战略性绩效管理体系

This report is solely for the use of Client personnel. No part of it may be circulated, quoted, or reproduced for distribution outside the Client organization without prior written approval from IBM. This material was used by IBM during an oral presentation; it is not a complete record of the discussion. 战略性绩效管理体系介绍 课程目标 课程目标 课程结束之后 ， 您能够 : 了解战略性绩效管理体系的基本 概念 能够和员工一起设定绩效目标 与公司 战略 目标紧密联系 合乎 SMART原则 包含适应员工能力的挑战性目标 学习如何进行有效的绩效反馈和辅导 日程安排 1. 绩效管理现实困惑 2. 战略性绩效管理体系 3. 绩效计划 4. 绩效指导 5. 绩效评估 6. 绩效回报 7. 绩效管理中管理者的责任 将手机静音 积极参与分享您的经验 守时 基本规则 1. 绩效管理现实困惑 绩效管理现实困惑 1、什么是绩效？企业到底应当考核什么？、什么是绩效？企业到底应当考核什么？ 绩效到底是什么？态度、能力还是业绩？ 企业管理活动的效率、效果就是绩效 不同企业实际上对绩效内涵的认定会非 常不同，如果资历和经验能够成为企业 管理活动产出的关键驱动因素，很可能 绩效考评的主体内容就是资历和经验 绩效管理现实困惑 2、结果比过程更重要吗？、结果比过程更重要吗？ 有些企业倡导 “ 以成败论英雄 ” 有些管理者习惯说 “ 我只要结果，别的什么 都不管 ” 过分强调业绩结果导向，会造成创新行为受 到抑制、人们在高压下行为变形的情况 绩效评价应该是从潜能 过程 结果 的全过程的评价 绩效管理现实困惑 3、怎么看客观因素对绩效的影响？、怎么看客观因素对绩效的影响？ 员工取得高绩效到底有多少是因为个体 努力而获得的？ 例：销售队伍取得好的业绩可能来自公 司高层公关的成功或市场大势就非常好 如何剔除环境因素对个体绩效的影响？ 选择竞争对手或标杆公司用比高法衡量 绩效可能更准确些 绩效管理现实困惑 4、如何看待短期业绩和长期业绩的关系？、如何看待短期业绩和长期业绩的关系？ 为了追求短期目标，不惜竭泽而渔 观念层面二者冲突，服从长期业绩， 但行为层面一般服从短期业绩导向 用 “ 唯实 ” 的态度对待长短期平衡 绩效管理现实困惑 5、怎么看全面评价和关键绩效指标关系？、怎么看全面评价和关键绩效指标关系？ 现实中可能 KPI变成了 TPI，指标越设越 多，评价系统越来越复杂，评价效率越 来越差 KPI就是要用 20%的管理成本投入，获 得 80%的管理效益 绩效管理现实困惑 6、组织中人员角色变化带来的绩效评价难题、组织中人员角色变化带来的绩效评价难题 现代组织中，原有固化机械的组织系统越 来越少，为了有效应对环境变化，跨职 能、跨领域的虚拟团队越来越多，人员角 色不断变化带来评价难度。如一个团队中 是经理，另一个团队中是成员 从螺丝钉到每个人岗位角色变成一个区域 从关注职位评价转向关注人员能力评价 绩效管理现实困惑 7、绩效管理推行中为何遭受重重阻力？、绩效管理推行中为何遭受重重阻力？ 很多企业在绩效管理推行中 “ 花样迭出 ” ： 业务部门把绩效管理当作是人力资源部制造的任务来完成 各部门在指标压力下，纷纷 “ 关门主义 ”“ 画地为牢 ” 没有强制分布要求，全部都是高分；有强制分布要求 ，就 轮流坐庄、老员工为新员工让位、依据岗位重要性排序等 上级经理绩效沟通中遇到下属痛哭和情绪异常不知所措， 回避绩效沟通或将矛盾转移到公司或更上级 绩效管理作为组织变革的重要硬性工具，失去软环境的支持 ，必然走样和遭遇执行尴尬，必须以大量的前期沟通作铺垫 ，必须借助过程中不断的沟通增进员工的理解和参与 绩效管理现实困惑 8、绩效管理的责任主体是谁？、绩效管理的责任主体是谁？ 人力资源部成为 “ 众矢之的 ” ，做多了，快了 ，很可能被认为是给其他部门制造麻烦，认不 清自己定位；做少了，慢了被认为缺乏有效支 持， HR却是有苦说不出 人力资源管理的主体责任分三个层面： 员工的自我开发和管理责任（开发主体） 管理者的人力资源管理责任（指导主体） 人力资源专业职能部门的人力资源管理责任 （专业支持主体） 2. 战略性绩效管理体系 战略性绩效管理体系是以战略为导向、重在改进经营管理的方法 设定绩效目标 短期 /长期 克服绩效障碍 奖励与指导 我们如何设定方向？ 我们是否鼓励了正确 的行为？ 我们进步了多少？ 我们的障碍是什么？ 我们想要达到什么？ 战略目标客户 /运营 /服务 我们要采取什么行动 ？监控与评估 薪酬 /认可 /发展 平衡计分卡 异常报告 行动计划 确认绩效障碍 人员 /技术 /内部流程 建立绩效管理流程 持续的学习 /创新 重新进行工作 /职业设 计 缺乏知识分享 缺乏必要的态度、技术和 行为 职责的明确度 不足 愿 景 使命 人员 技术 内部流程 通过建立绩效管理体系以及相应的激励机制，引导员工积极努力实现公司整体经营目标 战略实施：高层不得不思考的问题 Business Strategy What is it ? 战略 奇迹出现 竞争 优势 执行对企业成功的重要性 “ 大部分的失败 据我们估计其中 70%的问题并非糟糕的战略，而是糟 糕的执行 ” - FORTUNE 战略实施的障碍 只有 5%的员工理解战略 60% 的组织没有把预算 与战略挂钩 只有 25%的管理人员把战略 与工作动机联系起来 85%的管理团队每月花 不到一小时讨论战略 9/10 的公司没 能真正地实施战 略 人员障碍 愿景障碍 管理障碍 资源障碍 我们需要一个全面的管理体系保证战略的有效实施！ 绩效管理与企业经营结果之间的关系 指数 未实施绩效管理 实施了绩效管理 持股者总利润 0% 7.9% 净资产利润 4.4% 10.2% 资产利润 4.6% 8.0% 投资现金回报 4.7% 6.6% 人均销量 $126,100 $169,900 来源： 绩效管理对企业成功的影响 绩效管理是解决战略落实问题的有效手段 公司战略落地的载体 构建和强化公司文化的工 具 公司价值分配的基础 提升管理水平的有效手段 提升各级管理者的管理 水平 暴露公司管理中存在的 问题 对公司 明确公司对自身的期望 清楚地了解如何提高实现 目标所需的能力 获得 绩效指导 和反馈的机 会 取得合理回报和发展提高 的机会 获得信任感提升敬业度 对员工 实施绩效管 理的意义 什么是战略性绩效管理四合一的系统过程 绩效管理是战略实施的重要组成部 分，是经营管理工具，而非人力资 源系统 管理绩效并对绩效进行 判断是管理人员的职责 绩效管理是一个管理过 程而非一个考核过程 绩效管理是 一个过程一个过程 它帮助公 司全体员 工确立对 于应该实 行按什么 目标，以 及如何实 现他们形 成共识 绩效管理是 一套方法一套方法 它有效的 管理员工 ，使其个 人的业绩 和职业发 展与企业 的目标有 机的结合 起来 战略性绩效管理与绩效评估的区别 从控制 到承诺 着眼点 目标 管理人员的角色 员工的角色 重点放在过去的业绩 主要通过 “ 胡萝卜加 大棒 ” 政策提高绩效 对员工过去的工作 表现作出判断 被动的 /反作用的， 防卫性的行为 重点放在如何规划未来 的业绩 主要通过指导、反馈和鼓 励自我学习和发展来提高 绩效 指引方向和目标指导、帮 助、沟通和反馈，在允许 的范围内积极授权 在学习和发展过程中表现 积极主动的行为 战略性绩效管理体系的框架 公司目标 & 行动计划 部门目标 & 行动计划 绩效指导 帮助 训练 指导 反馈 自律 更新及修改目标 绩效 评估 正式测评 绩效考评 自我评估 其他评价反馈渠道 潜质评估 绩效回报 基本工资 奖金 提升 轮岗 担任领导工作的机会 其他根据个人发展的需要 绩效管理的改进建议 继任计划 招聘 战略 核心目标 经营战略 文化价值 核心能力 经营计划及预算 人力计划 绩效计划 主要的业务结果 核心能力提高 个人发展计划 潜能发掘计划 建立绩效标准 个人 /团队的绩效目标 战略性绩效管理各环节的目的 绩效管理环节 绩效管理目的 企业通常遇到问题 可能的解决思路 绩效计划 有效传递企业战 略 （让个人工作和公 司发展紧密联系） 企业绩效导向不清晰 清晰界定企业战略和绩效导向 （包括有形价值与无形价值） 考核指标的选取多而全，无法 有效传递企业的价值导向 从企业核心绩效导向出发分解 指标 指标权重的设置 绩效指导 让员工知道自己该 做什么 （有目标才有工作 效率和效果） 侧重于评价 “ 人 ” 而不是评价 对企业的价值 认可 “ 好人 ” ，强调 “ 贡献 ” 尊重历史，面向未来 事后评价，事前沟通不够 强调计划管理和目标管理 加强绩效沟通 绩效评估 让员工绩效得到公 正的评价 （员工的不满意多 半来自公平性） 工作性质和价值产出不同的人 考核指标基本一样 评分尺度宽松不一 基于职责的指标设置 多样化的评估方式 绩效回报 能有效的激励员工 （渴望得到组织认 可是人的天性） 绩效评估不与回报挂钩 晋升和降级机制基本没有 考核结果应与员工的奖惩、培 训和职业发展关联，有效激励 员工业绩改进和素质提升 强调组织认可的精神激励作用 26 3. 绩效计划 绩效计划制定框架 在绩效计划制定中通过以下工具的搭配使用，使战略目标逐步清晰 。 公司发展战略 VGSM/战略地图 工作主计划 平衡计分卡 BSC VGSM/战略地图 工作主计划 平衡计分卡 BSC 个人业绩承诺与发 展计划 绩效评估 公司级 部门级 28 3.1. 核心工具 VGSM 核心工具一：战略厘清工具 VGSM 29 2015/8/26 一种制定策略计划的强大工具，以使业务集中在： - 大的目的与目标上； - 未来 5-10年，或者每一财务年度； - 几个关键的策略； 一种实践策略的手段，以达成理想目的与目标 , 通过： - 集中在几个关键的项目上； - 高速完善地推行； - 设定可量化目标并持续追踪。 通常用来制定公司的策略计划，即未来发展的蓝图。 u V Vision/远期目的 u G Goal/目标 u S Strategies/策略 u M Measures/衡量 V G S M 成为国内自动化 仪表行业的顶级 企业，成为世界 范围内的产品供 应商 销售额： u年销售额递增 XX ， 08 年销售额达到 X个亿； 产品： u成功引进 X个新产品 u2008年达到成熟的自有 产品 X个，销售额达 XX亿 行业： u拓展并成功进入 XX个新 行业（ 石化，水处理 ）， 且每个行业销售额占总额 的 XX 以上 1. 加强新渠道开发和重点 渠道管理 u年均销售额 XX万 的重点渠道 50个； u每年新开发渠道 XX个 2. 开发直销客户，做好重 点客户的深度营销工作 u直销客户的销售额比重每年增长 XX ， 08年达到占 XX u年销售额 大于 XX万 的重点客户达到 XX家 3. 成功引进新产品，开发 自有配套产品 u每年新引进 X个产品，存活 X个产品，实现产业化生产； u2008年达到成熟的自有产品 X个，销售额达 X亿 u每年销售额 3 作为研发投入 4. 完善人力资源体系，强 化人才培养 u人均销售额为 X万元 u到 08年底，员工为 X人，大专以上达 X 5. 强化品牌建设，提高品 牌知名度 u品牌推广费用为销售额的 X u客户满意度 X分 VGSM是对企业战略的文字总结，描述和澄清，便于纵向分解，将目标落实到行动 核心工具一：战略厘清工具 VGSM示例 302015/8/26 V（远景） 以民营资本振兴国营产业，实现股东、社 会效益的最大化 G（目标） 经济规模实现世界 500强 (未来目标） 在 3 4个行业实现数一数二的市场地位 S（战略） 在家居业寻求突破，扩大市场份额，全面 实现家居自营 整合地产和建材，重点在商贸地产扩大优 势，与建材业务的产业链强势互补。 集中在能源、钢铁等关乎民生的基础产业 ，寻求 XX集团在经济总量上实现突破。 以 XX的文化以及价值理念来加速人才的同 化 以文化以及机制来吸引高素质人才，从而 实现企业的飞越 M（衡量） 高 低 高低 市 场 吸 引 力 XXX集团竞争力 K1 T3 T2 K2 K3 T4 K1 家居； K2 住宅地产； K3 商贸地产； T1 建材连锁； T2 工程机械； T3 铁矿； T4 金融； 战略优势 战略劣势 T1 核心工具一：战略厘清工具 VGSM分解 VGSM从上向下传 递，下一级支持上 一级并体现上一级 的要求，以确保全 公司范围步调与重 点一致。在制定过 程中需要充分沟通 ，有要求，也有承 诺。 32 3.2 核心工具 平衡计分卡与战略地图 平衡计分卡的发展历程 理论与实践的不断升级 平衡计分 卡 1992年 1996年 2001年 2004年 2006年 历程 1990年研究计划 未来组织绩效衡 量方法 ,12家企业 共同参与 由哈佛教授 Robert Kaplan与 Nolan Norton Institute执行长 David Norton所 共同研究发展 1992年 :发表 BSC 1993年 :发表 BSC 的实践 发表 了 BSC在策 略管理体系的应 用 平衡计分卡开始 链接组织战略， 标志着平衡计分 卡理论的建立 关于战略的远景 以及战略的描述 ，提出了战略地 图的概念，但只 作为一个步骤提 出，并没有给予 完整的阐述 进一步理论和实 践的升级，战略 描述得到很好的 解决，最终形成 了一个完整的战 略描述和执行的 可视化战略管理 体系 通过战略执行开 始深入渗透组织 管控领域 确立集团 “ 企业 价值定位 ” ，加 强各业务单元和 专业模块的协作 书目 平衡计分卡 化战略为行动 战略中心型组织 战略地图 化无 形资产为有形成果 组织协同 传统绩效管理思路和以平衡计分卡为核心的绩效管理思路 以平衡计分卡为核心的绩效管理思路是近年来最流行的绩效管理解决方案之一。平衡计分 卡与传统的绩效管理工具各有特点，平衡计分卡更侧重于是一个战略管理工具，帮助组织 把愿景和战略转化为具体的运作目标。 主要定位在部门及个体的绩效 结果，主要由下至上产生，并 来自特定流程，指标之间没有 明确的内在联系。 把企业战略和绩效管理系统联系起 来，是企业战略执行的基础架构。 指标自上而下进行分解。 传统绩效管 理工具的主 要 特点 平衡计分卡 的主要特点 评估的是过去的绩效结果， 不涉及对未来的改进。 一年只做一两次，和企业的 战略执行脱节 在四个方面建立公司的战略目标：财 务、客户、流程和学习和发展，兼顾 组织的短期和长期成长。 帮助公司及时考评战略执行的情况 ，根据需要（每月或每季度）实时 调整战略、目标和考核指标。 与其它局部性管理工具系 统如流程重组、全面质量管 理等没有整合 作为公司各种改进计划的凝聚点， 对它们进行整合，并是评价所有新 项目和业务的基点。 平衡计分卡具有支持战略实施和价值创造的能力 2%22% 3%48% 5%52% 未使用平衡计分卡 的公司 使用平衡计分卡的 公司 支持创新 向员工沟通战略 支持经营目标和思路 绩效管理系统的目标 Source: Dr. Mark L. Frigo, “2001 CMG Survey on Performance Measurement” Cost Management Update, May 2001, page 1. 基于 BSC思想的绩效管理是战略执行实施的有效路径 财务方面 收益性指标 安全性指标 流动性指标 效率性指标 成长性指标 使命 与 战略 内部业务过程 有效的内部控制 有效的供应商管 理 综合利用多种获 得资源的途径 流程不断改进 市场顾客方面 市场数据 竞争对手分析 客户满意度 学习与成长方面 员工敬业度 考核与薪酬体系的 激励性 职业化技能提升 BSC BSC BSC BSC 能 力 能 力 能 力 能 力 战略导向的 KPI体系是 战略落地实施的硬路 径；能力建设是战略 落地的软路径 战略地图 如何设计财务构面 战略地图的发展过程依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面 成长、效率和股东价 值开始。 增加股东 价值 营收成长策略 效率提升策略 开创新的 营收来源 增加客户 价值 改善成本 结构 提高资产 利用率 设计战略地图：财务构面 新的营收来 源 提高现有客 户的获利率 降低单位成 本 现有资产 增加的投资 投资回报率 创造股东价值是任何战略所追逐的目标， 企业应选择一个最主要的目标作为其长期 成功的象征，一般可选择的指标为： - 投资回报率（ ROI） - 资本运用回报率（ ROCE） - 附加经济价值（ EVA） - 各种类型的折现现金流量（ DCF） 成长策略 - 从新的市场、产品和客户开创新的营收 来源 - 提升现有客户的获利水平 效率提升策略 - 降低运作成本 - 提高资产的利用效率 战略地图 -如何设计客户层面 不同的价值定位决定了不同的 差异化因素，从而决定客户层 面的关键性绩效领域。 企业确定了其价值定位的同时 ，也确定了企业的目标客户。 企业应以目标客户为焦点来考 核绩效 根据企业提供给客户的价值定位和目标客户设计战略地图的客户层面。 战略地图 -如何设计内部流程构面 创新流程 客户管理流程 发明 产品发展 产品上市速度 作业流程 发展解决方案 客户服务 客户关系管理 咨询服务 供应链管理 高效率的运 作 : 降低成 本、提升品 质、缩短作 业周期 产能管理 策略 产品领先 客户至上 成本领先 策略性的实务 作业 符合基本要求 产品领先战略： 必须具备领先的创 新流程，才能开创具有最佳功能的 新产品，并且快速地使该产品上市 。其客户管理流程可能着重于快速 招揽新的客户，以掌握其作为产品 领先者所占领的市场先机。 客户至上战略： 必须具有优异的客 户管理流程，例如客户关系管理与 解决方案之发展。基于目标客户的 需求，可能仍需要促使这类企业发 展创新流程，然而其着眼点是为了 增进客户的满意而开发新产品或强 化服务内容。 成本领先战略： 强调作业流程的成 本、品质和周期时间、卓越的供应 商关系，以及供应商及配送流程的 速度和效率 战略地图 -如何设计学习与发展构面 企业为了创造最佳的绩效表现，最终必须依赖在学习与成长构面的无形资产之开 发和利用。学习和成长构面一般包括三个主要项目。 战略性能力 战略性科技 行动气候 技能 知识分享 基础架构 应用系统 策略认知 整合 意愿 激励 员工士气（满 意度） 员工提案建议 制度（授权） 关键职位平 均在职时间 与计分卡目标 的整合率 对战略的了解 率 战略所需的资讯科技完备 率 战略技能 的完备率 最佳业务 分享 学习与成长构面 战略性能力：工作团队为达成企业战略所须具备的战略性技能和知识 战略性科技：为实现战略所必要的资讯系统、资料数据库、工具和网络 行动气候：在战略的前提下所必须的企业文化转变、以激励、授权及整合 工作团队 战略地图与组织战略的关系：战略地图如何回应和承接组织战略体系 的各类问题 平衡计分卡 财务构面 客户层面 内部运营构面 学习与成长构面 战略地图 增长战略 效率战略 产品 /服务特征 关系 形象 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法规与社会流程 人力资本 信息资本 组织资本 组织 战略 体系 战略定位与 发展路径选 择 在哪里增长 在哪里提升效率 “ 有所为有所不为 ” 的客户价值主张是什 么 组织关键成 功要素 如何构建专业运作体 系 如何整合专业服务资 源 如何支持内部运营体 系 如何持续发展 组织核心能 力 哪些能力可以有效的达成组织关键成功要素 如何建立不可复制的核心竞争能力 管理目标 描述组织内部运营与资源、能力的战略目标内容 效益目标 描述财务与客户的战略目标内容 1 2 3 4 5 6 7 组织战略体系的内在逻辑关系 战略地图对应组织战略，并承接组织战略的内在逻辑关系 说明：战略地图做为组织战略的描述和执行管理系统与组织战略管理一样 是一个闭环管理的过程 。 案例：美孚石油北美区分销暨炼油事业部 NAM&R 原有状况： 1992年，美孚石油北美行销及炼油事业体（ NAM&R) 是一个积弱不振的组 织，年销售收入 150亿美元，获利率在行业中排名垫底，甚至连设备的维修与改良都必 须依赖母公司注入 5亿美元的现金。管理体制僵化，作业效率不彰，对于外部激烈的竞 争毫无招架之力 改组目标： 为了改变颓势，提高绩效， 1992年新的管理团队希望把 NAM&R从中央集权 型的制造企业改造成一家分权的、以客户为导向的组织 。组织改革目标是拆分为 18个市 场导向的事业体，各负盈亏；把原来集中式的功能性管理单位重组为 14个共享服务单位 改革切入点： 在 市场重新定位、成本控制和顾客至上 几个方面。美孚希望寻找新的成长 战略和差异化竞争优势，通过吸引特定的顾客群，即那些愿意因为更好的购买经验而付 更高的价格来买更多的高品质商品的顾客，并且会在加油站附设的便利店采购其他商品 。其新战略有两大重心： 一是降低成本，并且提升整个价值链的效率；二是增加高价位 的产品和服务的营收量 成效： 为了协助目标的推进， NAM&R 1994年开始导入平衡计分卡。 不到两年内， NAM&R实现扭亏为盈，并从 1995年到 1999年与艾克森（ Exxon）公司合并，始终在行 业内保持着利润领袖的地位。资金回报率从 6%升至 16%，每年的销售增长比业界平均水 平高出 2%以上，现金开支 20%,1998年营业现金流与 1994年相比，增加了 10多亿美元 背景 利润率从行业垫底晋升为行业领袖的奇迹 美孚 NAM&R的总体战略思考 43 产品领先 战略 最早美孚曾以产品领先战略来建立差异化竞争优势，希望 用品牌形象和产品特色来与其他竞争者区隔。然而由于竞 争者也竞相采用类似的做法，使得美孚无法真正做到在产 品差异化上的区隔与领先。 成本领先 战略 当时石油市场的决定性因素仍是价格和销售地点。基于该 产业的特征 资本密集、原物料成本昂贵，标准化的大宗 商品 美孚和其他竞争对手都倾全力于降低成本和提高效 率。但所以业者都极力降低成本的结果，使得成本领先战 略无法成为维持长期竞争优势的差异化战略 顾客至上 战略 美孚寻找新的成长战略和差异化竞争优势，通过吸引特定 的顾客群，即那些愿意因为更好的购买经验而付更高的价 格来买更多的高品质商品的顾客，并且会在加油站附设的 便利店采购其他商品。其新战略有两大重心：一是降低成 本，并且提升整个价值链的效率；二是增加高价位的产品 和服务的营收量。 美孚的总体战略思考 NAM&R制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和顾客至上几个重心 案例：美孚石油北美区分销暨炼油事业部 NAM&R战略地图的财 务层面 44 提升资本运 用报酬率至 12% 营收成长战 略 效率提升战 略 开发非油类 产品的营业 收入 籍优良品牌 形象提升顾 客利润贡献 度 维持在业界 的成本优势 非油类产 品和服务 的收入和 毛利 与同业相 比的销售 量 高价商品 的销售比 率 与同业相 比每加仑 多少美分 的费用支 出 现金流量 现有资产的 最佳运用 资本运用报酬率 净毛利 (与同业比 ) 由于其行业特性以及业界所有竞争对手均非常注 重提高效率和降低成本，迫使其在注重营收成长 时必须也同时注重其成本和资产利用率。否则来 自营收方面的增长将会被所增加的成本抵销，导 致无法达成其最终 12%的资本运用报酬率指标。 为了摆脱获利水平在业界垫底的状况，美孚为自 己设定了一个非常具有挑战性的目标：在三年内 将资本运用报酬率由现在的 7%提高到 12%。 美孚选择同时采用营收成长和效率提升两项战略 来达成其最高层财务目标。 在营收成长方面，首先美孚希望以顾客导向的思 维来捕捉更多的商机，通过销售非油类产品和服 务来扩大营收基础。 加油站附近设便利商店来获取一般日用消费 品的零售收入。 通过汽车相关的产品和服务（洗车服务、换 油、局部维修、机油、润滑油、一般零件销 售）来获取收入 所以 “ 开发非油类产品的营业收入 ” 自然成为美 孚财务构面的一项关键成功因素。 在营收成长方面，除了开拓新的收入来源外，美 孚必须同时通过提升现有顾客的利润贡献度来达 成营收成长战略。与竞争对手相同的一般石油类 产品的销售收入的增长率不得低于平均水平，否 则其他来源的销售收入之增长将可能会被抵销。 美孚的战略设计中希望通过提高其高品质同时也 是高价格商品的销售比重来与其竞争对手差异 化。所以这两项内容自然成为其财务构面的关键 绩效指标 美孚 NAM&R的战略地图 : 客户层面 最终顾客 了解顾客 确定目标顾客 深度了解目标顾客需求 道路 勇士 16% 一般为较高收入的中年男士， 每年开车 25,000到 50,000英里 ，用信用卡买高级汽油，在附 近的便利商店购买三明治和饮 料，有时会利用洗车服务 忠诚族 16% 中高收入的男女，对某一品牌 ，甚至对加油站有忠诚度，经 常以现金购买高级汽油 F3世代 27% 需求为燃料、食物、快速（ Fuel, Food, and Fast)，这些 力争上游的年轻人多半为 25岁 以下，总是来去匆忙，经常开 车，从便利店购买许多零食 居家族 21% 大多为家庭主妇，白天接送小 孩，会使用在住家附近或顺路 的加油站 省钱族 20% 对品牌及加油站都没有忠诚度 ，很少买高级汽油，经常手头 拮据 价格敏感型的顾客 群（省钱族）只占 整个顾客群的 20% 对品牌和任何加油 站毫无忠诚度的居 家族占 21% 其他占 59%的三类 顾客都有高于购买 标准化商品的期望 和需求 经过痛苦的选择， 美孚决定成为优越 购买经验的提供者 。将占 59%的三类 顾客定为其目标客 户 能够到站后立即加油 在加油机处有自助式付款 机，不必排队等候付款 加油机处有遮雨棚，使顾 客免于被雨或雪淋湿 百分之百无缺货现象，特 别是高级品 洁净的洗手间 加油站整体外观令人满意 安全、明亮的加油站 供应新鲜、高品质商品的 附设便利商店 采购可以很迅速省时 靠近便利商店处有足够的 停产位 有简易的汽车相关服务 案例：美孚石油北美区分销暨炼油事业部 NAM&R战略地图的客 户层面 案例：美孚石油北美区分销暨炼油事业部 NAM&R战略地图的客 户层面 最终顾客 46 服务迅速 友善助人 的员工 奖励忠诚 的顾客 更多消费性 产品 协助经销商 提升企业经 营能力 基本要求 干净 安全 高品质的产品 可信赖的品牌 差异化的竞争因素 让顾客有愉悦的消费经验 双赢的经销关系 经销商获利成长经销商满意度 在顾客构面使用特定顾客群的市场占有率指标来跟踪目标顾客市场 占有率的增长，来检验其差异化战略的结果。在这里使用整个市场 占有率指标是毫无意义的。 美孚的 “ 顾客至上 ” 战略的重要内容是 “ 让顾客有愉悦的消费经验 ” 。美孚因而委托一特定的外部机构，定期执行所谓 “ 神秘顾客访 查 ” 。依据前页对目标顾客需求的深度了解，制定二十三项特定指 标，由该神秘顾客根据每次购买经验对二十三项指标进行打分，得 出对美孚加油站的综合评价等级。 神秘客访调查评价特定顾客群的占有率 案例：美孚石油北美区分销暨炼油事业部 NAM&R战略地图的客 户层面 分销商（加油站） 47 神秘客访调查评价特定顾客群的占有率 服务迅 速 友善助 人的员 工 奖励忠 诚的顾 客 更多消费性 产品 协助经销商 提升企业经 营能力 基本要求 干净 安全 高品质的产品 可信赖的品牌 差异化的竞争因素 让顾客有愉悦的消费经 验 双赢的经销关系 经销商获利成长经销商满意度 美孚并非直接将商品销售给最终顾客，而是通过独立的加盟加 油站做为零售的通路。所以要使最终顾客有愉悦的消费经验， 必须依赖这些零售加油站向顾客提供优越的服务。要有愉悦的 顾客，首先要让这些加油站 “ 高兴 ” 。因此 “ 经销商获利成长 ” 和 “ 经销商满意度 ” 指标也成为顾客构面的重要指标。 美孚 NAM&R实施平衡计分卡案例分析 战略地图的内部流程层面 48 环境事故 安全事故 目标顾客的市场占有率 经销商品质评价 良品率落差 无预警的停工 新产品被接收的比率 新 产品的投资报酬率 新产品被接收的 比率 提供非油类产品 及服务 了解顾客市场区 分 业界最佳的经销 商团队 提升硬体设备功 能 改善存货 管理 品质良好且能按 时交货 提升环境品 质，注意健 康及安全存货水平 无料发生率 作业成本 建立经销优势 增加对顾客的价值 建立作业优势 做社区的好邻居 维持在业 界的成本 优势 为了支持顾客构面目标的达成，在内部流程构面，美孚必须：开发 新的产品和服务；由非油类营收来增加经销商的利润；提升经销商 管理能力来经营加油站、汽车服务棚和便利店。 同时美孚内部流程构面目标也需含盖炼油和配送的作业：降低作业 成本、维持一致的品质、降低对环境、安全及健康有害的事故等 美孚 NAM&R实施平衡计分卡案例分析 战略地图的学习成长层面 49 训练有素且士气高昂的工作团队 与企业目标一致的行动 个人成长 优越的专业能力 领导能力 整合的观念 流程改善 Y2K 组织气候 员工核心能力与技术 科技 个人记分卡 员工回馈 战略性技能完备率 系统建置里程碑 美孚界定了三项学习与成长构面的战略目标： 1. 核心能力和技能 鼓励并协助员工，使其能够对整个石油精炼和行销事业有更广泛、通盘的了解 界定并发展能促使组织愿景实现所必须的核心能力与技能，以及每一项技能中不同程 度内涵的差异 提升并发展管理人员的领导才能，使其能沟通阐述愿景，强调并落实业务整合与团队 运作的观念，并且发展员工才能 2. 战略资讯的使用 从过去缺乏战略资讯的困境中突破，界定并发展为确保战略能被执行所必须依赖的策 略资讯 3. 全员参与及贡献 使组织的成员能对战略有清楚的认识，并创造一个让全员能被激励和授权，愿为共同 愿景而努力奋战的组织气候 根据新战略的主线，美孚精炼通过战略地图澄清其关键业务逻辑 占用资产回报率 (ROCE达 12 ) 主要产品销量增长 超出行业平均水平 财务角度 客户角度 内部角度 学习 /成长角度 提高高质量产品 销量比例 实现行业最低成本 提高现有资 产利用率 核心能力 战略信息平台 BSC 组织能力 发展他人 全面理解业务 传达沟通战略 激励员工 授权管理 连结浮动薪酬 降低成本 提高质量稳定性 交货及时 资产闲置期下降 开发新产品 /服务 一流的经销商队伍培训代理商 环境安全事故下降 成长战略 提高目标市场占 有率 促进代理商利润率行业第一 生产力战略 增加非汽 油产品收入 让客户有愉悦的 消费体验 增加神秘打分达 标率 双赢的合作关系 增加非汽油产品利润 创新 运营 客户关系 规范和社会 并通过平衡计分卡将战略转变为可操作的行动方案 战略主题 战略举措 关键绩效指标 财务层面 财务成长 F1资本运用报酬率 F2现有资产利用 F3获利 F4成本优势 F5获利成长 资本运用报酬率 现金流量 净毛利与竞争者相比较之排名 单位成本 (与竞争者比较 ) 销售量成长 (与竞争者比较 ) 高级品所占销售比例 非油类产品的营收与毛利 客户层面 让顾客有愉悦的消费经验 C1使目标顾客群有愉悦的层面经验 目标市场的占有率 神秘访查评量 双赢的经销商关系 C2建立与经销商的双赢关系 经销商毛利成长 经销商问卷调查 内部流程层 面 建立经销优势 I1创新的产品与服务 新产品的投资报酬率 新产品被市场接受的比率 安全可靠 I2业界最佳经销团队 I3炼油厂绩效 经销商品质评鉴 良品率落差 非计划性的停工 具竞争力的供应商 I4库存管理 I5成本优势 存货水准 缺货率 活动成本 (与竞争者比较 ) 品质 I6符合规格与交期 零缺失订单 社区的好邻居 I7提升工作环境的安全卫生 环境意外事件发生次数 工时数 学习与成长 层面 训练有素且士气高昂的工作团队 L1利于行动的组织气候 L2员工核心能力与技术 L3策略性资讯的获取 员工满意度调查 完成个人记分卡的比率 ( ) 策略性员工技能 策略性资讯的完备性 公司制定出各层级平衡计分卡 , 然后在整个组织中各层面展开 522015/8/26 决策层制定 BSC 讨论 & 批准 在总部模板的基 础上 18 个 SBUs制 定计分卡 链接计分卡与 SBU管理层的薪 资激励制度 在 SBUs 内部展 开广泛讨论 发展 / 支持 单元 在 SBU 模板的基础上 发展计分卡 个人发展 个人目标 &计分卡 讨论 & 批准 链接计分卡和薪 资激励制度 讨论 & 批准 链接计分卡和 薪资激励制度 组织层级 1 集团管理 2 事业部 管理 3 共享服务 职能管理 4 一线员工 共用时间 (月 Months) 4 8 12 16 链接计分卡和目标 战略性沟通 薪资激励 案例分析：美孚的故事 (US Marketing & Refining) 实施平衡记分卡能够带来巨大的、快速的和持久的业绩回报 532015/8/26 56% 42% 34% 23% 0 10 20 30 40 50 60 (13%) (3%) (92%) (14%) (3%) -100 -90 -80 -70 -40 -30 -20 -10 美孚 盈利性： 美分每加仑 (高于行业平均 水平的百分比 美孚行业排名 #4 #3 #6 #6 #4 #1 #1 #1 #1 95 96 97 98 90 91 92 93 94 -60 -50 使用新战略并引进 平衡计分卡之后 案例： 1990-1998年 Mobil NAM&R公司的相关赢利数据 美孚 盈利性： 美分每加仑 (高于行业平均 水平的百分比 美孚精炼 取得的成就 非财务方面 542015/8/26 生产力战略帮助降低每加仑汽油生产，营销及运输 20的成本 生产质量连续四年得到提升 平均年度成品率损失降低了 70 安全事故损失降低了 80 环保事故降低了 63 增长战略提升了客户满意度，非油气产品和油气产品销售增长超过行业平均增 长率 2 1994年人力资源调查显示只有 20的员工了解企业战略，到 1998年，员工战略 认知度超过了 80 绩效指标的设置过程，即是公司战略目标层层分解、落实的过程 552015/8/26 55 公司战略 公司级平衡计分卡 部门级平衡计分卡 员工绩效指标 关键绩效指标 工作目标 能力发展计划 员工将企业与部 门的目标融入个 人绩效计划之中 企业经营绩效 计划是自上而 下的 绩效指标体系的实施和分解是一个自上而下，同时又是自下而上的过程 从公司的战略开始层层分解，将公司的整体绩效指标落实到每个员工，而将每个员工的绩 效指标连接起来能够帮助所在部门乃至整个公司达到预期目标 平衡计分卡的开发框架 562015/8/26 使命 /愿景 /战略 平衡计分卡思维框架 对我们的股东 财务层面 对我们的客户 客户层面 需要提升哪些 运营流程？ 内部流程层面 需要具备哪些 能力？ 学习与成长层面 平衡计分卡 我们未来的愿景 / 战略是什么？ 我们未来的战略目 标是什么？ 关键性的成功因素 （ CSF）是什么？ 最重要的衡量指标 （ KPI）是什么？ 提高收入 降低成本 销售收入增长率 利润率 成本费用率 公司级平衡计分卡开发步骤 572015/8/26 明晰战略目标 使 命 愿 景 3-5年战略目标 战略重点 实施举措 第一步 澄清关键成功因素 第二步 绘制战略地图 第三步 设置关键绩效指标 第四步 编制关键绩效指标库 词典 第八步 关键绩效指标编码 第七步 确定指标权重 第六步 检验并确定关键绩效 指标 第五步 战略重点 1 关键成功因 素 战略重点 2 关键成功因 素 财 务 客 户 内 部 学 习 F 1 F 1 F 1 F 1 F 1 F 1 F 1 F 1 F 1 F 1 F 1 F 1 第一步：明晰战略目标 582015/8/26 示例： ABC科技公司 战略目标 全球市场份额第一，保持年增长速度 50% 战略重点 目标 五年上市，十年成 为全球商用电磁加 热领域最大研发制 造基地 规范的企业经营 管理 公司业务高速均 衡发展 核心技术国际先 进 公司品牌价值提 升 为客户提供一流产 品与服务，提高客 户满意度 加强有影响力的 客户开发 经销商发展为 100个 产品质量达到 99%的合格率 售后服务及时 打造专业化队伍， 提高公司核心竞争 力 形成 200多人的 专业化研发队伍 第二步：识别关键成功因素 592015/8/26 战略重点 1 公司业务的高速均衡发展 增加销售 收入 降低成本 费用 维持利润 合理增长 开发新客 户 保留老客 户 扩大市场 占有率 战略重点 2 为客户提供一流产品与服务，提高客户满意度 准确理解 客户需求 提升研 发、创新 能力与水 平 提高公司 整体运作 效率 加快客户 响应速度 战略重点 3 打造专业化队伍，提高公司核心竞争力 加强知识 管理和员 工的职业 化建设 吸引留住 优秀人才 加强员工 培训 建设良好 组织氛围 关键成功因素 关键成功因素 关键成功因素 第三步：绘制战略地图 602015/8/26 财 务 层 面 客 户 层 面 内 部 流 程 学 习 成 长 吸引和留住专业 人才 加强员工培训 建设良好的沟通 氛围 加强知识创新与 管理 准确理解客户需 求 提高产品质量 提升公司整体运 作效率 加快客户响应速 度 开发新客户 保留老客户 提高客户满意度 增加销售收入 控制成本费用 维持利润合理增 长 第四步：编制战略目标转换表，设置关键绩效指标（ 1/2） 612015/8/26 维度 编号 关键成功因素 目标 关键绩效指标 财务层面 F1 维持合理利润 2011年实现税后利润 5000万； 2012年实现税后利润 1.5亿； 2013年实现税后利润 税后利润 税后利润增长率 F2 控制成本费用 2011年成本费用总额 9000万； 2012年成本费用总额 1.8亿； 2013年成本费用总额 成本费用率 成本费用总额 F3 增加销售收入 2011年实现销售收入 2.35亿； 2012年实现销售收入 5亿； 2013年成本费用总额 主营收入 销售收入 客户层面 C1 开发新客户及有 影响力客户的战 略关系 2011年 X行业新客户客户数量达到 个 2011年其他行业客户数量达到 个 目标市场占有率 X行业客户增加数 其他行业客户数量 C2 保留老客户 2011年客户保有率达到 85 2012年客户保有率达到 90% 客户保有率 C3 提高客户满意度 2011年客户满意度达到 90% 2012年客户满意度达到 92% 客户满意度 客户投诉次数 第四步：编制战略目标转换表，设置关键绩效指标（ 2/2） 622015/8/26 维度 编号 关键成功因素 目标 关键绩效指标 内部流程 I1 提高产品质量 2011年一次产品合格率达 ； 2012年一次产品合格率达 ； 2003年一次产品合格率达 一次产品合格率 I2 确保生产任务及时完成 2011年任务及时完成率达 ； 2012年任务及时完成率达 ； 2013年任务及时完成率达 任务及时完成率 （延期任务数量） 学习成长 L1 加强知识创新与管理 2011年知识创新数量达 ； 2012年知识创新数量达 ； 知识创新数量 L2 吸引和留住优秀 人才 2011年招聘计划完成率达 ； 2012年招聘计划完成率达 招聘计划完成率 招聘计划及时率 C2 2011年员工离职率控制在 ； 2012年员工离职率控制在 员工离职率 核心员工离职率 C3 加强对员工的培训 2011年培训计划完成率达到 95% 2012年培训计划完成率达到 100% 培训计划完成率 人均培训时间 培训投资总额 培训合格率 第五步：检验并确定关键绩效指标 632015/8/26 维度 编号 关键绩效指标 是否与战略 一致？ 是否有效衡 量业务重点 ？ 是否有数据 支持？ 是否有责任 主体？ 判断结果 财务层 面 F1 税后利润 F2 成本费用率 客户层 面 C1 目标市场份额 C2 客户保有率 内部流 程 I1 一次产品合格率 I2 生产任务完成及时率 学习成 长 L1 员工离职率 第六步：分配指标权重 权值因子判断法 64201