战略管理mba-6业务层战略

第六讲 业务层战略 山东大学管理学院山东大学管理学院 By Chen Zhenhua, PhDManagement school of SDU 山东大学管理学院 Strategic Management 课程内容 第一讲 战略管理导论 第二讲 企业使命、愿景与战略目标 第三讲 外部环境：宏观、行业与竞争分析 第四讲 内部环境：资源、能力与核心竞争力 分析 第五讲 公司层战略 第六讲 业务层战略 第七讲 战略实施与控制 By Chen Zhenhua, PhDManagement school of SDU 山东大学管理学院 Strategic Management 前言： n公司层战略：决定企业在哪些领域进行竞争公司层战略：决定企业在哪些领域进行竞争 n业务层战略：决定如何在单个业务领域进行业务层战略：决定如何在单个业务领域进行 竞争竞争 n业务层战略的定义：业务层战略的定义： 一整套相互协调的使命一整套相互协调的使命 和行动，旨在为客户提供价值，并通过对某和行动，旨在为客户提供价值，并通过对某 一特定产品市场的核心竞争力的运用获得某一特定产品市场的核心竞争力的运用获得某 种竞争优势种竞争优势 By Chen Zhenhua, PhDManagement school of SDU 山东大学管理学院 Strategic Management 前言： 业务层战略所要解决的业务层战略所要解决的 主要问题主要问题 是，是， 企业提供给企业提供给 顾客的是什么样的产品和服务，如何生产，以及顾客的是什么样的产品和服务，如何生产，以及 如何将产品和服务分送到市场如何将产品和服务分送到市场 业务层战略的业务层战略的 精髓精髓 ：以不同于竞争对手的方式采：以不同于竞争对手的方式采 取行动，或采取与竞争对手不同的行动取行动，或采取与竞争对手不同的行动 业务层战略的业务层战略的 目的目的 ：取得竞争优势，击败竞争对：取得竞争优势，击败竞争对 手，获取超额利润手，获取超额利润 By Chen Zhenhua, PhDManagement school of SDU 山东大学管理学院 Strategic Management 主要内容： 6.1 顾客与顾客价值 6.2 成本领先战略 6.3 差异化战略 6.4 集中战略 6.5 成本领先与差异化的整合 By Chen Zhenhua, PhDManagement school of SDU 山东大学管理学院 Strategic Management 6.1 顾客与顾客价值 一个企业只有向顾客提供比竞争对手更能满足 顾客需要的产品和服务，才能赢得竞争优势， 从而击败竞争对手。 By Chen Zhenhua, PhDManagement school of SDU 山东大学管理学院 Strategic Management 市场细分 市场细分：把具有相似需求的人群集中起来 ，形成单独的可识别的顾客群的过程。 目的：识别出企业的产品或服务所能满足目 标顾客群的哪些需求 指定广义的产品市场 细分市场以选择目标市场并确定适当的营销组合 By Chen Zhenhua, PhDManagement school of SDU 山东大学管理学院 Strategic Management 顾客细分基础顾客细分基础 消费者市场 1. 统计因素 （年龄，收入，性别，等等） 2. 社会经济因素 (社会阶层 , 家庭生命周期阶段） 3. 地理因素 (文化，地域，国家的差异 ) 4. 心理因素 （生活方式 , 个性特征 ) 5. 消费模式 (高用量，适度和低用量使用者 ) 6. 感觉因素 (利益细分，感觉定位 ) 7. 品牌忠诚模式 By Chen Zhenhua, PhDManagement school of SDU 山东大学管理学院 Strategic Management 顾客细分基础顾客细分基础 工业品市场 1. 终端用户细分（根据 SIC编码） 2. 产品细分（根据技术差别和产品经济学） 3. 地理细分（由国与国或地区与地区的界限来划分） 4. 共同购买要素来细分（融合产品细分和地理细分） 5. 顾客规模细分 By Chen Zhenhua, PhDManagement school of SDU 山东大学管理学院 Strategic Management 顾客价值 品质只是吸引顾客的一种手段，而不是目标，顾客 的眷顾才是利润的来源。 一、制成品质：递交所承諾的品质，符合标准。 二、顾客滿意度：提供顾客需求，回应顾客抱怨。 三、顾客忠诚度：留住顾客，让顾客推荐我们。 四、顾客价值：符合目标顾客的关键需求，比竞争 对手表现优异，创造崭新独特利益。 By Chen Zhenhua, PhDManagement school of SDU 山东大学管理学院 Strategic Management 顾客价值管理（ CVM） l 透过历史资料的分析，有效区分出各种顾客的类 型，然后规划行销策略，将公司有限资源投资在最有 价值的顾客上 l 让 “ 有效潜在顾客 ” 与 “ 可能买主 ” 经由 “ 初次 购买者 ” 、 “ 重复购买者 ” 一路晋升至 “ 忠实顾客 ” 甚至是 “ 品牌鼓吹者 ” l 在上述过程中，尽可能避免形成所谓的沉寂顾客 By Chen Zhenhua, PhDManagement school of SDU 山东大学管理学院 Strategic Management 业务层战略的类型 低成本低成本 独特性独特性 竞争优势竞争优势 竞争范围竞争范围 目标广泛目标广泛 目标狭窄目标狭窄 集中差异化 差异化 集中成本 领先 成本领先 成本领先与差 异化的整合 6.2 低成本领先战略 成本成本 差异化差异化 竞争优势竞争优势 竞争范围竞争范围 目标广泛目标广泛 目标狭窄目标狭窄 集中差异化 Cost Leadership 差异化 集中成本 领先 成本领先与差 异化的整合 By Chen Zhenhua, PhDManagement school of SDU 山东大学管理学院 Strategic Management 定义与特点 成本领先战略：是指企业通过有效途径降低成本， 使企业的 全部成本降低到低于绝大多数竞争对手 的成本，甚至成为同行业中成本最低者 ，从而获 得竞争优势的一种战略。 n 产品特点 相对标准化的产品 多数顾客可接受的特点（有限特色） 较低的竞争价格 n成功的低成本领先者非常擅长于发掘将成本从业 务中砍掉的方式和途径，低成本领先者的竞争优 势基础是总成本比竞争对手要低。 By Chen Zhenhua, PhDManagement school of SDU 山东大学管理学院 Strategic Management 要获得成本优势，公司价值链上的累积成本必须低 于竞争对手的累积成本。 实现途径有二个： n 控制价值链活动中的 成本驱动因素 。 n 改造或 重组价值链 ，省略或跨越一些高成本的价 值链活动。 成本优势的获取 By Chen Zhenhua, PhDManagement school of SDU 山东大学管理学院 Strategic Management v 寻求整个价值链上的成本节约，形成持续 成本控制的制度和文化 分析企业价值链，重新思考如何有效完成主 要活动和辅助活动 成本优势的获取 控制成本驱动因素 基本活动 辅助活动 技术开发 人力资源管理 公司基础设施 采购 物流输入 运营 物流输出 营销和销售 服务 边际 边际 与成本领先战略相关联的价值链活动与成本领先战略相关联的价值链活动 By Chen Zhenhua, PhDManagement school of SDU 山东大学管理学院 Strategic Management 成本优势的获取 控制成本驱动因素 n在提倡节约的同时，注意投资建立能够降低业务 成本的关键资源和能力。 l 建立最有效的生产设备 l 严格的生产成本费用的控制 l 最大程度降低销售、服务、研发的成本 l 易于使用的生产技术 l 供货商运营成本的监督 l 简化流程 By Chen Zhenhua, PhDManagement school of SDU 山东大学管理学院 Strategic Management 变更生产过程 自动化 新的分销渠道 在非直接销售的地方直 销 新的广告媒介 新的原材料 后向一体化 前向一体化 相对于供应商和消费者改 变生产位置 成本优势的获取 重塑价值链 By Chen Zhenhua, PhDManagement school of SDU 山东大学管理学院 Strategic Management 有效的成本领先者能够积极的抵御五种竞争 力量的威胁，甚至在五种力量都缺乏吸引力 时也能保持可观的利润。 成本领先与竞争优势 By Chen Zhenhua, PhDManagement school of SDU 山东大学管理学院 Strategic Management 由于以下因素可以削弱潜在进由于以下因素可以削弱潜在进 入者的威胁入者的威胁 : 为使成本有竞争力需为使成本有竞争力需 要大的生产规模要大的生产规模 * 需要时间来降低学习曲需要时间来降低学习曲 线线 * 潜在进入 者的威胁 成本领先与竞争优势 By Chen Zhenhua, PhDManagement school of SDU 山东大学管理学院 Strategic Management 由于下列因素，可以抵御潜在进入 者： 进入以大规模进行成本竞争 的行业 * 花费时间克服 “学习曲线 ”* 买方讨价还 价的能力 潜在进入 者的威胁 削弱买方势力的手段 : *以远低于竞争者的价格可以迫使对 手退出，并且重新赢得公司的势力 成本领先与竞争优势 By Chen Zhenhua, PhDManagement school of SDU 山东大学管理学院 Strategic Management 由于以下因素可以缓解潜在进入者 的威胁 为使成本有竞争力需要大的生产 规模* 需要时间来降低学习曲线* 以下方法可以削弱购买者力量 : 新进入者 的威胁 买方的讨价 还价能力 以远远低于竞争者的价格 , 可以迫使对手退出 ,并且重 新赢得公司的实力 相对于对替代品的定位相对于对替代品的定位 : 投资以发明替代品投资以发明替代品* 购买潜在的替代品的专利购买潜在的替代品的专利* 降价以维持地位降价以维持地位* 替代品的威 胁 成本领先与竞争优势 By Chen Zhenhua, PhDManagement school of SDU 山东大学管理学院 Strategic Management 由于以下因素可以缓解潜在进入者 的威胁 : 为使成本有竞争力需要大的生产 规模* 需要时间来降低学习曲线* Well positioned relative to Substitutes in order to: Make investments to create substitutes* Can buy patents developed by potential substitutes * 降价以维持地位降价以维持地位* 供应商讨价 还价的能力 潜在进入 者的威胁 替代品的 威胁 以下方法可以削弱购买者力量 : 买方的讨价 还价能力 以远远低于竞争者的价格 , 可以迫使对手退出 ,并且重 新赢得公司的实力 削弱供应商实力的手段 : 低成本地位使他们更能承受成本的增长* 大批量购买更可能削弱供应商的实力* 成本领先与竞争优势 By Chen Zhenhua, PhDManagement school of SDU 山东大学管理学院 Strategic Management 可以削弱供应商的手段： 低成本地位使他们能更好地承担成 本的增长 * 大批量购买更可能削弱供应商能 力 * 潜在进入 者的威胁 供应商讨价 还价的能力 替代品的 威胁 由于下列因素，可以抵御新的进入 者： 进入以大规模进行成本竞争 的行业 * 花费时间克服 “学习曲线 ”* 相对于替代品的定位： 投资以发明替代品* 购买潜在的替代品的专利* 降价以维持地位* 在整个行业都能产生在整个行业都能产生 较高利润时，竞争者较高利润时，竞争者 避免与成本领先者的避免与成本领先者的 价格战。价格战。 行业内竞争对手 的竞争 削弱买方势力的手段 : 买方讨价 还价的能力 以远远低于竞争者的价格 可以迫使对手退出，并且 重新赢得公司的势力 。 成本领先与竞争优势 By Chen Zhenhua, PhDManagement school of SDU 山东大学管理学院 Strategic Management 成本领先战略的风险 n 由于过度削价，利润反而降低了 n 技术进步使过去的投资或知识落后 n 竞争者通过模仿或投资于现代化设备而学会低成本 n 容易忽视市场需求变化，使产品太 “ 简洁 ” 或 “ 干 瘪 ” n 成本上涨使企业难以保持足够的价格优势 By Chen Zhenhua, PhDManagement school of SDU 山东大学管理学院 Strategic Management 成本领先战略何时最有效 n 行业内的价格竞争非常激烈 n 行业内的产品基本上是标准化的 n 顾客对价格的敏感程度高 n 顾客的转换成本很低 n 顾客具有很强的谈判能力 By Chen Zhenhua, PhDManagement school of SDU 山东大学管理学院 Strategic Management 6.3 差异化战略 竞争范围竞争范围 竞争优势来源 目标市场目标市场 广泛广泛 目标市场目标市场 狭窄狭窄 低成本 差异化 差异化 By Chen Zhenhua, PhDManagement school of SDU 山东大学管理学院 Strategic Management 差异化战略的定义 n差异化战略 ： 是企业通过创造其产品和服务 不同于竞争对手的顾客感知价值，而取得竞 争优势的一种竞争战略。 目的 ： 是为顾客提供额外的价值，使企业能以 更高的价格出售其产品。 额外的价值必须反映顾客的真正需要并为顾客所感知 核心 ： 是取得某种独特性，并对购买者有价值 By Chen Zhenhua, PhDManagement school of SDU 山东大学管理学院 Strategic Management 识别能为顾客创造价值的特征： 一种独特的口味 一系列的特色 工程设计和性能 高质量的制造 产品的安全性和可靠性 技术领导地位 全系列可靠的服务 行业中高端的形象和地位 差异化的主要表现 By Chen Zhenhua, PhDManagement school of SDU 山东大学管理学院 Strategic Management 持续投资和开发顾客认为重要的产品或服务的差持续投资和开发顾客认为重要的产品或服务的差 异化特征异化特征 : 开发新系统和工艺 质量聚焦 通过低的人员周转使用率和高的激励使人力资源的 贡献最大化 研发的能力 通过广告塑造顾客的知觉 差异化成功的关键 基本活动 辅助活动 技术开发 人力资源管理 公司框架 采购 物流输入 运营 物流输出 营销和销售 服务 边际 边际 与差异化战略相关联的价值链活动与差异化战略相关联的价值链活动 By Chen Zhenhua, PhDManagement school of SDU 山东大学管理学院 Strategic Management 成功的差异化战略能够有效地抵御五种竞争力量的 威胁，即使 “五种力量 ”看起来毫无吸引力时，有效 的差异化仍然可以保持赢利性。 差异化与竞争优势 By Chen Zhenhua, PhDManagement school of SDU 山东大学管理学院 Strategic Management 潜在进入 者的威胁 可以抵御潜在进入者，因为 新产品必须超过老产品* 或者能以较低的价格进行同样的 运营 * 差异化与竞争优势 By Chen Zhenhua, PhDManagement school of SDU 山东大学管理学院 Strategic Management 可以削弱买方势力，因为 : 良好的差异性产品可以削弱顾客对价格增长 的敏感性。 购买方讨价 还价的能力 潜在进入 者的威胁 可以抵御 潜在进入者，因为： 新产品必须超过老产品* 或者能以较低的价格进行同 样的运营 * 差异化与竞争优势 By Chen Zhenhua, PhDManagement school of SDU 山东大学管理学院 Strategic Management 潜在进入 者的威胁 可以抵御 潜在进入者，因为： 新产品必须超过老产品* 或者能以较低的价格进行同 样的运营 * 购买方讨价 还价的能力 相对于替代品的良好定位，因 为 : 品牌忠诚倾向于削弱顾客对 新产品的尝试和品牌转移。 * 替代品的 威胁 可以削弱买方势力，因为良 好的差异性产品可以削弱顾 客对价格增长的敏感性。 差异化与竞争优势 By Chen Zhenhua, PhDManagement school of SDU 山东大学管理学院 Strategic Management 供应商讨价 还价的能力 潜在进入 者的威胁 可以抵御 潜在进入者，因为： 新产品必须超过老产品* 或者能以较低的价格进行同 样的运营 * 买方讨价 还价的能力 可以削弱买方势力，因为良 好的差异性产品可以削弱顾 客对价格增长的敏感性。 替代品的 威胁 Well positioned relative to Substitutes because: Brand loyalty tends to reduce new product trial and brand switching * 削弱供应商势力的手段： 由于高利润，可以承受价格的上涨。* 因为顾客是品牌忠诚者，可以转嫁较高的供应商价格。* 差异化与竞争优势 By Chen Zhenhua, PhDManagement school of SDU 山东大学管理学院 Strategic Management 行业内的竞争者 潜在进入 者的威胁 供应商讨价还 价的能力 买方讨价还 价的能力 替代品的 威胁 相对于替代品的良好定位，因为 ： 品牌忠诚倾向于削弱顾客对 新产品的尝试和品牌转移。 * 削弱供应商势力的手段： * * 由于高利润，可以承受价 格的上涨。 因为顾客是品牌忠诚者，可以转嫁 较高的供应商价格。 可以削弱买方势力，因为良 好的差异性产品可以削弱顾 客对价格增长的敏感性。 Can fend off New Entrants because: New products must surpass proven products * Or be equal to performance at lower prices * 品牌忠诚可克服多 数价格竞争 差异化与竞争优势 By Chen Zhenhua, PhDManagement school of SDU 山东大学管理学院 Strategic Management 差别化战略的风险 1、竞争者的模仿 2、成本过高会丧失部分市场占有率 3、买方的差别化需求下降 By Chen Zhenhua, PhDManagement school of SDU 山东大学管理学院 Strategic Management 1、可以有很多的途径创造差别化，而且购买者认为这 些差别化有价值。 2、市场对产品的需求和使用呈现出多样性。 3、采用类似差别化途径的竞争对手很少。 4、技术变革很快，市场竞争主要表现在不断推出新产 品。 差异化何时最有效 6.4 集中战略 竞争范围竞争范围 竞争优势来源 目标市场目标市场 广泛广泛 目标市场目标市场 狭窄狭窄 低成本 成本领先 差异化 集中差异化集中成本领 先 差异化 By Chen Zhenhua, PhDManagement school of SDU 山东大学管理学院 Strategic Management 定义与成功的关键 聚焦战略： 把企业的目标集中在某一特定的 买主集团、产品线的某一部分或某一特定 地域市场的战略。 成功的关键： 能以比竞争对手更低的成本服务于小市场 能为小市场中的顾客提供他们认为更好的产品 By Chen Zhenhua, PhDManagement school of SDU 山东大学管理学院 Strategic Management 集中战略的实施条件 n目标小市场有一定的规模，可以盈利 n目标小市场有很好的成长前景 n目标小市场不是主要竞争厂商争夺的重点 n企业拥有能有效服务目标小市场的资源和 能力 n企业能凭借所建立起来的产品声誉和顾客 忠诚来防御挑战者 By Chen Zhenhua, PhDManagement school of SDU 山东大学管理学院 Strategic Management 公司可能会被竞争对手 “反聚焦 ” 目标市场非常具有吸引力，以至引起强大厂商的进入 对利基市场的偏好可能会影响在更大市场的竞争 小市场和大众市场之间对产品和服务的差距缩小 集中战略可能遇到的风险 6.5 成本领先与差异化的整合 竞争范围竞争范围 竞争优势来源 目标市场目标市场 广泛广泛 目标市场目标市场 狭窄狭窄 低成本 成本领先 差异化 集中差异化集中成本领 先 成本领先与差 异化整合战略 差异化 By Chen Zhenhua, PhDManagement school of SDU 山东大学管理学院 Strategic Management 目的： 为顾客所支付的价格提供更多的价值。它综 合了两种战略的强调点。 基本思想： 在质量、服务、特色、性能上紧跟竞争对手 ，在成本上打败它们。 成本领先与差异化的整合 By Chen Zhenhua, PhDManagement school of SDU 山东大学管理学院 Strategic Management 适用性： 如果市场需求多样性使得差别化成为必要，而且很 多购买者对价格和价值都很敏感，这种战略可能会比单 纯追求低成本或差别化要更有优势。 市场