战略咨询项目建议书模板

战略咨询 项目建议书模块 Date 1 目 录 战略管理 中国企业战略管理中常见的问题和误区 战略思考的核心问题 制定战略的步骤 Date 2 战略管理 战略制定的目的 战略管理的五项任务 使命、远景和战略的区别 影响公司战略的因素 公司的战略包含哪些内容 战略管理的原则 战略制定金字塔 Date 3 战略制定的目的 v 建立公司在市场领域中的地位 v 成功地同竞争对手进行竞争 v 满足顾客的需求 v 获得卓越的公司业绩 Date 4 战略管理的五项任务 制定战略 展望和业 务使命 设置目标体 系：战略目 标和财务目 标 制定战略 ，完成目 标 执行和实 施制定的 战略 业绩评估 战略展望是公 司未来的一幅 前进蓝图 公 司前进的方向 ，公司意欲占 领的业务领域 ，公司计划发 展的能力。 目标体系是跟 踪公司业绩和 进度的标尺 战略既是预 先性的（预 谋战略）， 又是反应性 的（适应性 战略） 提高公司的 战略和组织 能力，进行 预算，建立 激励制度， 塑造企业文 化，建立领 导制度 监督周围环 境的变化， 进行适当的 调整 Date 5 使命、远景和战略的区别 为组织内所有决策 提供前提 描述一个持久的事 实 可以是一个无限时 期的解答（而没有时 间限制） 为内部和外部人员 提供指导 指导战略和组织的 发展 描述一个鼓舞人心的 事实 可以在一个特定时 期内实现 主要是为内部人员 提供指导（有些口号 也可提供给外部人员 ） 列出一系列举措以 提供产品或服务， 创造高于其成本的 价值 描述 公司战略选择 的 “价值 方 案 ” 随市场分析、消费 者经验、试验而不 断改善 最好严格限制在内 部使用 使命 远景 战略 公司为什么存在？ 领导者希望公司发展 成什么样？ 击败现有及潜在竞争 者的计划 Date 6 影响公司战略的因素 关键因素： 社会、政治、经济、管理及社会责任 竞争环境和整体行业吸引力 公司的市场机会及外部威胁 公司的资源优势、能力及竞争力 管理者的个人抱负、商业哲学和伦理信条 共有价值观 公司文化 Date 7 公司的战略应包含哪些内容 如何增长业务量 如何满足客户 如何超越竞争对手 如何对变化的市场环境做出反应 如何来管理公司的职能单元建立必要的组织能力 如何达到公司的战略目标和财务目标 一个公司战略是对影响战略的因素进行综合分析的基础 上对上述六个 “如何 ”提出的回答，不仅对公司的发展具 有实际的指导意义，而且对公司的全体员工都具挑战性 。 Date 8 战略管理的原则 任何一家公司既需要战略目标体系，又需要财务目标体系 战略目标体系应该以竞争对手为焦点，它们的目的常常是打 败一家被认为行业中在某一领域做得最好的竞争对手 建立一个更加强大的长期竞争地位相对改善短期的赢利能力 能够更长期地为股东带来收益 公司的业绩目标应有一定的组织延伸力 -目标具有高度和挑 战性，超出公司的成员认为现实的水平，这样可以更充分挖 掘潜力。 组织的各个层次都需要目标 目标的制定应自上而下 Date 9 战略制定金字塔 公司 战略 业务战略 职能战略 （研发、制造、市 场营销、财务、人 力资源等 经营运作战略 （区域及工厂、生产工厂 、职能领域里的各个部门 ） 多元化公司 公司层次的管 理者 业务层次的总 经理 业务单元或分公 司内部职能活动 的领导 生产工厂的管 理者，地理区 域或单元的管 理者，更低层 次的主管 主要责任人 业务 战略 职能战略 （研发、制造、市 场营销、财务、人 力资源等 经营运作战略 （区域及工厂、生产工厂 、职能领域里的各个部门 ） 执行层次的管 理者 业务范围内主 要职能活动的 领导 生产工厂的管理 者，地理区域或 单元的管理者， 更低层次的主管 主要责任人双向 影响 双向 影响 双向 影响 双向 影响 双向 影响 单 业务公司 Date 10 目 录 战略管理问题概述 中国企业战略管理中常见的问题和误区 战略思考的核心问题 制定战略的步骤 Date 11 中国企业战略管理中常见的问题和误区 流浪汉现象 追星族现象 计划代替战略现象 战术代替战略现象 个人意志代替战略现象 不变应万变现象 航母情结现象 旧瓶装新酒现象 赶鸭子上架现象 见异思迁现象 事后诸葛亮现象 见树不见林现象 Date 12 流浪汉现象 企业 企业 缺乏企业战略，经营企业喜欢 “脚踏溜冰鞋 ”， “溜 ”到哪儿算 哪儿。 因为繁冗的事务性工作而成为 “大忙人 ”，以至于无暇顾及企 业任务、方向及战略。 没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归，当一家企业像流浪 汉一样，不知道应往哪里走时，企业命运是极其危险的，因为 它通常会走到不想去的地方。 一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的 市场中，将会是什么结局？ Date 13 追星族现象 企业行为表现 后果 有些企业战略的制定不 是建立在对企业外部机会 、威胁和内部优势、弱点 的全面、科学分析与论证 基础之上 ,而是喜欢走 “东 施效颦 ”的 “捷径 ”。看到 别的行业、别的企业的战 略获得成功，便盲目跟风 一种是在企业进入新产 业的问题上，缺乏独立判 断，热衷于 “跟紧大势人 云亦云 ” 另一种是无论企业内外 部发生了多大的变化，企 业首选的方案是仿效自己 企业过去的经营战略 当环境的竞争要求企业 战略发生变化时，企业却 往往不能跟随变化 ,必将 导致企业败于竞争对手 , 这已成为一些企业的经营 失败重要根源 实例 行业内企业的发展战略 高度雷同：如我国家电行 业便是一例 近来，许多企业又不顾 自身的资源状况，在战略 上猛刮 “高科技 ”之风，同 时却忽视了高科技行业所 面临的高风险 企业战略，是基于特定企业的战略，它因时、因地、因企业而变化。 没有一个具体战略可以重复救活两个濒临倒闭的企业，或重复使两个 企业得到持续、稳定、快速发展。 Date 14 计划、战术代替战略现象 许多企业没有认识到战略与计划的区别，用制定计划的方法指导战略 制定行为，取不到应有的效果 用战略计划工作代替战略工作很难形成创新性的战略， 战略计划工作存在 3个谬 误： ,即预测的谬误、分离的谬误和公式化的谬误。 计划的制定是在预测的基础上进行的， 而现实情况中， 尽管某些重复的、稳定 的类型是可以预测的，但是，对不连续的事件 ,如技术创新、价格等的预测，却 几乎是不可能的。 既然现实发展很难按照预测的进行 ,固定不变的计划就很难适应未来的情况。 问题 Date 15 个人意志代替战略 许多企业并没有建立起真正符合企业发展需要的、科学的、系统的战 略制定系统 仅依靠领导人的个人能力和意志进行管理的企业，往往不能对企业自身和外部 环境进行缜密的分析和预测，使得领导人的直觉和判断失去了理性分析的支持 ，导致战略的盲目性 同时由于在战略制定中缺乏有效的制约机制，也往往导致战略失去稳定性，变 动过于频繁 问题 Date 16 赶鸭子上架现象 战略实施与资源匮乏的矛盾 企业往往要到战略实施时，才更加真切地意识到对实施新战略所要的人才和技能 的估计是如此不足 高速发 展路上 的陷阱 企业对 策 有些企业简单地认为只要有足够的资金，企业便 “无所不能 “，企业扩张就可 “心想事成 “。尤其是 在经过一段高速成长期，企业有了相当的资金积累，准备进行 “二次创业 “，实施跨行业经营战略 之时，由于目标的 “远大 “、战略的 “宏伟 “，企业一时难以网罗足够的人才 于是便出现近年来企业普遍存在的现象 -“赶鸭子上架 “： 即将管理能力、技术水平明显不够的人员，推上实施新战略的重要岗位。不仅经营管理者如此， 技术研究、产品开发、市场营销、财务管理、信息管理等重要部门的业务人员，往往也是 “赶鸭子 上架 “ 有了正确的经营思路，还要有具有相应能力的管理者及员工才能实现公 司的战略意图，否则在执行过程中会偏离方向，不仅无法实现战略目标 ，反而很可能会给企业造成重大损失 Date 17 见异思迁现象 短期利益与长期利益的矛盾 有这样一种现象，经营者在制定战略时思想坚定而专注，但没过多久他们就 “见 异思迁 “了 短期利 益导向 不良后 果 企业往往经不住市场上不断涌现的 “利润增长点 “的诱惑，热衷于 “哪里热闹哪里赶 “。忽而房地产 ，忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，忽而环保，忽而网络，不能一如既往地执行既定的战 略 原先的战略被抛至脑后，企业被短期利益所左右，企业经营变成 “游击战 “， “打一枪换个地方 “， 结果企业却 “在运动中消灭了自己 “。 企业战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，把资源集中在既定 的战略上，培养核心竞争力，开发核心产品。唯有如此，企业才能 获得长期利益，真正做大做强。 Date 18 事后诸葛亮现象 不管你制定企业战略时考虑得多么全面、周详，由于市场环境瞬息万变， 你总会感到 “变化大于计划 “。因此适时地、客观地、高效地对正在实施的 战略进行评价，并据此采取相应行动，无疑是保证企业实现既定目标的必 要条件 企业常 见的做 法 差距与 不足 不少企业习惯于到年末，甚至是只有到发生重大问题时，才考虑进行战略评价。近几年，国内企 业比较流行在经营出现严重挫折以后，才回过头来审视企业战略，总结出 “几大反思 ”、 “几大忏悔 ”等等 其实，企业战略出现危机并非是一朝一夕的事，往往都有一段 “潜伏期 “。在 “潜伏期 “的早期阶段 ，企业经营者也大都有所察觉，但由于尚未出现严重偏差，不易引起经营者的重视。由于未能及 时进行战略评价，找出问题所在并采取相应的纠正措施，当企业外部或内部出现某种 “诱因 “时， 战略危机总爆发就在所难免了。如 “三株 “仅仅因为与消费者的一桩官司就使企业发展出现重大挫 折，便是一例 战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定时期的期末或在 发生了问题时才进行 Date 19 见树不见林现象 在纷繁复杂的市场环境中，敏锐的洞察力和前瞻力是企业生存发展的基本 前提。 “一叶障目，不见泰山 ”是企业发展中常见的失误 企业常 见的做 法 差距之 二 一方面，企业在进行战略评价时，容易片面强调短期的财务指标，如投资收益率、股本收益 率、销售增长率、市场份额等，忽视长期发展指标。 绝大多数财务指标都是短期指标，如此一来，导致企业长期发展目标势必得不到保障，短时 期的 “绩优 ”后迅速迷失方向 借鉴 另一方面，企业在进行战略评价时，容易忽视质量指标。很多数量指标会因使用的会计方法 不同而得出不同的结果，因此，质量指标在战略评价中就显得非常重要。如缺勤率、调动率 、生产质量、生产效率、员工满意度等等都是影响绩效的重要因素 财富杂志每年对 25个产业的企业进行评价，采用关键的 8项评价指标包括：管理质量， 创新性，产品或服务质量，长期投资价值，财务状况，对社区和环境义务的履行，吸引、培 养和保留人才的能力，对公司资产的使用 Date 20 目 录 战略管理问题概述 中国企业战略管理中常见的问题和误区 战略思考的核心问题 制定战略的步骤 Date 21 战略思考的核心问题 战略构架 运营系统 Date 22 战略构架 战略构架 在哪儿竞争 选择目标市场、产品和顾客， 以集中力量于一些细分的产品 或顾客市场上。 如何竞争 列举可能竞争方式，并尝试采 用不同的基本竞争手段（例如 ，采用新技术，或不同的基本 手段以满足顾客需求）。 何时竞争 指战略的时间动态考虑，即随 着时间推移，战略构架需不断 改变成新模式。 战略构架的三轴模型： Date 23 在哪儿竞争 顾客 产品 地理区域 渠道 垂直整合程度 在五个相互协调的子轴上定义的业 务活动： Date 24 如何竞争 公司与五组市场参与者的关系： v 为顾客提供 “价值 方 案 ” v 防止公司在市场上被竞争者取代 v 建立与主要供货商的良好关系 v 建立与分销商的良好关系 v （有时）建立与其他利益相关者的良好关系 Date 25 价值方案 价值 = 利益 客户认为重要 的东西 价格 客户为取得产 品所付出的东 西 竞争对 手的价 值 顾客选择公司 的产品而不是 竞争对手 Date 26 如何竞争：通过价值方案影响顾客 可以对顾客形 成影响的价值 方案的特征 利益清楚、 独特、显而易见 是几个可能 的价值方案 中最好的 在竞争者的 价值方案影响 下仍然可行 显然有足够 的回报 显然有充足 的需求 价值方案对于 目标细分市场 是优秀的 有明确的 目标消费者价格明确 革新方案在 当前经营环境 中是可行的 顾客选择自己的产品而不是竞争对手的原因 Date 27 形成持久竞争优势的条件 公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势： 顾客能感到公司与竞争者的产品在重要产品 /传递特征上有明显 的不同（即公司创造、传递并交流着一个卓越的价值方案）。 这种不同直接来自 于公司 与竞争者的 “能力差别 ”。 竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别。 第三个条件可能是最难达到的。 Date 28 如何竞争：持久竞争优势的种类 竞争优势种类 结构性优势 良好声誉 业务系统优势 内在技能 对竞争者的 行为约束 “相应的缺陷 ”（如：调拨能力 ） 害怕报复 自愿约束 缺乏意志力 竞争结构 (如：市场重点、规模经济） 顾客结构（如：地理上、转换壁垒） 资源获得 政府影响（如：管理、反垄断） 声誉（如：品牌） 顾客习惯 优秀设计能力 某职能部门的优秀表现（如：低成本生产） 跨职能部门合作 跨职能部门能力（如：服务、满足顾客需求 ）组织技能（如：高效率的竞争） 创新 适应性 Date 29 何时竞争 第三个业务战略的轴 表示：公司有时会有 许多互不影响的选择 ，必须排列这些举措 的时间次序；或是在 不同的阶段有不同的 战略选择机会。这时 ，我们必须决定战略 动作的时间性 何时竞争并不是一个在所有行业都 必须重视的轴，但它在如下行业很 重要： q随时变化的，优势来源快速转换的行 业（如：由于科技快速变化）。 q结构性竞争优势不重要的行业。例如 胜败主要取决于一系列优秀的市场动 作，而不是建立一、两项长期竞争优 势。 Date 30 何时竞争 何时竞 争的量 度 决定何时进入或退出一个市场 决定何时施行不会改变行业竞争 基础、但会带给公司在现行行业 竞争基础上的暂时优势的投资或 运作选择（如：建造新工厂、移 动生产基地 ）。 决定在什么情况下可以施行改变 竞争基础或创造性的举措。 决定是否在现有的暂时优势基础上 竞争，这些优势中的每一个都是会 被模仿的，但也会被客户的下一个 优势所取代。（这是个不断增加创 新的战略） 对创新及随后的创新战 略的决定取决于公司业 务在两个轴上的位置： a.所需的创造本身和 b. 经营单元的相关能力。 成功的创新需要一个依 据现有资源的创新战略 、一个组织、一个令创 新成功的文化，和令创 新风险最小化、回报最 大化的管理流程 Date 31 一系列与战略紧密联系的举措 公司必须将战略概念转化为一系列有形的举 措，使得： 顾客、竞争者、供应商、分销商改变其行为，为公 司创造财富，或 改变公司的成本结构和 /或资产使用以在任何给定的 产出水平上提高利润。 Date 32 一系列与战略紧密联系的举措 服务销售广告分销制造获得成果研发 采购 运营系统 将战略分解成的一系列业务举措将分配在业务流程 的各个环节 Date 33 制定战略的步骤 宏观环境和行业分析 宏观 环境 分析 行业 结构 分析 企业 资源 与能 力评 价 提出 战略 展望 设立战略 目标和财 务目标 制定、评 价和选择 战略 建立资源 能力构造 组织 预算决策 实践奖励 战略制定 战略实施 战略评价 战略 实施 创建支 持战略 的文化 ，行使 战略领 导权利 评价业绩 监测环境 采取调整 措施 Date 34 分析市场环境 分析市场环境应从以下四个方面入手： 科技变革 政府政策变更 社会变革 宏观经济环境 Date 35 政治制度、体制 政府的稳定性 特殊经济政策 国际政治 外贸立法 对外国企业的制度 就业立法 宏观环境分析的主要内容及对企业战略的影响 企业 经济 政治法律 社会文化 技术 GDP的 变化 利率 货币供给 通货膨胀率 工资 /物价控制 可任意支配收入 行业需求 市场需求 国家研发支出行业研发支出 科技研究重点 专利保护 新产品 新技术的商品化 生活方式 就业预期 保护消费者运动 结婚率 人口增长率 人口迁移 文化及亚文化 企业战略环境 对企业的影响 ： 1、企业战略环 境对企业的影 响是全局性的 而非局部性的 。 2、企业战略环 境对企业的影 响是现在和未 来的而不是过 去的。 3、企业战略环 境是动态的而 不是静止的。Date 36 制定战略的步骤 宏观环境和行业分析 宏观 环境 分析 行业 结构 分析 企业 资源 与能 力评 价 提出 战略 展望 设立战略 目标和财 务目标 制定、评 价和选择 战略 建立资源 能力构造 组织 预算决策 实践奖励 战略制定 战略实施 战略评价 战略 实施 创建支 持战略 的文化 ，行使 战略领 导权利 评价业绩 监测环境 采取调整 措施 Date 37 行业分析的内容及方法 波特五力模型 行业 /产品生命周期及相应的战略选择 外部因素评价矩阵 Date 38 波特五力模型 供应商议价力量 潜在替代 品的开发 购买者议价力量企业间竞争 潜在新竞争 者的进入 波特五力模型能够简单明了地将一个企业的战略与市场特征联系起 来。这能够帮助战略制定者避免将注意力过度内向地集中于企业的 内部各个职能部门。 互补品 Date 39 波特五力模型考虑因素 潜在新竞争者 供应商 产业竞争者 购买者 潜在替代品 入侵壁垒 ：规模经济、专卖产品的差别、转换成本、资本需求、分销渠道、成本优 势、政府政策、预期的反击 决定供方力量的因素：投入的差异、供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、 供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量相关的成本、投入对 成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁 竞争的决定因素：产业增长、固定（存储）成长 /附加价值、产品差异、商标专有、 转换成本、集中与平衡、信息的复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒 决定买方力量的因素：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方数量、买方转 换成本相对于企业转换成本、买方信息、后向整合的能力、替代品、克服危机的能 力、价格 /购买数量、产品差异、品牌专用、质量 /性能的影响、买方的利润、决策 者的激励 决定替代威胁的因素：替代品相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向 互补品 行业互补品的发展状况有时对行业的发展也起着至关重要的影响 Date 40 五力模型与战略 通过五力分析，确定行业的主要驱动因素，需 要什么样的核心能力，结合后面的企业资源与 能力分析，判断企业是不是有这样的能力，能 不能创造这种能力，将企业的核心能力与企业 的模式相匹配，通过分析这种匹配是否有改进 的可能性。 Date 41 行业 /产品生命周期 导入期 最早的进入者， 产品的价格很高 而表现不佳 成长期 开始吸引竞争 ， 为增长市场中 的份额而战 成熟期 出现价格战， 一些竞争者退 出，赢得市场 份额困难 衰退期 大多数投资 者开始缩减 投资，有一 些退出 时间 销售额 Date 42 行业 /产品生命周期各期间的特点（一） 导入期 成长期 成熟期 衰退期 买主和买主行为 产品及产品变化 高收入购买者 买主的迟疑 必须说服买主尝试该 产品 正在扩大的买主群 消费者会接受参差不 齐的质量 巨大的市场 饱和 重复购买 在各种品牌间选购 在各种品牌间选 购客户是对该产 品非常精明的买 主 质量低劣 重点在产品设计及开发 许多产品种类没有统一标准 频繁设计变化 基本产品设计 产品具有技术和性能 方面的歧异性 复杂产品的关键在于 可靠性 竞争性产品的改进 优良的质量 质量优异 产品歧异性不明显标准化 产品变化不迅速 折价具有重要意义 产品歧异性小 产品质量出现问题 市 场 营 销 很高的广告 /销售额比例 撇脂价格战略 高营销成本 广告费高 ,但比导入期 占销售额之比低 多为心理促销 广告和分销对非技术 性差品很关键 市场细分 努力延长生命周期 扩宽产品线，服务和代理 更为盛行 包装很重要 广告竞争 低广告 /销售额比例 低广告 /销售额比例 其它营销 制 造 和 分 销 能力过剩生产周期短 高技能劳动力 高生产成本 能力不足 向大批量生产转换 争夺分销 大宗分销渠道 最佳能力或有些能力过剩 生产过程稳定性强 较低的劳动力技能 生产周期长、技能稳定 分销渠道缩短以增加利润 宽产品系列导致有形分销 成本 大宗分销渠道 能力大大过剩 大批量生产 专门渠道 Date 43 行业 /产品生命周期各期间的特点（二） 导入期 成长期 成熟期 衰退期 竞 争 风 险 少量公司 进入 许多竞争者 许多兼并和意外事件 价格竞争 淘汰 私有品牌增多 退出少数竞争者 高风险 因为增长可以风险， 所以可以冒险 周期性品牌出现 毛 利 和 净 利 高价格，高毛利低净利 价格弹性不如成熟期 高 高毛利 净利最高 适当的高价格，比导 入期低 抗萧条能力高 较好的收购时机 价格下降 净利润较低 毛利较低 代理商毛利低 市场份额及价格结构的稳 定性增强 收购环境较差 出售公 司困难，价格和毛利最低 低价格，低毛利 价格下降 在衰退后期，价格 可能上扬 总 体 战 略 扩大市场份额的最好时机 研究开发、工程技术 是重要职能 改变价格和质量形象 非常重要 市场营销是关键职能 不利于增加市场份额的时 机，特别是市场份额占有 率低的企业 竞争成本是关键因素 不利于改变改变价格和质 量形象 市场营销有效性是关键 成本控制是关键 Date 44 外部因素评价矩阵 （ EFE） 1、列出在外部分析过 程中确认的外部因素 。 2、赋予各个因素以权 重，从 0-1。 3、 按照企业现行战略 对各关键因素的有效 反应程度为各关键因 素进行评分。 4、用每个因素的权重 乘以它的评分，得出 每个因素的加权分数 5、将所有因素的加权 分数相加，得到企业 的总加权分数。 Date 45 制定战略的步骤 企业资源与能力评价 宏观 环境 分析 行业 结构 分析 企业 资源 与能 力评 价 提出 战略 展望 设立战略 目标和财 务目标 制定、评 价和选择 战略 建立资源 能力构造 组织 预算决策 实践奖励 战略制定 战略实施 战略评价 战略 实施 创建支 持战略 的文化 ，行使 战略领 导权利 评价业绩 监测环境 采取调整 措施 Date 46 评估公司的资源和竞争能力 公司目前的战略及其运行效果如何 公司面临哪些资源强势和弱势，外部机会和威 胁（ SWOT分析法） 内部因素评价矩阵（ IFE） 公司内部资源描述矩阵 认识和评价企业的核心竞争能力 公司的价格和成本是否具有竞争力 公司的竞争地位如何 公司面临哪些战略问题 Date 47 公司目前的战略及其运行效果如何 公司目前的竞争策 略是什么 公司在行业内的竞 争范围 生产、财务、人力 资源、信息技术、 新产品革新等 定性指标 定量指标 公司是否正在完成 既定的战略目标和 财务目标 公司的业绩是否处 于行业的平均水平 之上 Date 48 资源强势和弱势，外部机会和威胁 (SWOT分析 ) 优势 技能或重要的专门技术 宝贵的有形资产 宝贵的人力资产 宝贵的组织资产 宝贵的无形资产 竞争能力 使公司能够获得竞争优势的成就或属性 强大的联盟或合作公司 劣势 缺乏有重要竞争意义的技能和专门技术 缺乏有重要竞争意义的有形资产 缺乏有重要竞争意义的无形资产 缺乏有重要竞争意义的人力资产 缺乏有重要竞争意义的组织资产 在关键领域里竞争能力正在丧失或很弱 机会 客户群扩大、进入新的地域市场或产品细分市场 扩展产品线宽度，为更广大的客户群服务 将公司的的技能或技术诀窍转移到新产品或新业务 前向或后向整合 有吸引力的市场上进入障碍正在降低 出现了从竞争对手那里获得市场份额的机会 市场需求增长势头强劲，可以迅速扩张 购并竞争对手 联盟或合资公司扩大了其地理覆盖面合竞争能力 有机会充分利用技术 市场上出现了向其它地理区域扩展公司品牌或声誉 的机会 威胁 强大的新竞争对手可能进入市场 替代品抢占公司的销售额 市场增长率下降 外汇汇率或外国政府贸易政策的不利变动 有关部门所采取的管理措施会使公司付出很大的代价 容易受到义务萧条或经济周期的冲击 客户或供应商的谈判能力将提高 购买者需求和品位朝偏离行业的方向变动 不利的人口特征的变动 容易受到行业驱动因素的冲击 Date 49 内部因素评价矩阵（ IFE） 1、列出在内部分析过 程中确认的关键因素 。 2、赋予各个因素以权 重，从 0-1。 3、 为各关键因素进行 评分。 4、用每个因素的权重 乘以它的评分，得出 每个因素的加权分数 5、将所有因素的加权 分数相加，得到企业 的总加权分数。 Date 50 公司内部资源描述矩阵 转移性指资源扩展、复制， 使用于其他业务的可能程度 ； 利用度是资源被占用的和使 用的紧张程度和余量的多少 闲置资源 活力资源 固化资源 资 源 利 用 度 资 源 转 移 性 低 低 中 中 高 高 Date 51 对于活力资源周围的资源，企业应当给予高度的重视 活力资源 这部分资源在企业内部没 有的太多的利用，又具有 较好的转移性，说明存在 着资源的浪费和不经济现 象； 这部分资源又是企业内部 最具活力和有效性的资源 ，是企业进行其他业务活 动时最有力的支持。 资 源 利 用 度 低 中 高 资 源 转 移 性 低 中 高 Date 52 从三个角度认识和评价企业的核心竞争能力 管理者必须从企业内部寻求有价值的、稀缺 的、模仿成本高的资源和能力，在此基础上 进行核心竞争能力的管理 人力资源 物力资源能力 组织资源能力财务资源 价值角度 模仿能力角度 稀缺性角度 技术资源能力 营销资源能力 Date 53 企业核心竞争能力的评定要符合价值原理 战略管理者的重要任务之一就是持续评估他们企业的资源和能力 与竞争环境的匹配性和跟踪其价值的变化 资 源 与 能 力 的 价 值 匹配性： 资源和能力的评价要与企业抓住机会和抵御威胁 的决策相匹配时，才显出价值 如果不知道一个身高 2米的人将被指定做什么，也 就无从知道这种身高是有价值还是无价值 权变性： 尽管企业的资源和能力在过去增加了企业的价值 ，但是随着消费者、产业结构或者技术等环境的 变化造成未来的贬值 可感知性： 企业的能力和资源的价值是能够被顾客所感 知和接受的 Date 54 企业核心竞争能力的评价要着重于资源的稀缺性 生存 性的 资源 和能 力 竞争 性的 资源 和能 力 相对竞争对手 来说是与众不 同的，是稀缺 性的资源。无 论这种资源是 通过显性（如 高素质人才、 某一项技术等 ）还是通过隐 性（商誉、文 化）表现出来 ，它都是具有 相对价值的 由 众多竞争企 业所共有的， 是普遍的和有 价值的，是企 业生存所必须 的资源和能力 企业的资源和能力 表现为稀缺性的竞争能力可以看作是企业的一种 专门的资产，是企业树立竞争优势的源泉 Date 55 企业核心竞争能力具有模仿壁垒 拥有有价值的、稀缺的资源和能力可以获得短期竞争优势。 如果，这些资源和能力是不可模仿或者模仿存在着成本劣势 的时候，那么拥有这些能力的企业就能够获得 可持续的竞争 优势 模仿壁垒 历史条件 一些资源和能力来源于企业在特殊历史时期所形成的独特 经验和关系 基础性工作 成功企业的经验表明，成功不是来自于把几件大的事情做 对，而是在于把无数的小事情做对。从可持续竞争优势的 角度来看， “小决策 ”比 “大决策 ”更有优势。而这些 “小决策 ” 却不像 “大决策 ”那样易于被描述和模仿 社会性质 社会性质复杂的资源和能力 -如声誉、信用、友谊、团队 工作、价值观和文化等很难模仿 Date 56 公司资源成为持久竞争优势的条件 该 资源不容易被复制 资源的持续时间很长 资源在竞争中有上乘的价值 资源不能被竞争对手的资源或能力所抵消 Date 57 公司的成本是否有竞争性 在为 顾客提供相同价值 的情况下，低成本的公 司拥有竞争优势。竞争 厂商之间的成本差异的 可能原因 生产效率、学习及经验 曲线效应、人员工资率 、生产率不一样 所应用的基本技术 及工厂和设备的寿 命不同 购买原材料、零配件、 能源及其它产品所支 付的价格不同 前向渠道分销 成本不一样 Date 58 战略成本分析 竞争厂商必须时刻注意自己与竞争对手之间的成本比较差异程度 公司进行内部成本分析，了解自己的成本状况及变化趋势 考察竞争对手的比较成本状况 战略成本分析的任务：逐项活动低地比较公司与关键竞争对手的成 本，从而了解哪些活动是产生竞争优势的源泉，哪些活动是产生竞 争劣势的源泉 一个公司相对成本地位：公司经营其业务时所开展的各项活动的总成 本与竞争对手开展各项活动的总成本相比的对比值 Date 59 公司价值链体系 一个公司的价值链包括为顾客创造价值的主要活动和相关的支持活动 主要活 动及成 本 购入供应 及入厂后勤 经营运作 分销及出厂 后勤 销售及市场 营销 服务 利润空间 产品研究与开发，技术及系统开发 人力资源管理 一般管理 支持活 动及成 本 将 公司的生产经营分解成战略上有重要意义的活动的业务过程可以展示公 司成本结构的各个要素 将 公司的经营成本和资产在价值链的每一项活动中进行分配可以估测出每 一项活动的成本 Date 60 行业价值链体系 一个公司的成本竞争力不仅取决于该公司的内部活动，而且还取决于供应商和前 向渠道联盟的价值链中的成本 供应商活动、 成本及利润 前向渠道联盟 及伙伴的活动、 成本及利润 购买者 /终端 用户的价值链 公司内部开展 的活动、成本 及利润 上游价值链 公司价值链 下游价值链 行 业 价 值 链 体 系 公司为降低供应商的成本或提高 供应商的有效性而采取的一切行 动都将提高其自己的竞争力，这 是公司同供应商紧密合作的强大 理由 前向渠道的价值链也很重要： 下游公司的成本和利润是最终用户所支付的价格 的一部分 前向渠道联盟所开展的活动会影响最终用户的满 意度 一个公司的相对成本地位和整体竞争力既和整个行业的价值链体系有关，也和客户的价值链有关 Date 61 获得成本竞争力的战略选择 为 消除成本劣势而采取的战略行动必须准确定位于价值链 之中，看究竟是在什么地方产生了成本差异 竞争厂商之间的成本差异 可能发生在三个主要领域 ： 行业价值链的供应部分 公司自己的活动部分 公司价值链系统的前向渠道部分 根据成本在价值链中产生的不同位置，采取相应的战略行动 Date 62 公司的竞争地位如何 v 现行的战略执行下去，公司的竞争位置是会改善还是恶化 v 在行业成功关键因素及竞争强势和资源能力的每一个测试指标上， 公司相对关键竞争对手的排名如何 v 公司目前拥有相对竞争对手的竞争优势还是劣势 v 在已知行业的变革驱动因素、竞争压力和竞争对手的预期行动的情 况下，公司捍卫其市场地位的能力如何 可以使用加权平均竞争强势评估方法定量分析公司与主 要竞争对手的竞争地位 Date 63 公司竞争地位强势和弱势信号 重要的资源强势、核心能力和特异能力 在具有重要竞争价值的价值链活动上拥 有特异能力 很大的市场份额 领先开拓型或特异战略 客户群增大，顾客忠诚度提高 超过平均水平的市场可见度 居于有利的战略群之中 在有吸引力的细分市场上有着很好的地 位 差别化很强的产品 成本优势 平均水平之上的利润率 平均水平之上的技术和革新能力 具有创新精神和企业家精神的管理队伍 居于能够利用新兴市场机会的位置 面临竞争劣势 竞争对手正在夺取自己的地位 收入增长率居于平均水平之下 缺乏财务资源 在顾客中的声誉正在下降 产品开发和革新能力居于落后地位 所在的战略群注定要失去地位 在有着很多市场机会的领域里能力很弱 成本很高 规模太小以至于不能成为市场的主要因 素 所处的状况不能很好地对付市场威胁 产品质量很差 在关键的领域里缺乏技能、资源和竞争 能力 比竞争对手的分销能力差 强势信号 弱势信号 Date 64 公司面临的战略问题是什么 现行的战略能否很好地预防五种竞争力量 是否应该调整当前的战略以更好地对行业中重要的驱动因素做出反应 公司现行的战略是否与行业未来成功因素很好地匹配起来 公司现行的战略是否很好地利用了公司的资源强势 公司所面临的市场机会哪些优先，哪些靠后，哪些最适合公司的资源强 势和能力 公司应该采取哪些措施来纠正资源劣势和防范公司所面临的外部威胁 公司是否拥有竞争优势，是否应该采取行动来抵消公司的竞争劣势 公司现行战略的强点和弱点是什么 是否需要采取额外的措施来提高公司的成本地位、利用新机会及加强公 司的竞争地位 Date 65 制定战略的步骤 提出战略展望 宏观 环境 分析 行业 结构 分析 企业 资源 与能 力评 价 提出 战略 展望 设立战略 目标和财 务目标 制定、评 价和选择 战略 建立资源 能力构造 组织 预算决策 实践奖励 战略制定 战略实施 战略评价 战略 实施 创建支 持战略 的文化 ，行使 战略领 导权利 评价业绩 监测环境 采取调整 措施 Date 66 提出公司的战略展望 界定公司当前的业 务 确定公司长期的战 略道路 以清晰、激动人心 和催人奋进的方式 传播公司的战略展 望。 战略展望要 达到的目的 v对公司的业务提供了一个以未来为 导向的概念； v指导公司的管理决策； v塑造公司的战略轮廓； v影响公司的经营； v凝聚人心，吸引人才，使员工觉得 前景广阔； v形成以业绩为主导的企业文化； v提升公司的品牌形象 Date 67 制定战略的步骤 设立战略目标和财务目标 宏观 环境 分析 行业 结构 分析 企业 资源 与能 力评 价 提出 战略 展望 设立战略 目标和财 务目标 制定、评 价和选择 战略 建立资源 能力构造 组织 预算决策 实践奖励 战略制定 战略实施 战略评价 战略 实施 创建支 持战略 的文化 ，行使 战略领 导权利 评价业绩 监测环境 采取调整 措施 Date 68 战略目标 利益相关者剩余模型 除了财富创造的其它目标 Date 69 战略目标： 利益相关者剩余 利益相关者剩余 =以市场价格对所有资源的投入进行补偿 后的可分配现金 利益相关者是指股东、银行及其他债权人、职工、消费 者、供应商、社区等。 战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化， 并将其在资源提供者之间进行合适的、可持续的分配。 Date 70 除了财富创造的其它目标 回避风险 建立核心竞争力 建立竞争优势 提高公司形象 市场份额 提高服务质量 追求消费者满意度 技术或产品革新 拓展产品线，扩大市场地理覆盖面，增加销售量 创造就业 Date 71 公司的财务目标 收入增长 利润增长 提高股东的红利 扩大利润率 提高既有投资资本的回报率 获得有吸引力的经济附加价值（ EVA） 方面的业绩 强大的证券和信用评价 提高现金流 提高股票价值 获得有吸引力和持久的市场附加值（ MVA） 提高公司收入的多元化程度 在经济萧条期间稳定公司的收益 Date 72 制定战略的步骤 评价、制定和选择战略 宏观 环境 分析 行业 结构 分析 企业 资源 与能 力评 价 提出 战略 展望 设立战略 目标和财 务目标 制定、评 价和选择 战略 建立资源 能力构造 组织 预算决策 实践奖励 战略制定 战略实施 战略评价 战略 实施 创建支 持战略 的文化 ，行使 战略领 导权利 评价业绩 监测环境 采取调整 措施 Date 73 制定战略的分析方法 运用 SWOT 方法制定战略 运用 SWOT 方法应注意的问题及误区 波士顿矩阵（ BCG） 波士顿矩阵的传统观点和我们的新观点 行业吸引力矩阵（ GE矩阵） 行业吸引力和竞争地位的确定 战略聚类模型（大战略矩阵） 战略地位与行动评价矩阵（ SPACE） 企业发展的三个层面 Date 74 运用 SWOT方法制定战略 优势 S 列出优势 劣势 W 列出劣势 SO战略 发挥优势，利用机会 WO 战略 利用机会，克服弱点 ST战略 利用优势，回避威胁 WT 战略 减小弱点，回避威胁 机会 O 列出机会 威胁 T 列出威胁 Date 75 运用 SWOT方法应注意的问题及误区 进行 SWOT分析时，要确保同时考虑企业内部各个方面和外部环境 SWOT分析容易被加工成用来支持现有的战略，而不是雄心勃勃地试着去考 虑新的、有创意的机会。 许多很显然的威胁也可能会成为机会。 SWOT分析有时会促使管理者选择轻松的 “匹配 ”战略，而不是雄心勃勃的延伸 目标。 Date 76 波士顿矩阵（ BCG） I I： 明星 I： 问题 I I I： 金牛 IV： 瘦狗 在产业中的相对市场分额 高 中 低 高 中 低 产 业 销 售 增 长 率 （ 百 分 比 ） 相对市场份额：定义为分部在其本产业的市场份额与该产业最大竞争公司的市场份额之比 圆圈的大小代表该业务单位的收入占公司总业务收入的比例 圆圈中阴影部分代表该业务单位所创利润占公司总利润的比重Date 77 波士顿矩阵的传统观点和我们的新观点 在 稳定的市场上，拥有弱小的市场地位。你的竞争对 手可能已经满足了，在数年中他们一直投资不足，甚 至可能希望退出。主动出击 在日本企业挖掘出潜 力之前，钢琴、球型轴承和拉链一直被视为瘦狗。 在 稳定的市场上，拥有弱小的市场地位。由于市 场不再增长，能够获得的市场份额都是来自于其 他竞争者。撤出投资。瘦狗 在 增长的市场中，拥有弱小的市场地位，贪婪的新进 入者将大量涌入。迅速地将你的业务卖给那些被市场 增长率所打动的企业。再过一段时间，他们才会意识 到，他们得到的是在过度饱和的市场上的一只瘦狗。 在 增长的市场中，拥有弱小的市场地位。由于其 弱小的市场地位，几乎不产生现金。如果拥有足 够的投资，能够转化为明星。问题 这是快速增长的市场，它们总会导致竞争者的涌入、 生产能力过剩、每家的市场份额很低，大部分厂家都 在亏损。保持低姿态，让别人去承受最初启动的痛苦 ，然后当有人受够了这一切，希望退出时，进行廉价 收购。 在 快速增长的市场中，拥有强大的市场地位。向 它们投资，因为它们是公司的未来，即使在短期 内它们可能并非有利可图。明星 企业在一个稳定的市场上拥有强大的地位。你拥有生 产设施、分销渠道、关于顾客的知识 这是企业进 一步发展的良好基础。试着使这个非常熟悉的业务重 新焕发活力，而不是将你的未来押在那些饥渴的明星 业务上。 由于其强大的市场地位能够产出大量现金。由于 它们的市场非常稳定或者增长非常缓慢，因此不 需要大量投资。从中吸取过量的现金，还期待它 们只是转变为明星。 金牛 我们的新观点传统观点 注意：将传统观点、我们的新观点结合企业实际，为企业量身定制战略。还应 考虑诸如创新和技术等激活市场的手段。 Date 78 行业吸引力矩阵（ GE矩阵） 维持地位 选择细分市场大 力投入 减少投资 选择细分市场 专门化 集中于竞争对手 盈利业务，或放 弃 专门化，谋求小 块市场份额 尽量扩大投资， 谋求主导地位 市场细分以追求 主导地位 专门化，采取购 并策略 低高 竞争力 低 高 产 业 吸 引 力 中 中 Date 79 行业吸引力和竞争地位的确定 行业吸引力评价示例 竞争地位评价评价示例 确定行业吸引力和竞争地位的方法： 诸项列出影响它们的因素，根据历史 资料和管理人员的经验确定各项因素的权重和评分，将各因素的得分相加 ，得出行业吸引力和竞争地位评价得分。 Date 80 战略聚类模型（大战略矩阵） 市场开发 业务开发 纵向一体化 同心多角化 多角化 市场渗透 合资经营 转变 压缩 多角化 分离 清算 战略收缩 横向一体化 分离 清算 竞争地位 市 场 增 长 强弱 慢 快 Date 81 战略地位与行动评价矩阵（ SPACE） CA （ 竞争优势） 保守 防御 进取 竞争 FS（ 财务优势） ES（ 环境稳定性） IS （ 产业优势） 0 1 2 3 4 5 6-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6 -6 -5 -4 -3 -2 -1 选择构成 FS、 IS、 CA、 ES的 一组变量 对构成 FS、 IS轴的各变量从 +1（最差）到 +6（最好）的评 分值。而对构成 ES、 CA轴的 各变量给予从 -1（最好）到 -6 （最差）的评分值 将各数轴所有变量的评分相 加，再除以各数轴的变量总数 ，得出各数轴的平均分数 将各坐标轴的分数相加，得 出 X轴和 Y轴数值绘出焦点 操作方式： Date 82 企业的持续发展需要三个层面业务的支持 价值 时间 第一层面 拓展并确保核心 业务的运作 第二层面 发展新业务 第三层面 开创未来业务 机会 衡量 标 准 利 润 投 资资 本回 报 销 售收入 净现值 选择 方向的价 值 关 键 成功因素 集中于 业绩 营 造 创业环 境 未来 业务 中的地 位 员 工 业务维 持者 建立 业务 者 思考者与探索者 能力 自身 拥 有完整的 能力基 础 可以整合或自己 发 展需要的能力 能力要求可能不十 分清楚 激励理念 以 财务 方面 为 主 以里程碑 为 主 以行 为 和具体工 作 为 主 Date 83 企业发展的核心问题是寻找第二层面业务并使其迅速发展为第一 层面，同时为未来发展埋下第三层面业务的种子 第一层面 拓展并确保核心 业务的运作 第二层面 发展新业务 第三层面 开创未来业务 机会 企业的发展 Date 84 制定战略的步骤 战略实施 宏观 环境 分析 行业 结构 分析 企业 资源 与能 力评 价 提出 战略 展望 设立战略 目标和财 务目标 制定、评 价和选择 战略 建立资源 能力构造 组织 预算决策 实践奖励 战略制定 战略实施 战略评价 战略 实施 创建支 持战略 的文化 ，行使 战略领 导权利 评价业绩