本地市场占主导地位。但这两个品牌是经营了 几年的老品牌，从去年开始市场销售增长率已成下降趋势，前 半年甚至只能维持原来业务量； n 2.C、 D、 E三个品牌是新开辟的新品牌。其中 C、 D两个品牌前 半年表现抢眼， C品牌销售增长了 20%， D品牌增长了 18%，且 在本区域内尚是独家经营。 E品牌是高档产品，利润率高，销售 增长也超过了 10%，但在本地竞争激烈，该品牌其它两家主要 竞争对手所占市场比率达到 70%，而公司只占到 10%左右； n 3.F、 G两个品牌市场销售下降严重，有被 C、 D品牌替代的趋势 ，且在竞争中处于下风，并出现了滞销和亏损现象。 针对上述情况，公司根据波士顿矩 阵原理，采取如下措施： n 1.确认 A、 B品牌为金牛品牌，维持原来的资 金投入 30万元，以保证市场占有率和公司的 主要利润来源，同时也认识到 A、 B品牌已经 出现了衰退现象，要认真找出原因，一方面 寻找替代品牌，一方面尽可能地延长其生命 力。 n 2.确认 C、 D品牌为新星品牌，虽然目前不是 公司的主要利润来源，但发展潜力很大，决 定加大资金投放力度，加快发展步伐，扩大 与竞争对手的差距，力争成为公司新的利润 增长点。决定先期投入资金 10万元。 n 3.对 F、 G品牌果断采取撤退战略，不再投入 资金，着手清理库存，对滞销商品降价处理 ，尽快回笼资金。 n 4.对 E品牌投入研究力量，寻找竞争对手薄弱 方面，整合资源，争取扩大市场份额，使 E品 牌成为新星品牌。决定投入资金 5万元。余下 5万元作为机动资金，以便在特殊情况下，对 某品牌作侧重支持。 困难，费时，执行成本高 难以界定 SBUs，和 测量市场份额增长 集中于当前业务，没有未来计划 可能导致不明智的扩张和多元化经营 BCG模型存在的问题 、 规划成长战略 销量销量 1050 时间（年）时间（年） 期望的销量 一体化增长 密集型增长 当前的战略 多元化增长多元化增长 计划新业务 密集型增长：在公司现有的业务领域寻找未 来发展机会 一体化增长：建立和收买与公司业务有关的 业务 多元化增长：增加与公司目前业务无关的富 有吸引力的业务 （一） 密集型增长战略 市 场 原有 新 原有 新 产 品 市 场 渗透 Market- penetration 产 品开 发 Product- development 市 场 开 发 Market- development 多角化 Diversification 产品产品 /市场扩展方格市场扩展方格 （二） 一体化成长战略 后向一体化 本企业 供应者 竞争者 中间商 最终顾客 前向一体化 水平一体化 一体化发展模式图 后向一体化后向一体化 供产一体化供产一体化 前向一体化前向一体化 产销一体化产销一体化 水平一体化水平一体化 收购、兼并同收购、兼并同 类企业、合资经营类企业、合资经营 （三）多角化成长 技 术 现有 新 现有 新 市 场 同心多角化 Concentric diversification 水平多角化 Horizontal diversification 综 合多角化 Conglomerate diversification 多角化成长战略的说明 n 同心多角化 风险小，以原有技术 n 水平多角化 风险较大，以原有市场和顾客 n 综合多角化（跨行业） - 风险大 n 多角化战略的局限性：企业实力、企业规模。 同 心 多 元 化 （ 发展与现有产品相关的新产品，吸引 新顾客） 水平 多 元 化 （ 发展与现有产品无关的新产品，稳定 现有顾客） 跨行业 多 元 化 （ 发展与现有产品、市场无关的新产 品，吸引新顾客） 案例：多元化增长 时间 美国康格纳瑞公司 企业发展史 1919 美国四家面粉厂合并形成联合面粉厂 1942 首次进入食品领域 1957 在国外建厂 1961 进入禽畜加工业 1970 进入海产品领域 1978 进入农药市场 1980 进入速冻食品领域 1992 收购 AROW集团，进入包装行业 1995 收购加拿大麦芽公司 案例： “巨人 ”的衰落 珠海巨人高科技集团公司，于 1992年 10月成立，其前身 是珠海巨人新技术公司。创业之初，公司总裁史玉柱，竭力 将公司开发的 M-6401系列桌面排版系统推向市场，取得了极 大的成功。 1992年出售 M-6403汉卡 2.8万套，销售总值 1.6亿 元，实现利润 3500万元，年发展速度达 500%。 1993年 1月， 巨人