德信诚全面品质管理tqm2

惠州德信诚培训中心 TEL18923606035 杨小姐 惠州培训网 http:/ E-MAIL： 德信诚德信诚 全面质量管理（全面质量管理（ TQM） 课堂要求 欢迎阁下参加本次惠州德信诚培训中心课程，本课程将为您打下 一个良好的基础，提高您的能力和水平。请注意以下的几点： 1、手机 请将您的手机开为振动或关闭。 2、吸烟 在课堂内请不要吸烟。 3、其它 课期间请不要大声喧哗 ,举手提问； 不要随意走动。 八、全面开放国家质量奖评审项目 设计的考虑重点 (一 ) 以 TQM 为核心： 评审项目系以近年来 TQM内容的最新发展 为核心及参考世界卓越企业经营特色而设计。 世界卓越企业经营特色： 奇异 (GE)：领导能力 (Leadership)与管理 ， 为股东创造更大的价值 微软 (Microsoft) ：愿 景与创新 新力 (Sony)：愿 景与创新 可口可乐 (Coca-Cola)：产 品组合、 企业伦理与社会责任 国际商业机器 (IBM)： 持续改进、营销与广告 丰田 (Toyota) ： 以顾客需求为中心 n普遍性： 评审项目能普遍适用于各行各业。 n前瞻性： 评审项目反应时代趋势，引导企业（或组织机 构）要具有前瞻性的思考及做法。 n整合性： 评审项目七大项涵盖全面质量管理（ TQM） 的主要理念、内容、做法（流程）、及绩效衡量 ， 追求整合性的卓越表现。这七大项是彼此关联与 互动的。 八、全面开放国家质量奖评审项目 设计的考虑重点 (二 ) 八、全面开放国家质量奖评审项目 设计的考虑重点 (三 ) 国际性： 评审项目系参考美国国家质量奖（ 2000年）、欧洲质量奖（ 1999）戴明奖（ 1998 ）及 ISO-9000（ 2000年）等之评审项目后制定 的，希望与国际接轨，但不忽视本国的情况。 八、全面开放国家质量奖评审项目 设计的考虑重点 (四 ) n参考世界知名之质量奖： n可操作性： 评审项目都是各类组织提升效 率、增进效果、改进生产力及追求卓越绩效 ，可以实际操作的管理实务。也可以作为衡 量或标竿学习的依据。 八、全面开放国家质量奖评审项目 设计的考虑重点 (五 ) 九、国家质量奖评审标准及权重 评审标准 权重 领导能力与经营理念 150 创新与策略管理 110 顾客与市场发展 110 人力资源与知识管理 110 信息策略、应用与管理 110 过程（制程）管理 110 经营绩效 300 1. 领导与经营理念 【 权重： 150】 1.1经营理念与价值观 1.11组织经营理念与价值观的形成与内 涵 1.12组织经营理念与价值观的落实 1.2组织使命与愿景 1.21组织使命与愿景的形成与内涵 1.22组织使命与愿景的落实 1.3高阶经营层的领导能力 1.31高阶主管的领导能力 1.32组织绩效的检视 1. 领导与经营理念（续） 1.4全面质量文化的塑造 1.41 推行全面质量文化的领导能力 1.42 全面质量管理的理念与文化 1.43 组织功能与职责 1.5社会责任 . 1.51 公共安全与卫生 1.52 环境保护 1.53 社会关系 2. 创新与策略管理 【 权重： 110】 2.1创新价值 2.11 创新研发单位的设备与投资 2.12创新的具体成果 2.2经营模式与策略规划 2.21经营模式的建立、运作、与评估 2.22策略目标 2.23策略发展程序 2.24 危机管理 /风险管理之考量 2.3策略执行与改进 2.31 行动方案的发展和部署 2.32 绩效评估 3.顾客与市场发展 【 权重： 110】 3.1产品与市场策略 3.11对目前顾客的掌握 3.12对未来顾客的掌握 3.2顾客与商情管理 3.21 顾客数据库的建立 3.22 顾客数据库的应用 3.3顾客关系管理 3.31 顾客服务体系建立的程度 3.32 顾客服务执行的相关做法 3.33 顾客满意度的衡量与做法 3.34 顾客关系改善工作的检讨与改进 4. 人力资源与知识管理 【 权重： 110 】 4.1人力资源规划 4.11 人力资源管理策略的规划与执行 4.12 人力结构的分析与改善 4.2人力资源开发 4.21教育训练的计划与实施 4.22 教育训练设施与经费的安排 4.3人力资源运用 4.31 人才任用、升迁制度的设计 4.32 员工生涯规划与轮调制度的设计 4. 人力资源与知识管理（续） 4.4员工关系管理 4.41 激励制度 4.42 员工福利 4.43 劳资关系 4.44 员工满意度 4.45 劳工安全与卫生有关活动的计划与实施 4.46 工业安全与卫生法令的执行 4.47 工业灾害与处理 4.5知识管理 . 4.51 知识的确认与取得 4.52 知识的发展、应用与更新 4.53 知识的传播 4.54 知识管理产生的价值 5. 信息策略、应用与管理 【 权重 110 】 5.1信息策略规划 5.11 信息策略的形成 5.12 信息取得的完整性与方式 5.13 信息的质量 5.14 信息系统的维持、更新与改善 5.15 以资讯策略提升组织竞争力 5.2网络应用 5.21 网络应用的层面与广度 5.22 网络应用的基本架构与功能 5.23 利用网络提升竞争力的作法 5.3信息应用 5.31 信息的分析 5.32 信息的应用 6. 流程（过程）管理 【 权重： 110】 6.1产品流程（过程）管理 6.11 产品开发过程的设计 6.12 产品的作业与传递过程 6.13 质量管制过程 6.14 作业与传递过程的检讨改进 6.2支援性活动管理 6.21 关键支援性营运过程的设计 6.22 关键支援性营运过程的改善 6.3跨组织关系管理 6.31 外购的重要产品或服务 6.32 评估制度的设计 6.33 提升绩效制度的设计 7. 经营绩效 【 权重： 300】 7.1顾客满意度 7.11 组织顾客满意度的检视 7.12 顾客抱怨的处理 7.13 顾客忠诚、关系的绩效 7.14 产品及服务质量绩效指标 7.2市场发展绩效 7.3财务绩效 7.4人力资源发展绩效 7.5信息管理绩效 7.6流程管理绩效 7. 经营绩效（续） 7.7创新及核心竞争力绩效 7.8社会评价 (质量荣誉 ) 7.81组织荣誉衡量指标 7.82组织责任衡量指标 十、国家质量奖评审项目整合性架构 关键流程管理人力资源管理与知识管理 1, 4,6 4 附注：上图中 1、 2、 3 数字为国家质量奖评审内容大项编号 卓越的经营成果、绩效与表现 1,7 1,3顾客与市场发展 资 讯 策 略、应 用 与 管 理 1,5 外部机会 外部威胁 创新与策略规划 内部资源劣势 1, 2 内部资源优势 使使 命命 获利能力与成长 公共形象顾客 /市场 环境 科技与创新的驱动力 报酬利润社会福祉的 驱动力 超越顾客与竞争者的驱动力 以顾客民众需求为中心的 驱动力 愿 景 1 经营哲学、信仰与价值观经营哲学、信仰与价值观 10.1 组织哲学、信仰与价值观 组织哲学、信仰与价值观是反映一个组 织全体员工对于那些观念与行为的是与非、 真理与非真理、应该与不应该，正确与错误 的抉择；简言之，反映出组织对某些想法的 认同与坚持。这些大都由经营者及高阶主管 来发动，最后塑造成一个组织的文化。 组织文化一般会反映在一个组织的标语 、图腾、识别系统、组织的行事风格、员工 的行为、顾客的反应、社会大众的一般印象 ，以及社会上其他机构对此组织的评价 上。 例如： 以顾客为中心 (Customer Focused) 安全第一 尊重每一位员工 知识要分享 没有顾客就没有我们组织的存在 大家都讲实话 利众 /利他 信仰与价值的驱动力 首先要确定公司的信仰（念）与价值观（ Beliefs Values） 其次要找出对这些信仰与价值观最主要的驱动因素（ Driver）是什么 不同关键业务流程（ Key Business Process）的发 展反映了这些驱动因素的力量 这些业务流程的绩效应用那些指标加以衡量 信仰 价值观 （ Beliefs values） 驱动因素 （ Driver） 关键的业务 流程 （ Key Business Process） 绩效衡量 （ Performance Measures） l 顾客至上 l 顾客满意 l确定市场与顾 客的要求 l年度的 或定 期的顾客意见 调查 l确保顾客满意 流程 l顾客意见处理 流程 l为顾客降低成 本的流程 l顾客服务流程 l公司的整体评 估或形象 l顾客满意指标 （ CSI） l市场占有率 l顾客重购率（ Retaining rate) l顾客抱怨次数 l抱怨平均处理 时间 l各项作业绩效 目标的达成率 l尊重每一员工 l员工满意度 l绩效规划与评 估 l训练与发展 l以顾客为中心 的小组发展 l员工意见调查 l员工福利制度 之改善 l员工满意指标 l缺勤率 l每一员工的非 生产力时间 l员工流动率 l生产力 l员工意外事件 次数 l劳资冲突频率 l 重视质量 l产品质量 l服务质量 l流程能力 l持续改善制度 l标竿分析、与 业界的比较 l方针（政策） 规划 l导入质量标准 （如 ISO9000 和 ISO14001 ）制度 l产得率（良品 率）（ Yield） ） l质量成本 l交货不良率 l制造不良率 l流程绩效 l通过认证和年 度检验 建立 供应网络 和合作伙伴的 长期关系 供应商质量 、 交期、 成本、价格、 弹性与服务 供应链管理流 程（包括供应 商关系管理 (SRM),企业资 源规划 (ERP), 与顾客关系管 理 (CRM)） 供应商的辅导 流程 供应商管理流 程绩效 策略性供应商 关系 供应商的退货 率和良品率 供应链的商业 循环 恪守企业 伦 理 顾客信心 员工的伦理 行为规范 充分了解顾 客需求与本 公司能力， 然后再作承 诺 主管的言行 示范 顾客满意度指 标 媒体不利报导 的频率 顾客愿意作本 公司的代言人 或介绍更多的 顾客 政府机构的罚 单和批评 l 社会责任 l对生态环 境的考虑 l员工的健 康与安全 l社区的参 与 l对环保规 定的遵守 l主动采取 关怀环境与 社区的行动 l健康与安 全的教育训 练、稽核与 改善 l废物利用与 再生 l对社区与环 境的涉入与 贡献 l遵守各种法 令的优良记 录或得到表 扬 l公益事业的 捐款或参与 l股东价值 l股东满意 度 l策略规划 与年度规 划活动 l竞争环境 分析 l对研发创 新的重视 l 收入 l税前利润 l每股盈余 l每名员工 创造的利 润 l创新的投 资报酬 10.2 使命（ Mission） 一个组织所提出的简洁、扼要的使命，明确地传 达给各利害关系人，使其能清楚了解该组织机构生存的意 念与努力的方向，也就是存在的目的。一个公司的使命深 受经营哲学、环境、顾客 (或民众 )、获利能力、业务成长 及想塑造的公共形象的影响，因此，每一个组织机构的使 命不同。举例： 为顾客提供整合性的服务 全球性的快速反应 与顾客、供应商建立长期的合作伙伴关系 恪守商业道德，反馈社会 善用并发展人力资源 为中国人装上自己的轮子（裕隆汽车 1981-1994） 10.3 愿景（ Vision） 组织未来要成为一个什么样子，要做到什么程度， 或要聚焦的业务发展是什么。它主要是一种想控制组 织未来命运的欲望，想建立一种团队共识，想赢得更 多资源与支持的愿望，它是由使命的引导及是否要超 越顾客与竞争者、以顾客民众需求为中心、科技与 创新、报酬利润社会福祉等主要驱动力的影响。 举例： 成为业界的领导厂商或机构 具备持续改善与创新能力，为业界典范 市场地位超越某一家厂商 为社会大众创造最大的福祉 全方位无限通信方案解决之专家（神脑国际， 1998） 10.4 SWOT （ Strength、 Weakness、 Opportunity、 Threat） 在一个组织发展策略之前最好进行 SWOT分析。 SWOT分析系针对组织内、外 部状况进行评估。组织的内部状况可以用它 的优、劣势来分析与评估。组织的外部状况 则由面对的环境所存在的机会与威胁来定义 。组织的策略即是尽可能善用组织的优势能 力与合宜的机会，而同时要克服、调适或避 开威胁与劣势。 A 组织的优势（ Strength） 财务状况很好 市场有良好的商誉 有策略重点 高质量的产品或服务 具有多项专利 是业界的成本领导者 很强的经营管理团队 人力素质很高而且有经 验 高水平的流程制程技 术 对顾客的需求有很快速 的反应 有一个潜力十足的研发 设计中心 是指组织的任何特性或能力，足以展现组织的 优势竞争力。例如： B 组织的劣势（ Weakness） 缺乏方向或策略上的混 淆 过时的建筑、设施、设 备与制程 经营团队对商业发展的 趋势欠缺敏感性 高阶主管多年来较少吸 收新知与进修 员工素质太差、经验不 足 产品（服务）组合太少 产品服务一再受到顾 客的抱怨 质量差、成本高 通路系统太弱 财务状况不佳 比竞争者的成本还高 是指组织的任何特性或能力与其竞争者或该产业领导者 相较之下比较欠缺。而相对形成组织在竞争上的劣势。 例如： C 外部的机会（ Opportunity） 在所面对的环境下，存在着让组织获益、成长、 或持久竞争优势的机会。例如： 加入 WTO后，有更大的机会与国外大企业结为策 略联盟 有新的顾客与市场需求浮现 政府政策的变更或法令的修改变得对组织较有利 主要的竞争者退出了市场 新的制程技术提供我们增进生产力与提升质量的机 会 信息科技与网络发展提供无限的商机 D 外部的威胁（ Threat） 在所面对的环境下，存在着让组织产生竞争不利的 现象。例如： 有较低成本、较高质量的竞争者进入 出现替代性的产品服务 市场的成长显著地缓慢下来 法令上的新要求，使我们成本骤增 跟供应商与通路商的关系不佳 婴儿出生率逐年下降 顾客的偏好与习惯改变 各国有许多产业存在着产能过剩，需求没有增加 10.5 组织策略（ Strategy）： 策略是实现愿景的计划或手段。它是在 愿景的引导下，考虑外部机会与威胁， 内部资源优势与劣势之后而形成的。策 略是组织非常重要的决策，它具有长期 影响很多部门、动用相当关键的资源、 影响组织较长期运作的效能等特性。例 如： 组织策略 建立合作伙伴策略 多角化策略 开发新市场策略 快速反应策略 全球化投资策略 差异化策略 强化向上游（研发设计 ）与向下游（通路商） 整合策略 外包策略 10.6 功能策略 人力资源策略 研发创新策略 营销策略 作业策略 财务策略 信息策略 由组织策略展开为各功能或部门策略，例如 ： 例如作业策略包括：产能策略、垂直整合策略、设施 策略、科技策略、供应链策略、和 e采购策略等。 10.7领导能力与信息管理 贯穿整个模式 而实现这些功能性策略的，则是人力资源与关键流程 的计划 (P)、执行 (D)、检讨 (C)、与调整 (A)的持续循环 ，最后产生卓越的经营成果、绩效与表现。 从经营哲学、信仰与价值观到最后产生卓越绩效，除 了领导者一直贯穿这些项目表现卓越的领导能力之外 ，信息管理也扮演非常重要的角色。它使得国家质量 奖评审标准七大项能够贯穿，管理循环 (PDCA)得以不 断的运行，组织才能不断的学习与成长，可以说是推 动 TQM成功的关键因素。 事实上， 领导能力 与 信息管理 两者都是由上而下贯穿整个卓 越绩效模式，在此特别列出这 两项的要点： 有关领导能力方面： 承诺要为所有利害关系人做最高质量的工作、作业、服 务与产品 要求所有员工要如何改进质量 每天的决策受到质量资料的影响 传达组织的经营哲学、信仰（信念）、价值观、与使命 、愿景给组织内外所有的人了解，并融入在日常的工作 当中。 在正式的沟通与通讯方式当中，一再提示质量的重要性 定期评估质量的改善成果 有关信息管理方面 组织在关键的流程上都要做标竿比较 由标竿比较结果来从事不断的改善活动 调查与晤谈有关组织成员对质量改善的看法 建立各团队（小组）定期报告的制度 寻求资深管理者的构想 分析外部合作组织机构的绩效 监控顾客（民众）的抱怨 使用外部的顾问与研究人员提供咨询或信息 搜集不断发生的顾客期望资料，并据以 作为规划、决策与控制的依据 搜集不断发生的顾客满意水平资料，并 据以作为规划、决策与控制的依据 搜集不断发生的员工态度与士气资料， 并据以作为规划、决策与控制的依据 搜集不断发生的国内竞争者绩效资料， 并据以作为规划、决策与控制的依据 搜集不断发生的全球竞争者绩效资料， 并据以作为规划、决策与控制的依据 搜集不断发生的供应商质量资料，并据 以作为规划、决策与控制的依据 搜集不断发生的做对与做错事的资料， 并据以作为规划、决策与控制的依据 搜集不断发生的单位成本的资料，并据 以作为规划、决策与控制的依据 搜集不断发生的工作是否准时的资料， 并据以作为规划、决策与控制的依据 搜集不断发生的改善新构想的资料，并 据以作为规划、决策与控制的依据 所搜集的资料型态需要不断的改善 采取步骤来缩短资料搜集、分析与传播的时间 采用多种型态的评估指标 重视质量资料 搜集有关质量反面指标的信息 质量的案例与故事在组织里应被广泛分享 采用 Pareto(80-20原则）的分析程序 使用各种品管工具 使用提案制度 使用有效的流程改善程序 使用跨功能的团队 十一、追求全面卓越绩效之模式 评审项目 ： 透过这七个项目来评审每一组织机构追求 全面卓越绩效的状况与卓越的程度 追求卓越绩效的运作模式为一个管理循环 ，分成四个步骤 ： 1. 运用最适当的做法、途径或计 划（ Approach, or Plan）来达 成每一评审项目的卓越程度 2. 把前项的作法、途径或计划由上而下 、由左而右展开（ Deployment）， 让每个人、每个部门都清楚知道要作 什么（ Do）、怎么去做，及其权力、 义务与责任 3. 执行这些计划一段时间之后，到底成果（ Results）如何，一定要加以检讨（ Check ），检讨过程一定要有目标、标准或期望 水平；有一套衡量系统；比较目标、标准 或期望水平与实际结果；找出其间的差异 ，分析造成差异的原因；并把这些信息反 馈到相关的部门或个人 4. 然后，相关部门或个人，依据反馈而来 的信息采取必要的改善措施（ Improvement）或调整（ Adjust）， 使下一循环能够做得更好，更完善。 卓越的绩效，是经由 PDCA循 环的运作模式而获得 CA DP 下表是参考两度得到美国国家质量奖 SOLECTRON公司使用之格式改写而成 途径 （ Approach） 计划 （ Plan） 展开 （ Deployment） 执行 （ Do） 成果 （ Results） 检讨 （ Check） 改善 （ Improvement） 行动 （ Action） 明确用文字 说明组织的： l任务 （ Mission ） 或使命 l愿景 （ Vision ） l信仰 （价值系统 ） （ Beliefs Values） l向全公司相关 部门、单位、 个人传达与沟 通任务与愿景 l塑造公司的行 事风格、落实 信仰、价值观 于日常的工作 中 l举办全公司性 的卓越绩效 奖 l举办全球性的 卓越绩效奖 l员工对公司任 务、愿景及 信仰的认识 ，特别是各 级主管的重 视与实践 l领导能力培 养与发展计 划 领导与经营理念 创新与策略管理 l 长期计划流 程 l 年度作业计 划流程 l 方针展开流 程 l各部门计划 、目标、政 策（方针） 的展开 l发展执行计 划所需要的 能力 l 由最高主 管每季审 查各项流 程的绩效 l 卓越绩效 的奖励 l 对各项计 划的缺点 采取改正 行动 l在年度会 议中捡讨 策略规划 与计划展 开的流程 Plan Do Check Action 顾客与市场发展 l 市场调查与 分析 l 了解顾客要 求 l 顾客关系管 理 l 顾客满意的 确定 l针对顾客（现在 顾客与潜在顾客 ）作计划，包括 ： l竞争者地位 l取得顾客订单关 键要素 l组成以顾客为中 心之工作小组 l衡量顾客满意 l高阶主管对顾客 访谈及意见的调 查 l建立数据库，采 用资料挖掘技术 ，进行顾客关系 管理 l每周针对各 计划之收益 、顾客满意 指标、利润 与损失进行 绩效衡量 l年度的顾客 意见调查 l奖励措施 l增加之新顾 客数目与营 业金额 l审查所采 取的各种 途径，以 便作年度 改善 l采取措施 以改善顾 客满意、 利润与损 失等 Plan Do Check Action 人力资源与知识管理 l职务设计 、权责指 派 l薪酬、激 励、表扬 制度与能 力发展计 划 l员工生涯 规划 l教育、训练、 沟通与发展 l差异化的薪酬 计划 l员工意见调查 或个别访问 l推动七个步骤 的改善流程 ： 选择主题 搜集资料 分析资料并找出原 因 拟定 计划以推动各 项解决方案 评估效果 将解决方案 标准化 继续应用在流程上 l员工满意度 l学习与改善 率的衡量 l各种评估个 人绩效的指 标（如流动 率、生产力 等） l奖励措施 l人力资源发 展各项方案 的成果审查 l持续学习 l持续改善 l各单位的 实地访查 Plan Do Check Action （续）人力资源与知识管理 l组织知识的 全面盘点与 确认 l组织自行发 展知识 l向外获得组 织知识不足 的部分 l建立组织的 知识地图， 应用信息科 技传播与分 享知识 l应用这些知 识从事研发 、创新与持 续改善 l由人力资源管理 、信息管理与企 划部门共同协助 组织各项知识管 理流程的推动 l利用小组活动如 QCC, QIT, Task Forces, Project等方式 来产生知识的交 流与分享 l让供应商与顾客 参与研发、设计 与创新流程，以 注入制程知识与