第二章企业战略规划与营销管理过程

第二章 企业战略规划与营销管理过程 学习目标 n 了解企业战略的含义 n 明确企业总体战略规划的程序和内容 n 了解市场营销管理过程 n 认识 SWOT分析法， BCG矩阵和 GE矩阵 第二章 企业战略规划与营销管理过程 第一节 企业战略规划 第二节 市场营销管理过程 第一节 企业战略规划 一、基本概念 企业为实现各种特定目标以求自身发展 而设计的行动纲领或方案。它涉及到企业 发展中带有 全局性、长远性和根本性的规 划。 二、特点 长远性 全局性 抗争性 指导性 可调整性 客观性 三、战略计划实施的三个领域 战略计划要在三个关键领域内开展活动 1、把公司的各项业务当做一个投资组合来管 理 2、精确地测定每项业务战略的市场增长率和 公司定位及适应性 3、建立战略 四、企业战略的层次 采用事业部组织结构的企业可将其分为 三个层次：整体战略、业务单位战略、职能 部门战略。 企业整体战略 SBU-1战略 SBU-2战略 SBU-3战略 人事政策财会政策 生产经营政策 管理政策 1、整体战略：发展战略；稳定战略；撤退战 略 2、业务单位战略（ SBU） 1）适应战略 2）竞争战略：低成本战略、差异化战略、集 中化战略 SBU战略业务单位特征： n 每个战略业务单位都应是一个独立业务， 或一组有关的业务； n 有不同的任务； n 有其竞争者； n 有一位专职经理； n 掌握一定的资源； n 能从战略计划中得到好处； 3、职能部门战略 即企业中的各职能部门制定的指导职能活 动的战略，它必须与企业战略和业务单位战 略相配合。 五、企业战略规划的步骤 n 确定公司使命 n 建立战略业务单位 n 为每个战略业务单位安排资源 n 计划新任务 1、 确定公司使命（根本任务） 明确公司的使命必须回答五个根本性问题： 1、我们的企业是干什么的？ 2、顾客是谁？ 3、对顾客的价值是什么？ 4、企业的业务将是什么？ 5、企业的业务应该是什么？ 影响公司使命的五个关键性要素：公司历史、所 有者和管理阶层当前的偏好、市场环境、资源、独 特的能力。 n 美国石油公司 美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工 一体化的公司。我们寻找和开发石油资源，并 向我们的顾客提供优质的产品和服务，我们的 业务责任是获得优秀的财务收益，平衡我们的 长期计划，使股东获益和履行对社会和环境的 义务。 n 摩托罗拉 目标是为社会的需要提供好的服务，我们 为顾客用公平合理的价格提供优质的产品 和服务；为了企业的整体发展，我们必须 做到这一点和赢得适当的利润，我们也为 我们的员工和股东提供机会，以达到他们 个人合理的目标。 n 麦当劳公司 麦当劳公司的目标是占领全球的食品服务 业。在全球范围内处于统治地位以及在建 立顾客满意标准的同时，通过执行我们 “服 务便利，增加价值，履行承诺 ”的战略，提 高我们的市场占有率和盈利率。 使命说明书的特点： 1）公司使命应集中于有限的目标上。 2）公司使命应该强调要遵守的主要 政策和价值观。 3）明确公司参与竞争的主要范围：行 业范围、产品与应用范围、能力范围、市 场细分范围、垂直范围、地理范围。 二、建立战略业务单位 产品导向和市场导向的业务定义的差异 公 司 产品导向定义 市场导向定义 铁路公司 我们经营铁路 我们是人与货物的运送者 复印机公司 我们生产复印设备 我们改进办公效率 石油公司 我们出售石油 我们提供能源 快餐连锁 我们出售快餐 我们提供娱乐 空调公司 我们生产空调 我们改善小空间的气候 n 战略业务单位的三个基本特征： 1）战略业务单位是一项独立业务或相关 业务的集合体。 2）战略业务单位有自己的竞争者。 3）战略业务单位有专职经理管理，负责 战略计划和利润业绩，同时，他有能力控制 影响利润的大多数因素。 三、为每个战略业务单位安排资源 n 波士顿咨询公司：成长 /份额， BCG矩阵 n 通用电器公司（ GE）：多因素投资组合矩 阵 n 成长 /份额矩阵 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 10 8 6 4 2 1 0.8 0.6 0.4 0.2 0 6 4 3 2 1 7 8 5 市 场 成 长 率 % 市场相对份额 问题类 明星 类 金牛 类 瘦狗 类 n 成长 份额矩阵的业务可采取的策略 -拓展战略：问题类、明星类 -维持：金牛类 -收割：前景黯淡的金牛类，瘦狗类和问题类 -放弃：瘦狗类，问题类 n 多因素投资组合矩阵 5.00 3.67 2.33 1.00 5.00 3.67 2.33 1.00 水泵 离合器 市 场 吸 引 力 业务优势 总体指标 分 指 标 权 数 定 值 得 分 （ 15 ） 市 总体市场大小 0.20 4.00 0.80 场 年市场成长率 0.20 5.00 1.00 吸 历史毛利率 0.15 4.00 0.60 引 竞争密集程度 0.15 2.00 0.30 力 技术要求 0.15 4.00 0.60 通货膨胀 0.05 3.00 0.15 能源要求 0.05 2.00 0.10 环境影响 0.05 1.00 0.05 1.00 3.70 社会 /政治 /法律，必须是可接受的。 总体指标 分 指 标 权 数 定 值 得 分 市场份额 0 10 4 00 0 40 份额成长 0 15 2 00 0 30 业 产品质量 0 10 4 00 0 40 务 品牌知名度 0 10 5 00 0 50 优 分销网 0 05 4 00 0 20 势 促销效率 0 05 3 00 0 15 生产能力 0 05 3 00 0 15 生产效率 0 05 2 00 0 10 单位成本 0 15 3 00 0 45 物资供应 0 05 5 00 0 25 开发研究绩效 0 10 3 00 0 30 管理人员 0 05 4 00 0 20 1 00 3 4 保持 优势 投 资 建立 有 选择发 展 选择发 展 选择 或保持 现 有收入 有限 发 展或 缩 减 固守和 调 整 保持 现 有收入 放弃 业务优势 市场吸引力 高 中 低 强 中 弱 四、制定企业新业务计划 n 战略计划的缺口 预期销量 密集型成长 一体化成长 多样化成长 希望达到的销售量销 售 量 0 5 10 时间（年） n 新业务计划的三种形式 密集型成长 一体化成长 多样化成长 市场渗透 后向一体化 同心多样化 市场开发 前向一体化 水平多样化 产品开发 水平一体化 跨行业多样化 1、密集型成长 安索夫产品 /市场扩展图 市 场 渗透 战 略 产 品开 发战 略 市 场 开 发战 略 多 样 化 战 略 现有市场 现有产品 新市场 新产品 n 市场渗透战略：就是企业在原有产品和市场的基 础上，通过改善产品、服务等方法，逐步扩大销 售，以占领更大市场的战略。 n 市场开发战略：是指企业将现有产品投放到新的 市场以扩大市场范围的战略。 如：蒙牛的扩张，新希望在菲律宾越南的投资 n 产品开发战略：是指通过改进老产品或开发新产 品的办法来扩大市场范围的战略。 如：可口可乐的酷儿 2、一体化增长战略 n 后向一体化：企业建立、购买、联合原材料供应 企业，实现供产一体化。 n 前向一体化：企业通过建立、购买、联合销售本 企业产品的分销系统，实现产销一体化。 如：江淮股份从生产底盘到生产汽车；彬彬西服开 直营店 n 水平一体化：企业通过建立、收买、联合同行业 的竞争者以扩大生产规模。 如：联想并购 IBM全球 PC业务，欧莱雅收购小护士 供应商 企业 顾客批发商 零售商 竞争者 后向一体化 水平一体化 前向一体化 前向一体化 3、多样化战略 n 同心多 样 化：利用原有的市场、技术、经验发展 新产品。 如：伊利股份在生产牛奶的同时生产酸奶、冰激凌 等产品 n 水平多 样 化：利用原有市场，采用不同技术发展 新产品。 如：纳爱斯在生产雕牌肥皂的同时，还生产洗衣粉 、洗洁精、沐浴露，牙膏等产品。 n 跨行业多 样 化：新产品、新业务与企业现有产品 、技术、市场毫无关系。 战 略 市场 技术 产品 同心多元化 水平多元化 跨行业多元化 同 同 异 同 异 异 异 异 异 第二节 市场营销管理过程 n 市场营销管理过程：就是企业分析、辨别 、选择和发现市场机会，以实现企业使命 和目标的过程。 n 即包括：市场营销计划，市场营销实施， 市场营销控制，持续改进四个方面。 一、市场营销计划 市场营销计划：是指在研究市场营销状况 （市场状况、产品状况、竞争状况、分销状 况和宏观环境状况等）分析企业面临的主要 计划与威胁、优势与劣势及存在问题的基础 上，对有助于企业实现战略总目标的营销战 略做出筹划和决策。 （一）营销环境分析 最常用的是 SWOT分析 n SWOT分析法，即态势分析法，是由 20世纪 80年 代初由美国旧金山大学的管理学教室韦里克提出 的。 n SWOT分析是实力（ Strongth） 弱点（ Weakness） 机会（ Opportunity） 威胁（ Threats）的英文缩略语，它是在资源分析的基础 上，明确公司拥有的实力和弱点以及现存的机会 和威胁。 SWOT示意图 企业内部条件 优势 劣势 （ strength）（ weakness） 企业外部环境 机会 威胁 （ opportunity）（ threat） n SWOT分析 :针对企业的优势 (Strength)、劣势 (Weakness)、机 会 (Opportunity)和威胁 (Threat)进行分析。 优势 (S)：包括竞争者最强的特征：其持有的专利、技 术、市场份额、管理水平、财务能力、顾客忠诚、销售渠 道、产品质量等。 劣势 (W)：是强项的反面，包括沉重债务、高比例的非 熟练工人、工人罢工、销售渠道缺乏、产品质量差、形象 差、设备老化、生产工艺过时等。 机会 (O)：能促进公司成功的市场变化、产业形势或其 他环境条件的变动。包括政府取消对公司不利的管制，银 行利息大幅度下调，消费群体增加，人口增长，竞争对手 的专利到期，原材料成本大幅下降，竞争对手实力变弱等 。 威胁 (T)：是机会的反面，是外部条件可能对公司的伤 害。包括原材料短缺、政府法规导致的高费用、新竞争对 手出现、利率大幅上调、经济不景气等。 SWOT分析为企业提供四种可供选择的战略： 1. SO战略，增长型战略，利用企业内部长处去抓 住外部的机会。 2. WO战略，扭转型战略，利用外部机会改进内 部弱点 3. ST战略，多种经营战略，利用企业的长处避免 或减轻外在威胁的打击； 4. WT战略，防御型战略，克服内部弱点和避免 外部威胁。 二、市场营销的实施 n 4P：产品、价格、分销、促销 n 6P：在 4P基础上增加了：政治（ politics） 和公关关系（ public relations） n 10P：在原有 6P基础上，新加上：研究（ probing），划分（ partition），优先（ prioritizing），定位（ positioning） 三、市场营销控制 市场营销控制：是指检查市场营销计划的 执行情况，看看计划与实际是否一致，如果 不一致就需要找出原因所在，并采取适当的 措施和正确的行动