创新人力资源管理提升企业竞争实力.docx

创新人力资源管理提升企业竞争实力 著名管理大师彼得德鲁克说：传统的人事管理正在成为 过去，一场新的以人力资源开发为主调的人事革命正在到 来。近年来，为了增强行业实力，应对中国加入 WTO 后的 国际竞争，烟草行业不断深化改革，取消县级公司法人资 格，构建起以地市级公司为经营主体的统一集中管理格局 和人财物一体化的业务流程。新的发展形势对行业人力资 源管理工作提高出新的要求与挑战。如何建立并完善人力 资源管理机制，创新人力资源管理的内容和手段，使人力 资源成为企业的核心资源，已成为烟草行业必须面对和研 究的一项重大课题。 一、烟草行业人力资源管理现状 1、以人为本的观念淡薄，没有树立正确的人力资源及 人力资源管理的观念。当前，部分烟草企业仍然过于强调 上级的意志和需要，人事管理部门只是执行上级下达的人 事调配命令，缺乏管理的主动性。其管理过程强调事而忽 视人，把人的调进调出以及职位安排当做管理活动的中心， 而发现人才和利用人才的意识却相对缺乏，忽略了如何更 好的进行人力资源管理与开发。主要表现在没有建立起科 学的人才选拔机制、薪酬体系与激励机制，缺乏有效的员 工职业生涯规划，很不利于员工工作积极性和主动性的发 挥。 2、员工队伍整体素质不高，结构不合理。目前员工队 伍结构基本由三部分组成：一是从原有商业系统转入的职 工占相当比例，且文化素质普遍偏低；二是 1985 年到 1989 年左右从社会招收的人员，文化水平以高中为主；三是近 几年由烟草学校和大专院校分配或录用的毕业生。文化素 质的偏低，制约了岗位职能的发挥，表现了各岗位和部门 在管理上思路窄，办法少，在具体工作上缺乏创造性和开 拓精神。同时人力资源的结构、数量和质量呈现了分布不 合理的状况：一边是从事简单劳动的人员大量富余，甚至 人浮于事；另一边是影响企业发展的，真正具有烟叶科研、 市场营销、企业管理和公关等能力的高素质人才严重匮乏。 3、缺乏科学的绩效评估体系。近年来，烟草行业逐步 将绩效管理引入人力资源管理，有效提高对企业的管理效 能，调动了员工的积极性，产生了较为明显的作用。但绩 效指标体系的科学性和系统性还有待提高。一是考核指标 体系没有形成统一关联、方向一致的目标与指标链，指标 与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，有时还存在着对立 和矛盾。二是考核体系的各分项指标与最终所要追求的绩 效目标不尽一致。如对专卖人员按预设的办案率和查获假 冒烟数量进行考核，但这些指标并不能完全反映专卖部门 办理案件的质量和市场净化率。三是有的工作，比如机关 管理部门的工作内容，无法完全量化，致使操作中用一些 模糊、无准确定义的指标来进行考核，导致考核者无法正 确地指导与准确地评估。 4、缺乏专业的人力资源管理人才。人力资源管理，就 是根据企业战略制定人力资源管理规划，通过系统的人力 资源管理活动来实现企业的战略目标。而目前烟草行业很 多人事管理人员没有经过专门的人力资源管理学习，专业 管理知识缺乏，工作还只停留在整理档案、年终评定等这 些程序化、公式化的工作上，缺乏前瞻性和系统性，而这 样的人力资源管理队伍必然难以适应现代人力资源管理的 要求。 二、创新人力资源管理的途径 烟草行业人力资源管理应本着吸引、培养和留住人才 这一基本原则，从以下几个方面进行。 1、树立人本观念，制定人力资源管理战略规划。要进 行人力资源管理创新，企业管理层必须转变观念，真正树 立以人为本的管理理念，为员工创造良好的工作环境，并 根据每个员工的特点，制定个性化的职业生涯规划，让员 工有明确的奋斗目标和有效的晋升途径，充分调动员工的 积极性，让他们人尽其才、发挥所长。同时，要紧紧围绕 企业的业务战略和发展规划开展人力资源管理工作，使之 成为企业战略落地生根的基本工具。比如，华为的业务战 略是以高科技产品的创新速度和营销覆盖为重点的，那么 她的人才战略就是争夺高端的技术和营销人才，形成“哑 铃型”的人才结构。人力资源管理部门要认真分析企业各 阶段人力资源的结构和需求形势，及时、准确地为企业决 策层提供人力信息，并制定具体的人力资源发展规划。这 就要求人力资源管理的内容由事务性向战略性转移，建立 以教育培训、用工机制、薪酬分配、绩效管理、考评分析 为内容的新型管理框架。 2、建立科学的人才培养和选拔机制。人力资源部门要 切实加强对员工的教育培训，根据企业各阶段的人力资源 状况和人才需求，制定合理可行的教育培训规划，有步骤、 分层次地开展学习培训。培训基本包括三个方面：各岗位 全员培训、骨干人员的重点培训以及学历提升教育。通过 这种个性化的培训，达到在有效提高全员岗位专业技能的 基础上，提高企业骨干员工的管理水平，提升高等教育普 及率，使企业员工队伍素质得到整体提高。同时，企业要 改革用工机制，广泛选拔人才，为员工的成长提供晋升渠 道。企业应合理设岗，制定明确的岗位要求，打破员工身 份界限，实行全员竞争上岗，优化组合、优胜劣汰，让员 工凭知识和能力走上适合的工作岗位，真正优化人力资源 配置。 3、建立有效的绩效考核和薪酬分配体系。人力资源管 理的核心是绩效管理，而绩效管理是通过制定相关的考核 指标进行绩效评价，最终体现在对员工的薪酬分配上。企 业开展员工绩效考核，首先要制定一套科学的、行之有效 的考核体系，针对不同岗位出台制度化的、可评估的员工 行为规范，确定科学的、可测量的工作目标，量化员工的 工作行为和目标任务，将员工所做的同组织目标相关的、 可观测的事情，通过绩效考核的方式予以评估，强化工作 过程的控制与过程管理，在对每个员工的政治素质、心理 素质、业务素质、工作业绩等方面作出全面客观评价的基 础上，对员工技能专长和综合能力进行阶段性有效评估， 进而做到人尽其才，才尽其用。其次，要建立体现绩效差 别的薪酬体系。根据按劳取酬、多劳多得、绩效优先的原 则，将员工工资与绩效考核分值挂钩，对绩效优秀的员工 提高工资待遇，对绩效不达标的则降低工资水平。并逐步 改革分配制度，形成一种新的薪酬操作流程宽带薪酬机制， 使薪酬等级所对应的薪酬浮动范围拉大，扩大同一岗位员 工的薪酬激励空间，进而达到“同岗可不同薪，不同岗也 可同薪，不升级也可增薪”的效果，密切工作绩效与组织 奖酬之间的关联性，激励员工努力工作，贡献才智，创造 效益。 4、构建全面的人力资源成本分析体系。人力资源成本 分析体系主要包括人力资源结构分析、人力资本投入产出 分析、人力资源流动分析 3 个子体系。人力资源结构分析 包括企业整体结构分析和特殊人群结构分析，主要从部门、 性别、学历、职称、年龄、工龄等方面进行分析。人力资 本投入产出分析包括人力资源管理总体投入产出分析和人 力资源管理有关活动的投入产出分析，主要分为人力资本 投入、人力资本产出、人力资本投入产出 3 个层次。人力 资源流动分析包括人力资源内外流动分析和人力资源内部 流动分析。 5、大力推进企业文化建设。企业文化是企业凝聚人心、 优化管理，实现基业长青的最有效手段。现代人人力资源 管理企业文化建设是相互促进、不可分割的。近年来行业 内许多企业纷纷建设各具特色的企业文化，呈现了文化兴 企的大好局面。如，白沙集团的“和”文化，浙江嘉兴的 “水”文化，湖北鄂州的“家”文化，都成为创新人力资 源管理、推动企业发展的典型代表。优秀的企业文化将企 业文化理念与行业共同价值观紧密结合，对提高员工的思 想境界，增强归属意识和团队进取意识，促进企业与行业 持续稳定发展的作用是无可比拟的。 6、打造一支专业化的人力资源管理队伍。企业对人力 资源管理人员要制定严格的选择标准，这类人员要具备较 高的专业能力和综合素质，不仅要有足够政治理论水平和 业务能力，而且是