第九章 人力资源规划体系的制定

人 力资源战略与规划 第九章 人力资源规划体系的制定 人力资源规划体系的制定 人力资源规划编制概述 人力资源招聘任用规划 人力资源培训规划 员工职业生涯规划 人力资源流动规划 人力资源薪酬福利规划 战略性薪酬 人力资源规划编制概述 一、人力资源规划编制的 目的 广义： 配合企业组织的整体经营战略，评估组织人力资源外在 环境的机会与威胁，以及组织内部人力资源的优劣，并拟 订战略，以确保组织人力资源得以有效运用。 狭义： 1、减少用人成本。 2、合理配置人力资源。 3、适应组织的未来发展需要。 4、满足员工需要。 人力资源规划编制概述 二、人力资源规划编制的 内容 在整个人力资源规划过程中，员工个人需求和员工个人的 发展均是决定有效人力资源规划的要素 （ Schein， 1977） 人力资源规划是对当前人力资源状况的分析及配合组织需 求进行的未来人力资源需求预测过程 （ Vetler， 1978） 短期规划是根据组织目前的状况测定其对人力资源的需求 ，进而制定计划以配合组织目标的实现；长期规划则是以 未来组织需求为起点，参考短期规划的需求，测定未来的 人力资源需求 （ Berger， 1976） 人力资源规划编制概述 三、战略性人力资源规划编制的 模式 目前常见的人力资源规划编制模式与强调的重 点各有不同，主要表现在： （ 1）仅考虑人力资源供需问题则忽视了其他因 素 （ 2）把长期人力资源规划与短期人力资源规划 混为一谈，对实际应用不利 （ 3）长期与短期人力资源规划脱节，人力资源 规划与组织经营战略脱节，缺乏战略性整合 人 力 资 源 规 划 编 制 模 式 组织内外部环境分析 长期经营规划 短期经营规划 经营规划的实施 经营规划实施的评价 与控制 人力资源规划的实施 人力资源规划实施的评价 与控制 短期人力资源规划 长期人力资源规划 组织内外部人力资源分析 经营战略层面 人力资源规划层面 人力资源规划编制概述 四、人力资源规划编制的 程序 （一）环境评估 （二）设定目标与战略 （三）拟订方案 1、工作分析 2、工作评价 3、职业生涯分析 4、招聘规划 5、培训规划 6、绩效考核规划 7、人力资源流动规划 8、人力资源报酬规划 9、其他 （四）实施与控制 人力资源招聘任用规划 一、招募规划 （一）拟订招募规划 1、预测未来人力资源需求 2、将预测结果与现期状况相比较 3、决定需要招募的人力资源类别及数量 4、拟订招募战略 （二）准备招募资料 工作说明书、资格条件、组织概况 （三）确定招募途径 广告、校园招募、现职员工介绍、使用亲属、毛遂自 荐、第三方中介、网络招聘、外部人才库 人力资源招聘任用规划 二、甄选规划 （一）甄选程序 （ 1）确定甄选日期 （ 2）报名 （ 3）资格审查 （ 4）考试 （ 5）面谈 （ 6）体检 （ 7）领导决定 人力资源招聘任用规划 二、甄选规划 （二）甄选方法 （ 1）笔试 （ 2）口试 （ 3）现场操作测试 （ 4）心理测验 （ 5）评价中心 人力资源招聘任用规划 三、配置规划 （ 1）职前训练 职前训练内容虽然依工作内容、训练对象的学历程度及 要求而有所不同，但其训练的目的均为使新员工适应公司 环境。 （ 2）试用 （ 3）考核 （ 4）正式任用 人力资源培训规划 企业的人力资源培训规划主要指对企业 组织内培训的战略规划，该培训规划必须 密切结合企业战略，从企业的人力资源规 划和开发战略出发，满足组织及员工两方 面的要求，考虑企业资源条件与员工素质 基础，考虑人才培养的超前性及培训效果 的不确定性，确定职工培训的目标，选择 培训内容及培训方式。 人力资源培训规划 培训需求分析 培训计划 培训实施 培训效果评估 反馈 培训系统模式 人力资源培训规划 一、培训需求分析 1、组织分析 了解组织的目标和相应的人力资源状况，以及组织架构 和相应的人力资源有效配置状况 2、工作分析 包括分析员工为什么要做这样工作、做什么、如何做以 及帮这项工作所需的技能等内容，最终形成书面记录，即 工作描述和工作规范 3、人员分析 组织现有人力资源的评估及未来人力资源供需的预测 人力资源培训规划 培训需求 培训计划 实施与评估 5W1H 培训计划体系 确立预算 安排场所 编制课程 内容（ what） 负责人（ who ） 对象（ whom ） 时期（ when ） 场所（ where ） 方法（ how） 人力资源培训规划 三、培训实施 分类：层级和职能纵横 层级 培训的重点 管理层 最高决策层 战略决策能力 企划能力 中级管理层 管理决策能力 协调能力 现场监督层 业务决策能力 分配能力 基层（职员、操作工） 技术能力 执行能力 人力资源培训规划 三、培训实施 横向分类主要是以职能为区分要素，一个 组织的经营活动这一切围绕生产、销售、 财务及人力资源等系统为中心进行。担任 此类培训的，大都以组织内部专家或优秀 中坚管理者为主，外聘专家为辅。 人力资源培训规划 四、培训的评估 培训评估中分为绩效评估与责任评估。绩效评估是以培训 对象所进行的评估，包括受训者对组织经营成果的贡献；绩 效评估是培训评估的重点。责任对负责培训的部门或训练者 的责任进行评估，以作为日后进行培训活动改进的参考。 组织内培训的评估方法体系 评估基准 评估方法 反应 学习 行为 成果 问卷法 测试法 绩效考核法 现场成果评定法、经营综合评估法 员工职业生涯规划 一、影响员工职业生涯规划的因素 （一）个人因素 1、个人的个性 2、社会因素 3、父母的价值观 4、工作经验 （二）组织因素 1、组织形态 2、人力资源的运用 3、工作特性 4、产业发展前景 员工职业生涯规划 二、员工职业生涯规划设计 （一）环境影响分析 （二）确定职业导向 （三）确立目标 （四）执行计划 （五）评估计划 员工职业生涯规划 三、员工职业生涯规划的管理 职业生涯规划定义：一种专门设计的程序，它 使得雇员不仅能够理解自己民职业有关的个人特 征，而且有助于实现其个人职业目标的一系列终 身职业发展阶段。 良好的职业生涯规划管理的先决条件： 1、充分的共识 2、良好的组织文化 3、充裕的资源 人力资源流动规划 一、晋升 晋升途径： 直线晋升制 多路晋升制（适用功能型或混合式组织） 晋升方式： 晋升考试 绩效考核 人力资源流动规划 二、调动 调动目的： （ 1）适应组织紧急性的业务需要 （ 2）增加员工见识、经验和对组织忠诚 （ 3）解决人员间的冲突，解除组织中紧张情绪 （ 4）满足个人需要 （ 5）防止非法舞弊事件发生的革新防弊 人力资源流动规划 调动程序 （一）了解员工状况 是否胜任、工作成绩、兴趣、任职时间、特殊才能、学 识与职位相符、和谐相处 （二）考虑是否调动 久任现职成绩、人岗相宜、有效配合、学用一致、对工 作厌倦、组织编制 （三）研究如何调动 增加经历，不同职务；改变环境，不同单位同样工作任 务；调剂情绪，不同内容；学以致用，符合员工专长；配 合编制，业务需要 （四）进行调动 人力资源流动规划 三、降职 降职原因： （ 1） 组织压缩人员 （ 2）对员工的惩罚 （ 3）弥补以前不当的任用 （ 4）适应员工的个人需要 降职原则： 1、建立完善的试用制度 2、调查事实真相 3、运用书面规定，以示公正和客观 4、事先通知被降职员工 人力资源薪酬福利规划 一、薪酬规划 （一）薪酬体系： 基本薪酬、津贴、奖金 （二）薪酬结构： 1、薪酬等级设定（单一薪酬等级、可变薪酬等级） 2、薪酬差距设定 二、福利规划 （一）经济性福利措施 （二）娱乐性福利措施 （三）设施性福利措施 公司目标、战略计 划、愿景及价值观 运营单位战略 人力资源战略 社会环境、竞争环 境及法律环境 战略薪酬 薪酬体系 员工态度和行为 竞争优势 我们应该进入什 么样的经营领域 ？ 在这些经营领域内 我们如何获得成功 ？人力资源如何帮 助我们获得成功 ？总体薪酬 如何帮助我 们获得成功 ？ 基于战略的薪酬体系设计 战略性薪酬 战略性薪酬的结构 （一） 基于企业战略的战略性薪酬 薪酬管理是人力资源管理各个职能模块相互平衡的支撑点。 战略性薪酬不仅是对企业战略以薪酬作为工具而进行的解构， 而且也是对人力资源管理职能模块的重新整合。 战略性薪酬的这种作用可以从战略、制度和技术三个层面概括： 战略层面：每个企业的存在都有其自身的意义及其价值取向。 战略性薪酬的作用就在于将企业的整体人力资源战略进行对接， 将宏观的企业整体战略具体化为可操作的、能够为人力资源管理 职能所考核的标准。 制度层面：制度是战略和理念落实的载体。战略性薪酬制度是 企业各项制度中的一项，是对企业战略目标的支持。 技术层面：包括薪酬管理的各项程序的具体操作和技巧。 企业的核心价值观及企业发展战略 人力资源管理战略 薪酬理念行业环境 一般环境：如经济、 法律、社会文化等 薪酬制度 薪酬管理 职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等 级设计、计算机系统管理 内部公平性 外部竞争性 员工贡献 实现战 略目标 提升 竞争力 促进组 织成长 战略层面 制度层面 技术层面 战略性薪酬 战略性薪酬的结构 （二）基于薪酬模型的战略薪酬决策 对企业的薪酬模型与战略薪酬决策进行对接的方面： （ 1）确定薪酬目标：薪酬应该怎样支持经营战略？ （ 2）内部一致性：同一公司内部工作性质的差别主技能 水平的差异如何在薪酬上得到体现？ （ 3）外部竞争性：我们的总体薪酬战略应定位于什么水 平来与竞争对手抗衡？ （ 4）员工贡献：给员工加薪的根据是什么？ （ 5）薪酬