流程优化管理咨询报告-采购部分

流程优化管理咨询报告 采购仓存部分 讨论稿 1 成功经理人 制定采购战略 2 成功经理人 制定采购战略说明 输 入流程 K200产 品市 场预测 输 出 流程 L-010制定物流 战 略 L-020制定物料管理策略 P-020实 施采 购战 略 P-030采 购 政策管理 P-100管理代管存 货 P-170管理物料需求 订单 目的 制定所有采 购 活 动 的中 长 期 战 略 规 划 内容 说 明 确定所需物料的管理流程和 规 划，确定短期和 长 期的采 购战 略，完善和改 进 与供 应 商的关系，确 定采 购 的操作技 术 。采 购战 略主要包括： 组织 、人 员 、 质 量、技 术 、 风险 、市 场 、行 业趋 势 、价格 变 化等等。 参与部 门 采 购 部 生 产 部 市 场 部 主 要 文 档 说 明 主要文档： 公司 战 略 计 划： 公司 长 期 发 展的 规 划，主要包括在未来的 5到 10年内公司主要的 发 展方向 战 略成本分析： 从中 长 期的 发 展来看，公司的成本构成情况和 变 化 趋势 物料接收政策： 作 为 公司 统 一的物料管理指 导 性文件，其中 应该 集中描述：存 储设备 的自建要求 、租 赁设备 的程序和 办 法、第三方加工的程序和管理 办 法、物料返工、返回和 报废处 理的原 则 、危 险 物品的管理 办 法、收 货质 量 检验 的方法、收 货 差异的 处 理方法、 质 量 问题 的解决 方法等等。 采 购调查 分析： 采 购调查 主要包括的 项 目有物料的价 值 分析、大宗采 购 商品 调查 、供 应 商 调查 、采 购过 程 调查 。 质 量管理手册： 这 里需要确定采 购过 程中的 质 量控制程序和 检验 方法，主要包括：原材料和 设备 的合格 标 准、 检验 程序、 质 量 评级办 法。 中 长 期采 购战 略： 这 是本流程形成的最 终 文件，作 为对 整个采 购 活 动 的 纲 要， 应该 主要包括的内 容有：采 购 的目 标 要求、 质 量（ 质 量与成本）、数量、采 购 方式（集中式或者分散式、 长 期 的或者短期的、主 动 或者被 动 ）、采 购 的人 员 与 组织 、采 购时 机的确定原 则 、采 购 价格的原 则 、采 购 的区域和供 应 商 选择 等等。 3 成功经理人 制定采购战略主要活动描述 主要活动： 确定长期客户需求： 根据公司中长期的战略规划、经营计划、战略成本分析和市场预测，确定公司产品的长 期市场需求和发展变化的趋势。 制定物料接收政策： 主要制定物料接收的原则和政策，包括：自有或者租用存储设备、采用第三方供应商、 检验流程、再加工原则、返回和报废原则、危险物品的处理、数量差异情况的处理办法等等。 进行采购预测： 确定供应服务和生产、存储设备的能力，主要包括：数量、质量、成本和其他属性。这个活 动还要将经营预测转换为对采购和供应的要求，例如对化工原材料和生产设备的需求，对存储设备的技术要 求，对存储能力的要求等等。 进行供应市场分析 ：供应市场分析是制定供应战略的重要步骤，主要基于采购调查的基础数据。 的老流程 的新流程 缺少从供 应战 略方面的流程，采 购 工作的 战 略 工作依 赖 于个人的 经验 。 通 过 中 长 期采 购战 略和 计 划的制定和 实 施，能 够 更好地 组织 采 购 活 动 ，并且有利于形成和供 应 商的 战 略关系。 公司 应该 制定 3到 5年的中 长 期采 购规 划来指 导 采 购 工作。 这 个 规 划并不是一成不 变 的，它要 根据市 场 、内部 环 境等各种因素 进 行 调 整。 这 种 调 整通常每半年到一年 进 行一次，每两到三 年 进 行一次比 较 大的 评 价和 调 整。 新旧业务流程对比分析 4 成功经理人 实施采购战略流程 5 成功经理人 实施采购战略说明 输 入流 程 P-010制定采 购战 略 输 出流 程 P-130到 货质检 P-040供 应 商 资质 管理 P-050采 购 合同及 询 价管理（主要物料） P-060采 购 合同及 询 价管理（非主要物料） M-060制定生 产计 划 目的 为实 施 长 期采 购战 略确定 组织结 构，以 满 足采 购 的要求。通 过 制定半年、一年或者两年的采 购计 划 来 实现 采 购战 略中的目 标 。 内容 说 明 建立公司采 购 政策和 购买 流程，并且建立最佳的 组织 完成采 购 工作，管理控制主要供 应 商的 选择 和 库 存的目 标 ，制定中短期的采 购计 划，并且通 过 采 购预 算提供 给 公司管理 层 。 参与部 门 采 购 部 生 产 部 研 发 部主要文档 说 明 主要文档： 供 应 商名 单 ： 供 应 商名 单 至少 应该 包括的信息有：供 应 商名称、 联 系方法、供 应 商能力和 设备 的 评 估情况、供 应 商的交 货 情况、供 应 商的 优 先 顺 序等等 新 产 品研 发 物料需求： 在新 产 品 设计 和开 发 的初期， 应该 制定比 较详细 的物料需求 计 划， 这 个 计 划将指 导 采 购 活 动 的具体 实 施，例如决定 购买还 是自己制造、 购买 物料的技 术 要求和价 值 情 况。 物料目 标库 存管理 办 法： 应该 根据公司的要求 对 物料 进 行必要的分 类 ， 针对 不同的物料分 别设 定其 库 存水平，并且确定 库 存 补 充的方法和周期。 采 购组织结 构和 岗 位 职责 ： 建立和 调 整 岗 位 职责时应该 着重考 虑 采 购 的 组织 形式、人 员 的 岗 位 设 置、 岗 位的 职责 描述、与其他部 门协调 工作的方法和程序以及关 键 的 业绩 考核指 标 等等。 采 购计 划： 采 购计 划 应该 确定在一定 时 期内（半年或者一个季度） 应该 采 购 的数量、价格范 围 、供 应 商和侯 选 供 应 商、交 货 要求等等。采 购计 划是一个中短期采 购 活 动 指 导书 ， 应该 每年或 者半年 进 行一次，并且通 过 半年、季度和月度的 评 价 进 行及 时 更新和修 订 。 6 成功经理人 实施采购战略主要活动说明 主要活动： 确定采购计划： 基于公司的采购战略制定采购计划用以完成采购的战略目标要求。采购计划制定应该 包括：对不同类型物料的计划、市场变化对采购物料的影响、采购的优先级、选择供应商的标准和确 定长期的供应商名单等活动。 进行采购可行性分析： 根据初步的采购计划，确定物料采购的可行性和一些具体的实施方法，主要包 括：确定供应商的供应能力、调查外包情况、采购区域的划分、能否通过自己制造完成等等。 确定供应商名录： 根据公司产品市场、生产技术、需求数量等方面的需求考察所有可能的供应商，并 且根据一定的规则进行排序，产生供应商名单。 确定经济采购量： 根据不同物料和选定的供应商，确定最经济的采购批量，使采购物料的成本和价值 相匹配。 确定关键件的备选计划： 首先确定哪些原材料和备件是生产过程中最重要的，然后确定其首选供应商 和备选供应商。对于关键件的备选供应商，同样应该严格满足对物料的各种要求。 确定物料库存目标： 根据不同物料的需求情况和公司库存对资金占用等的要求，确定每种物料的安全 目标库存，并制定目标库存的管理原则和方法。 确定物料接收的检验程序： 根据公司整体的质量管理手册，确定物料检验的程序和检验的内容。 确定合适的采购组织： 根据公司发展战略和采购目标的要求，确定适合的采购组织完成采购活动。在 确定采购组织过程中应该重点关注：采购组织的形式（集中式或者非集中式的）、采购组织的岗位设 置、每个岗位的职责说明、业绩考核的主要指标。 7 成功经理人 新老业务流程的对比 的老流程 的新流程 的采 购计 划是根据生 产 能力和安排制定的采 购 数 量 计 划，缺少 对 采 购 价格、采 购 周期、采 购时间 等的 计 划和 预测 。 通 过 本流程形成的采 购计 划来 实 施的采 购战 略。 在 实 施 过 程中， 应该 通 过 采 购 年度 预 算 进 行控制 和考核，确保采 购计 划的有效性。 8 成功经理人 制定采购政策流程 9 成功经理人 制定采购政策 输 入流程 P- 010制定采 购战 略 输 出 流程 P-040供 应 商 资质 管理 P-050采 购 合同及 询 价管理（主要物料） P-060采 购 合同及 询 价管理（非主要物料） P-080采 购 物料和服 务 目的 确定和更新采 购 政策，用以 执 行采 购 活 动 ，指 导 供 应 商 选择 和 评 价活 动 。 内容 说 明 采 购 政策管理包括：确定采 购 决策、采用 组 合采 购 策略、确定流程和政策（例如采 购订 单 批准、供 应 商 选择 和 评 价等等）、建立采 购总 成本的模型等等 参与部 门 采 购 部 主要 文档 说 明 主要文档： 采 购 授 权 管理制度： 根据不同物料、 订单 性 质 、采 购 数量和金 额 等不同因素，划分 不同的 权 限，然后共 过 正式文件的型式授予不同的采 购 人 员 。完成以后将是一个授 权 表。 例外采 购 管理制度： 针对 例外采 购 管理制度， 应该 着重描述例外采 购 的界定方法， 审 批的流程和 审 批的 权 限。 相关法律 问题 和服 务 ： 在制定 标 准采 购 合同 规 范的 时 侯， 应该 聘用法律服 务 机构并 参照必要的法律文件。 费 用 归结 和分配表： 根据 总 成本和 计 算模型， 编 制 费 用 归结 和分配表。 采 购 管理政策： 经过 采 购 政策的制定 过 程， 应该 形成采 购 政策和工作程序手册。 该 手册能 够对 新 员 工 进 行培 训 ，能 够 使其快速熟悉并 进 入 岗 位。采 购 政策是一个公司 在一定 时 期内的采 购 教科 书 和指 导 文件。在采 购实 施 过 程中 应该严 格按照各种管理 规 定 执 行，同 时应该 根据采 购环 境的 变 化定期修 订 采 购 政策。 10 成功经理人 制定采购政策流程说明 主要活动： 确定主要物料的分类管理政策： 首先列出本公司所有需要采购的物料，然后根据物料的不同性质进行 分类，我们建议将生产中使用的物料划分成化工原材料和技术物料。化工原材料是指化工主料和辅料 ，技术物料是指备品备件、机电仪表、阀门等生产设备中使用的物料。然后针对不同类别的物料，制 定符合其特点的管理政策。 确定采购订单管理政策： 无论供应商是否需要采购订单，公司都应该采用订单管理的方法进行采购的 规范管理。因此在制定采购订单管理政策时要充分考虑的因素有：如何区分订单的紧急程度、如何划 分订单的优先级、如何针对不同的订单进行跟踪和审计控制等等 制定争端解决流程： 采购活动中的争端不可避免，主要来自于交货日期的延迟、质量问题、数量差异 等等。公司应该制定标准的工作流程来解决出现的争端。 制定报价评审制度： 针对供应商的报价，公司应该针对不同的物料制定不同的评审制度，确保能够采 购质优价廉的产品。 建立标准采购订单批准制度： 应该根据订单的性质采用不同的授权管理审批制度。这样做的好处在于 可以提高采购审批的效率，使审批权限能够适当的分散，降低人为因素的风险。 建立例外采购管理制度： 在公司运营过程中经常会出现紧急和特殊的情况，针对这种情况发生的采购 ，应该具有应急的办法，参照这种办法能够尽快满足生产和运营的需要。 确定定额采购政策： 对于有些物料，供应商能够给予一定的额度并按照一定时间进行结算。对于这些 采购，公司应该制定相应的政策进行管理。 制定供应商资质评估和审查制度： 以制度化的形式对供应商的评估和审查进行规范管理，确保供应的 效率。 确定总成本的计算模型： 与财务部门一起确定采购的总成本，并且按照一定的模型计算各个部分的费 用。 11 成功经理人 新老业务流程对比 的老流程 的新流程 目前的采 购 政策管理尚未形成一个 标 准的流程。 通 过 定期的制定和更新采 购 政策，能 够 形成更适 合 发 展需要的采 购 管理方式，相 应 的授 权 制度和 采 购 手册。 12 成功经理人 供应商资质管理 (P-040) 13 成功经理人 管理供应商资质说明 输 入流程 P-020实 施采 购战 略 /P-030采 购 政策管理 /P-050 采 购 合同及 询 价管理（主要物料） P-130到 货检验 输 出流程 P-120收到原材料 P-050采 购 合同及 询 价管理（主要物料） 目的 用于确定和管理供 应 商的 资质 内容 说 明 资质 管理程序提供一种 结 构化的方法来 评 价供 应 商，包括：初始的 资质调查 、采 购过 程中的 审计 、确定 资质 管理的流程和政策、供 应 商供 货 表 现 、 产 品 质 量、成本等等。供 应 商 资质 管 理 还 包括确定 资质 的 标 准、确定衡量 业绩 的方法、与供 应 商的沟通等等。供 应 商 选择 和 评 价 管理 应该针对 不同的物料分 别进 行。其中化工原材料属于程序性、重复性的 标 准采 购 ，因此供 应 商的 选择 和 评 价可以定期 进 行，一般是半年到一年 进 行一次。而在 评 价 过 程中出 现 的 严 重 问题 ，可以采用 紧 急方式 进 行。 对 于研 发 和技改以及生 产 中使用的 仪 器 仪 表、机 电设备 等 则 可以根据一定的金 额标 准 执 行本流程 进 行 规 范采 购 管理。 参与部 门 采 购 部 生 产 部 主要文档 说 明 主要文档： 供 应 商信息： 用于 记录 供 应 商的地点、 联 系方法、 质 量 标 准、数量 规 格、交付周期、价格范 围 、折 扣折 让 等信息，作 为评审 的 标 准。 供 应 商 评审标 准： 用于数量化 评 价供 应 商的 标 准性文件，其中 规 定了供 应 商 评 价的指 标 体系、 评 分 标 准和 计 算方法。 供 应 商 评 价表： 用于填写供 应 商 评 价信息的表格。 供 应 商名 单 ： 记录 所有的供 应 商的基本 资 料，包括供 应 商的地点、 联 系方式等等。特 别 重要的是名 单 是按照 评 价的 标 准 进 行排序的，名 单 中 应该 注明供 应 商是首 选 供 应 商 还 是 备选 供 应 商。 问题应对 方案： 可能存在 问题 的 类 型、原因、重要程度和解决 办 法，并且 应该规 定如何确定 这 些 问题 。 14 成功经理人 管理供应商资质流程关键活动描述 进行供应商评价： 根据评分标准进行评分，并且按照一定的权重进行计算，最后按照综合得分进行供应商排序 。 通知供应商： 以书面形式通知供应商。 更新供应商名单： 将评审确定的供应商加入供应商名单中。 商订详细条款： 根据法律条文和法律顾问的意见和供应商商订详细的供应合同条款。 供应商履约情况监督： 通过与供应商的不断沟通和从生产、质检、财务和仓储部门收集的信息监督供应商的履 情况。 执行阶段性的供应商评定分级： 根据供应商的履约情况和交付货物的情况以及供应商的历史记录，进行阶段 性的分级评定。 制定针对有问题供应商的应对方案： 存在问题的供应商应该加倍关注并且严格管理，为了减少问题的出现并且 在出现问题时能够快速解决，可以根据问题的情况制定不同的标准解决方案，在出现问题时参照执行。 将供应商从侯选名单中去除： 更新整个供应商名单，将不合格的供应商从名单中去除。应该注意不能简单地去 掉供应商的资料，而是应该将淘汰的供应商资料进行单独的保存，以备在以后的工作中能够作为参考。 的老流程 的新流程 供 应 商的管理缺乏 标 准化的流程，没有指 标 化的供 应 商 评审 方法。 采用新的供 应 商 资质 管理 办 法能 够 建立 标 准的供 应 商挑 选 和 评 价程序，能 够 形成供 应 商的 评 价的 数量化方法和 标 准，能 够 形成完整的供 应 商档 案。 新旧流程对比 15 成功经理人 合同和询价管理 (主要物料 )（） 16 成功经理人 合同及询价管理 (主要物料 )流程说明 输 入流程 P-020实 施采 购战 略 P-030采 购 政策管理 P-040供 应 商 资质 管理 P-070采 购 需求的生成和保存 P-090采 购 合同的 监 控管理 输 出流程 P-040供 应 商 资质 管理 P-070采 购 需求的生成和保存 P-080采 购 物料和服 务 目的 确定短期和 长 期的物料和服 务 的需求，并 进 行招 标 管理。 内容 说 明 与符合要求的供 应 商建立关系，管理供 应 商的投 标过 程并且和供 应 商 签订 合同。 对 于生 产 中需要 的主要化工原材料、 仪 器 仪 表、机 电设备 等 应该 尽量采用 标 准的招 标 管理流程。 对 于化工原 材料，可以采用每年集中招 标 的方式 进 行，可以在招 标 完成后 签订 灵活的供 货 合同。 对 于氧 化 铝 无法招 标 采 购 的 ,则应执 行其他非招 标环节 .对 于一次性采 购 ， 应该严 格 执 行本流程中的 环节 。 参与部 门 采 购 部 主要文档 说 明 物料档案： 在采 购 活 动 的初期就 应该 建立物料档案 对 物料 进 行集中的 标 准化管理，物料档案 应该 包括：物料的名称、所属的物料大 类 、 质 量要求、数量 规 格、侯 选 供 应 商等等信息。 物料招 标书 ： 标 准化的 标书 文件，用于公司所有采 购 中的招 标 活 动 。 特殊采 购 合同： 针对 的情况，在一般的 标 准合同文本中加入特殊的 时间 、 进 度、服 务 等条款。在 一次性采 购 中，尤其要形成 这样 的合同。 17 成功经理人 流程关键活动描述 主要活动描述 确定招标需求： 在确定招标需求时，需要综合考虑每次招标活动需要完成的目标，统筹考虑需要采购 的物料种类和数量，初步确定标书的发放范围等等。 确定物料要求： 针对一次招标中的所有物料，应该明确其质量要求、数量规格、交付时间等等。 建立物料档案： 在确定物料要求以后，针对不同的物料，采用统一格式建立物料档案。物料档案中应 该包括全面的物料信息和物料的规格说明。 寻找潜在的供应商： 针对非标准化的仪器仪表、机电设备等应该确定能够提供产品的潜在厂商，而对 于标准的重复性的采购应该从侯选供应商中选择可能的供应商。 管理招标过程： 从编制标书到评标、开标是一个非常程序化的过程，可以结合本身的情况采取自己管 理和聘用专门的招投标公司进行管理。 与供应商初步协商： 在正式确定供应商以前，应该和供应商进行一定的接触，确定标书中的一些关键 要求，并且协商特殊要求的解决方法。 确定供应商： 经过考察，最终确定供应商。 签订特殊条款： 针对非标准的物料，需要考虑签订进度、服务、赔偿、退货和换货的特殊条款，并且 根据特殊条款产生物料需求。如果是标准化的物料，可以采用无特殊和附加条款的合同。 制定合同： 合同应该采取标准合同， 应该在法律部门的协助下共同制定 18 成功经理人 合同及询价管理（主要物料）新旧对比 的老流程 的新流程 具有采 购 招 标 管理 办 法和 规 定，但是 规 定和流程缺乏 标 准化。 采用 标 准的招 标 流程 对 化工原材料和技 术 采 购进 行集 中管理，有利于降低采 购 成本，增 强 与供 应 商的 关系。 19 成功经理人 合同及询价管理（非主要物料） P-060 20 成功经理人 合同及询价管理（非主要物料）流程说明 输 入流程 P-020实 施采 购战 略 P-030采 购 政策管理 P-070采 购 需求的生成和保存 P-090采 购 合同的 监 控管理 M-090 生 产计 划 组织 安排 输 出流程 P-080采 购 物料和服 务 P-070采 购 需求的生成和保存 目的 确定用于支持生 产 用的非主要物料的合同和 询 价管理 内容 说 明 建立与供 应 商的关系，管理供 应 商的投 标过 程并且和供 应 商 签订 合同，确定采 购 物品 的需求。本流程主要适用于那些 标 准的、常 规 的、重复性物料的采 购 活 动 。 参与部 门 采 购 部 生 产 部 主要文档 说 明 合同需求 书 ： 合同需求 书 中 规 定了合同需求中的主要条款，包括：物料的种 类 、物料的 质 量要求、物料的数量 规 格等信息。 应该 在法律部 门 的 协 助下，制定 标 准的采 购 合 同 供 应 商 询 价 单 ： 供 应 商 询 价 单 是管理供 应 商 报 价的重要文件，其中 应该 包括 询 价和供 应 商 报 价的信息，使用 这 些信息能 够对 供 应 商的反 馈进 行 处 理，并基于 这 些信息与供 应 商 谈 判，最 终签订 供 应 合同。 21 成功经理人 关键活动描述 汇总需求： 在采购各种标准化物料的时侯，应该统筹考虑需要采购的物料种类和数量。通过各种途径把需求 进行汇总集中，根据采购策略确定采购的经济批量和采购的最佳时间。 确定合同需求： 确定每次采购合同中采购物料的数量和种类。 制作供应商询价单： 根据需要采购的物料种类和数量，制作询价单。 与供应商谈判： 与供应商商谈价格、数量、质量、交付时间等条件，解决双方存在的分歧，并且提出解决的 方法。 签订特殊条款： 根据物料的特性和要求，需要签订进度协议、服务协议等附加的条款。 的老流程 的新流程 可以集中 进 行 标 准的、常 规 物料的采 购 ，确定 经济 采 购 批量和最佳的采 购时间 。 新旧流程对比 22 成功经理人 采购需求的生成和保存（ P-070） 23 成功经理人 采购需求产生和采购计划（ P-070） 输 入流程 M-060生 产计 划制定 M-090生 产计 划 组织 安排 P-050采 购 合同及 询 价管理（主要物料） P-060采 购 合同及 询 价管理（非主要物料） L-020制定物料管理策略 O-020获 取 订单 流程 输 出流程 P-080采 购 物料和服 务 P-090采 购 合同的 监 控管理 P-050采 购 合同及 询 价管理（主要物料） P-060采 购 合同及 询 价管理（非主要物料） 目的 通 过 内部沟通确定采 购 物料的需求 内容 说 明 通 过计 算机系 统 （例如 MRP-系 统 、 库 存 补 充系 统 ）或者手工系 统 确定物料的需求并且建 立物料需求 书 。本 过 程包括确定采 购 需求 书 中的具体内容。 该 采 购 需求 书 用于指 导 以后的采 购 活 动 。 参与部 门 采 购 部 、 生 产 部 、 客 户 服 务 部 、 物流部 主要文档 说 明 采 购审 批申 请 程序： 这 是一个根据公司采 购组织 而制定的采 购 管理程序。通 过这 个程序 确定分 级 的 审 批 过 程和 权 限。 采 购 申 请书 ： 是 标 准的采 购 申 请 文件，其中包括采 购 物料的品种、 规 格、 质 量、数量、 供 应 商等等要素，同 时 采 购 申 请书 中 应该 有相 应 的 审 批控制 环节 （例如各 级领导 的 审 核 签 字）。 采 购 需求 书 ： 经过审 批后确定的采 购 需求，可以据此制作采 购订单 。 通知 书 ： 当采 购 申 请 没有被批准 时 ， 应该 采用 书 面的形式通知有关部 门 ，并且告知原因 24 成功经理人 采购需求及采购计划 确定物料需求： 确定物料需求一般有两种方式，一种是通过系统（例如 MRP-II系统）自动生成的，一种是通 过手工进行集中。 采购申请： 将需要采购的物料进行汇总，并且形成采购申请书。 执行申请审批程序： 针对不同的采购申请，公司应该具有分级授权管理办法。根据管理办法的规定，执行相 应的程序进行逐级审批过程。 的老流程 的新流程 存在二各个 车间 的二 级库 存 各个 车间 需要自行平衡 库 存，提出采 购 申 请 现 在无法控制二 级库 存，会造成各个分厂 库 存冗 余，占用 过 多 库 存 资 金 对 采 购 需求的 产 生可以通 过这 个程序 标 准化，并 且采 购审 批 过 程比 较 明确。 新 业务 流程当中二 级库 存取消，由 仓储 部 门统 一 集中管理 新流程中各个 车间 根据生 产计 划提出用料 计 划， 由 仓储 部 门统 一平衡 库 存，确定采 购 数量 新 业务 流程不 仅 采用了 ERP系 统 的支持提高了效 率和准确性，而且集中管理 库 存可以最大化 ，减少 库 存 资 金的占用 新旧流程对比 25 成功经理人 采购物料（ P-080） 26 成功经理人 采购物料流程说明 输 入流程 P-030采 购 政策管理 P-060采 购 合同及 询 价管理（非主要物料） P-050采 购 合同及 询 价管理（主要物料） P-070采 购 需求的生成和保存 输 出流程 P-090采 购 合同的 监 控管理 P-120 收到原材料 P-150支付 货 款 目的 用于指 导实际 采 购过 程中的所有相关活 动 内容 说 明 手工或者自 动 （通 过计 算机系 统 ） 检查 采 购订单 并且 传 送 给 供 应 商、将采 购 需求 转 化 为 采 购订单 、确定适合的供 应 商 满 足采 购 的要求等等。 参与部 门 采 购 部 主要文档 说 明 采 购订单 ： 用于指 导 和跟踪供 应 商的 执 行情况。 确 认 函： 用于确 认 收到和 处 理 问题 的文件。 27 成功经理人 流程主要活动描述 将订单发送给供应商： 将制作完成的订单发送给供应商，以备订单的确认，防止发生误解和问题。 监督订单执行情况： 在订单执行过程中，采购人员应该经常和供应商保持联络，确认订单完成的情况，及时 解决出现的问题。 使用采购信用卡（零库存管理工具之一）： 对于经常发生的采购，可以和供应商一起建立采购信用卡管理制 度。在采购时可以使用采购信用卡，一定金额或者一定时间进行集中支付处理。 的老流程 的新流程 采 购订单 管理不 严 格，可能和供 应 商 产 生 误 解（例如 到 货时间 要求、数量要求等），因此需要多次沟 通。 通 过 强 制使用采 购订单 ，能 够标 准化管理，最小程度 减少和供 应 商的 误 解，并且 为 以后 ERP系 统 奠定 基 础 。 流程主要活动描述 28 成功经理人 采购合同的监控管理（ P-090） 29 成功经理人 采购合同的监控管理 输 入 流程 P-080采 购 物料和服 务 P-090采 购 合同的 监 控管理 M-060制定生 产计 划 输 出 流程 P-050采 购 合同及 询 价管理（主要物料） P-060采 购 合同及 询 价管理（非主要物料） P-090采 购 合同的 监 控管理 P-120收到原材料 目的 监 督供 应 商的安排、技 术 和成本表 现 内容 说 明 监 督合同完成的情况和物料交付情况，与供 应 商 协 商和解决合同 执 行 过 程中出 现 的 问题 。 参与 部 门 采 购 部 生 产 部 主要文 档 说 明 采 购问题 管理 规 定： 是 针对 采 购过 程中 发 生的所有 问题 和解决 办 法的参考信息列表。其中 还应该 规 定 问题 确定的程序，参与的主要部 门 的人 员 等等。 合同修正方案： 用文本的方式 记录 解决 问题 的修正方案， 为 了避免日后出 现 的分歧和 纠纷 ，修正方 案 应该经过 双 发签 字 认 可。 终 止合同通知： 书 面通知不合格的供 应 商 终 止 执 行合同，并且明确 终 止合同的善后事宜。 30 成功经理人 流程主要活动描述 监督采购合同执行： 对于采购合同执行过程中的监督（尤其是特殊采购，要求时间比较严格的物料）是采购 活动中非常重要的工作。针对不同的物料，应该从供应商的表现、进度情况、技术情况等多个方面进行监督 ，尽快发现问题并提供解决的方案。 与供应商确定问题： 出现问题的确认是十分重要，公司必须和供应商一起就出现的问题达成共识，并且确定 问题的范围和性质。值得强调的是，公司应该针对采购合同执行中出现的各种问题编制问题列表和管理办法 ，以便出现问题时依照执行。 确定修正方案： 确定修正方案主要是针对出现的问题提出解决的方法，主要的解决方法是：降低价格、要求 供应商给予一定的补偿、降低质量要求、延长交货时间等等。修正方案的确定应该参照问题解决管理办法的 规定进行，并且灵活结合现实情况。 的老流程 的新流程 合同的 监 控管理缺乏事中控制，只是在出 现问题 后 采才采取必要的措施 进 行 处 理。 通 过 流程化和制度化的合同 执 行 监 控，达到 预 先知 道并解决 问题 的良好状 态 ， 为 解决 问题 和更 换 供 应 商争取 时间 。 流程主要活动描述 31 成功经理人 管理代管存货（ P-100） 32 成功经理人 管理代管存货流程说明 输 入流程 P-010制定采 购战 略 L-130管理代管物料 输 出流程 P-150支付 货 款 L-130管理代管物料 目的 管理供 应 商的代管 货 物 内容 说 明 主要管理供 应 商在本地 设库 、和采 购 代管等活 动 参与部 门 采 购 部 物流部 主要文档 说 明 补 充 库 存 订单 ： 针对 不同的代管物料， 设 定其安全 库 存水平和最低 库 存水平，当 库 存 水平低于最低 库 存 时 ， 应该产 生 库 存 补 充 订单 。 订单 的内容主要包括：物料的种 类 、物料的数量、到达的 时间 要求、 质 量等 级 要求。 33 成功经理人 管理代管存货主要活动说明 确定供应商物料代管的数据： 针对代管的每种物料、相应的供应商和工厂等确定代管的数据，例如价格、 价格的变动处理等等。 签订代管物料合同： 与代管物料的供应商签订合同，确定代管物料的管理方式、使用方式、产权转移方式、 结算方式等。 建立补充库存订单： 由生产商或者供应商产生补充库存订单，补充库存水平。 使用代管物料时标明供应商： 由于代管物料可能有多种，而每种物料可能有多个供应商提供，因此在使用物 料时应该标明供应商。 为支付货款计算代管物料的使用量： 定期进行使用情况汇总并通知供应商，以便进行货款结算工作。 的老流程 的新流程 没有代管物料的情况。 通 过 采 购 代管物料管理，可以有效地 节 省采 购资 金， 并且能 够满 足生 产 的 时间 要求。 管理代管存货主要活动说明 34 成功经理人 收到原材料（ P-120） 35 成功经理人 收到原材料流程说明 输 入流程 L-030管理运 输 P-090采 购 合同的 监 控管理 L-020制定物料管理政策 L-080 管理工厂之 间 运送 货 物 P-080 采 购 物料和服 务 P-040供 应 商 资质 管理 输 出流程 L-030管理运 输 P-150支付 货 款 L-090管理物料 报废 和 处 置 P-130到 货质检 L-060管理 库 存存 储 移送 P-140差异材料 处 理 目的 管理和控制收到物料和服 务 的 过 程 内容 说 明 管理采 购实 物的收到 过 程，如果需要 质检则进 行 质检 ，否 则 将物料放置在 库 房和相 应 的 存 储 地点。 参与部 门 采 购 部 物流部 主要文档 说 明 货 物提 单 ： 由供 应 商提供，采 购 部 门应该 有 专门 的人 员进 行 保存和 处 理，并且在需要的 时 侯 进 行 汇总 和 查询 。 入 库单 ： 记录 收到 货 物的凭 证 。 36 成功经理人 受到原材料主要活动描述 核对收到货物和提单： 核对收到的货物和提单中的数量规格是否一致。 接收货物： 接收货物过程中需要根据货物的来源进行必要的处理工作。应该明确货物的接收方式：按照货运 通知单、按照分厂之间的转移单、按照订单、按照合同等不同的方式。根据不同的方式确定不同的仓库和帐 务处理方式。 按照实际数量收货： 在采购过程中经常发生数量差异的现象，尤其是化工原材料，其实际收到的数量和订单 或者提货单中的数量往往不一致，应该针对此种情况制定可以接受的数量差异范围。 37 成功经理人 到货质检（ P-130 ） 38 成功经理人 到货质检流程说明 输 入流程 P-020实 施采 购战 略 L-040收到 产 品 P-120收到原材料 P-140差异材料 处 理 输 出流程 P-040供 应 商 资质 管理 L-060 管理 库 存存 储 移送 P-140差异材料的 处 理 目的 用于管理与收到 样 品、 检验 和 测试 物料的所有活 动 。 内容 说 明 确定收到的物料是否符合供 应 合同中的 质 量要求， 质 量 检验 人 员 通 过标 准的操作流程 进 行 质 量 检验 。 参与部 门 采 购 部 物流部 主要文档 说 明 初步 检验单 ： 记录 初步 检验 的 结 果，例如物料的外 观 、包装的 损 坏情况等等。 检验记录单 ： 记录检验 的 结 果，如果必要 应该 注明 质 量 检验 部 门 的意 见 和建 议 。 付款 计 划： 根据 调 整的 结 果更改付款的 计 划。付款 计 划中 应该 注明每个供 应 商和每笔付 款的 时间 、金 额 等等 39 成功经理人 流程主要活动说明 确定质量检验要求： 根据公司的质量管理手册的要求确定质量检验的各种技术指标。 样本批号记录： 为了准确跟踪物料的检验，应该对样本进行编号，并且将批号作为样本的唯一标识进行记录 。 分配测试优先级： 质量