第二章酒店人力资源战略规划

第二章 酒店人力资源战略规划 夏普科制造公司的营销经理马克 斯旺在每 周经理例会上说： “ 我有个好消息，我们可以与 麦多德公司签定一笔大合同。我们所要做的就是 在一年而不是两年内完成该计划。我告诉他们我 们能够做到。 ” 然而人力资源副经理琳达 克兰的话却使每 个人都必须面对现实，她说： “ 在我看来，我们 现有的工人并不具备按麦多德公司的标准生产出 优质产品所需的专业知识 。在原来两年的计划进 度表 引例 中，我们曾计划对现有工人逐步进行培训。但 是按现在这个新的时间表，我们将不得不到劳 动力市场上招聘那些具有该方面工作经验的工 人。或许我们有必要进一步分析一下这个方案 ，看看是否确实需要这么做。如果我们要在一 年而不是两年中完成这一计划，人力资源成本 将大幅度上升。不错，马克，我们能做到这一 点，但是由于有这些约束条件，这个计划的效 益会好吗？ ” 在上述情况中，马克在其计划中没 有考虑人力资源计划的重要性。在如今 发展迅速、充满竞争的环境中，如果没 有认识到人力资源计划的重要性，常常 会使原本深思熟虑的计划付之东流。 第一节 酒店人力资源战略规划的内容 一、人力资源规划的含义 人力资源规划是系统评价人力资源的 需求 ，从 而拟定一套措施，使组织稳定地拥有一定质量 和必要数量的人力，求得人员 需求量 和人员 拥 有量 之间在组织 未来发展 过程中的相互匹配， 以实现个人利益在内的组织目标活动。 u是酒店计划的重要组成部分 u是各项人力资源管理活动的起点 和依据 人力资源战略规划重要性 （二）人力资源规划的目标 主要目标 在于使组织内部和外部人员的供应 与特定时期组织 内部预计空缺 的职 位相吻合，并为组织未来发展所需 人才 做出安排 。 具体目标： 1.防止人员配置过剩或不足 2.确保组织在适当的时间、地点获得适当数 量并具备所需技能的员工 3.确保组织能够对环境变化做出 适当的反应 4.为所有的人力资源活动和体系提供方向和 一致的标准 5.将业务管理人员与职能管理人员的观点结 合起来 二、人力资源规划的类型 （一）战略性人力资源规划 主要根据企业战略确定的人力资源管理的 总体目标和配套政策，一般是 三年以上 的人力 资源计划。 （二）战术性人力资源规划 三年以内 的人力资源计划，又称作是 年度 人力资源计划。主要是为了当前的发展，较多 地考虑 微观 的影响因素，为了达到企业的战术 目标而制定的人力资源计划。这一类计划常常 是战略性计划的 具体化 和 专业化 。 又称酒店人力资源计划，是指为实施酒 店的 发展战略 ，完成酒店的 经营目标 ， 根据酒店 内部环境和条件 的变化，运用 科学的方法 对酒店人力资源需求和供给 进行预测，制定相应的政策和措施，从 而使酒店人力资源 供给和需求 达到平衡 。 三、酒店人力资源战略规划的含义 酒店人力资源规划的期限 长期规划 1年及以内 中期规划短期规划 两者之间 5年以上 四、酒店人力资源战略规划的功能 在生存发展过程中对人力的需求 酒店管理的重要依据 控制人工成本 人事决策 （规划信息是决策的基础） 调动员工的积极性 1 2 3 4 5 五、基于战略的酒店人力资源规划流程 1、了解书中战略的酒店人力资源规划流 程 2、编制规划注意事项 价值观取向、就业政策、有关劳动法规的差异性 与政策、经营计划协调，编制动态的中、长、 期人力资源规划 六、酒店人力资源管理战 略规划的方法 ： 预测方法 经营业绩预测法 平均业务预测法 利润曲线推算法 3、编制人力资源规划步骤 1、评估。（年龄结构、性别、工作经验 、学历等） 2、需求预测 3、人力资源供需分析和比较 4、制定人力资源供需平衡的总计划和各 项业务计划，并制定政策措施（了解） P41页 规划核心部分 人力资源需求预测 人力资源供给预测 供需综合平衡 酒店业务量1 预期流动力2 提高产品或劳务质量与进入新行业决策影响3 服务技术水平、管理方式变化4 1、需求预测 5 酒店财务资源 2、人力资源需求预测方法 分定量与定性两种预测方法 1.定量预测：通过某些商业要素进行预测从而 决定劳动力队伍的大小。 （ 1） 时间序列法 ：以时间为唯一变量，根据 企业历年人员变动趋势推演未来某个时期人员 需求状况。例如，可以对企业通过分析企业在 过去 五年 左右时间中的雇佣数据来预测企业未 来人员需求的技术。 一、人力资源的需求 预测 （ 2） 比率分析法 ：计算特殊的商业因素和所需要员 工数量之间的比率来确定未来人力资源的需求量，这 种计算方式的变量 不是时间 ，而是某种和员工数量 有 固定比例关系 的商业变量。 （ 3） 回归分析法 ：通过确定企业的业务活动量和人 员水平这两种因素之间是否相关来预测企业未来人员 需求的技术。 2.定性的方法 又称判断法，是 在数量信息不全的情况 经常使用的方法 。这种方法依据人的经 验、智力和判断能力，而不是数字处理 能力。最常见的判断技术有： 亦即经验判断法。各级领导根据自己的 经验和直觉，自上而下确定未来所需人 员的方法。是一种较粗的人力需求预测 方法，适用于 短期预测 ，对组织规模较 小、结构简单和发展均衡稳定的企业比 较有用 （ 1）主观判断法 不足：会出现 “帕金森定律 ”，各部门夸大自己 部门人员的需求量，需要组织部门加强控制。 什么是帕金森定律 帕金森定律（ ParkinsonsLaw）是官僚主 义或官僚主义现象的一种别称 ,源于 英国 学者 C.N.帕金森所著 帕金森定律 一 书的标题。常常被人们转载传诵，用来 解释官场的形形色色。 帕金森定律深刻地揭示了行政权力扩张 引发的 人浮于事、效率低下 的 “官场传染 病 ”。 （ 2） 德尔菲法（专家决策术） 专家们对影响组织某一领域发展的 看法 达成一致意见后 的结构化方法。通 过避免专家面对面的集体讨论所产生的 成员之间的相互影响，从而充分利用专 家的知识体系经验。 适合于对人力总额 的预测。 具有的特点包括： 第一，吸取和综合了众多专家的意见，避免个 人预测的片面性。 第二， 不采用集体讨论的方式 ，匿名进行，避 免从众行为，使专家作出独立的判断。 第三，采取多轮预测的方法，经过几轮的反复 ，专家的意见趋于一致，具有较高的准确性。 避免预期出现的劳动力短缺的方法 方法 速度 可回撤的程度 加班 快 高 临时 雇用 快 高 外包 快 高 再培 训 后 换岗 慢 高 减少流 动 数量 慢 中等 外部雇用新人 慢 低 技 术创 新 慢 低 十、减少预期出现的劳动力过剩 的方法方法 速度 员 工受 损 害的程度 裁 员 快 高 减薪 快 高 降 级 快 高 工作 轮换 快 中等 工作分享 快 中等 退休 慢 低 自然减少 慢 低 再培 训 慢 低 1、计划跟不上变化 2、规划好看不中用 缺乏来自企业高层管理人员的认同和 支持 缺乏来自用人部门的配合和支持 人力资源部缺乏全局能力和工作条理 性 规划本身缺乏可行性 3、规划成本高于收益 实践困境 影响供给因素 现有人力资源 社会政策 劳动力市场 预测职位空缺 供给预测 影响需求因素 技术及组织结构 教育和培训 预测活动变化 工作时间 市场需求 劳动力稳定性 平衡政策 晋升1 补充2 培训开发3 配备4 职业发展5 u1、自然流失（伤残、退休、死亡） u2、内部流动（晋升、降职、平衡） u3、跳槽（辞职、解聘、开除） 内部供给考虑因素 1、人员配置表（工作名称、员工人数） 2、职位交替卡 3、人员替换图 4、人力资源管理信息库 内部供给预测方法 工作表现 升迁潜质 优秀 1 良好 2 仍需改进 3 现可升迁 A 需要继续训练 B 有疑问 C 人员替换图 对于较大的组织，要维持人员数百甚 至上千员工的资格信息库，仅靠人工管理 是难以实现的，因而许多企业都将此类信 息计算机化。利用专用的软件包，使这种 工作很容易开展。 人力资源管理信息库 人口政策与人口现状 劳动力市场的发育程度 社会就业意识和择业心理偏好 酒店人力资源管理供给预测 比如，一家酒店估计下一年度 “需求 ”12 名领班，而到那时预期通过 “供给 ”会有 9 人到位，它的人力资源需要是另外雇佣 3 名领班 酒店人力资源管理供需综合平衡 一、酒店劳动组织 业务流程和协作 业务流程时序上的设计 业务流程空间上的业务流程 排班 保证人少、效率高、完成超额完成工作 任务 第二节 酒店组织结构的设置及其战略战略 1.酒店组织结构的层次 决策层 管理层 督导层 操作层 一、酒店组织结构设置 1酒店营业部门酒店营业部门 2酒店职能部门酒店职能部门 3其他机构设置其他机构设置 前厅部（ Front Office） 旅游部 (Tourism Department) 商品部 (Shopping Arcade) 康乐部 (Recreation Department) 餐饮部 (Food & Beverage Department) 客房部（ Housekeeping Department） 人事部 (Personnel Department) 财务部 (Financial Department) 安全部 (Security Department) 工程部 (Engineering Department) 销售部 (Sales Department) 工会、共青团、妇女组织机构 党组织的领导机构 酒店组织的各部门酒店组织的各部门 一、酒店营业部门 1.前厅部 负责接待所有抵店顾客 联络和协调酒店客服工作，及时将客房预订 、实际住客情况及顾客的特殊要求等信息传 递给其他有关部门 提供预订、问询、开房、礼宾、行李寄存及 运送、商务中心、机场接送等服务 负责接收并处理顾客投诉 为顾客提供高标准的客房服务 负责做好客房及公共区域清洁卫生 负责洗涤客房和餐厅的所有织品、全店 员工的制服以及顾客衣物 负责客房设备、用品管理，降低营业成 本 根据顾客的具体要求，举办各种类型的 宴会、酒会、招待会、国际会议 举办各种美食节和时令、节日特选等餐 饮活动 严格控制餐饮成本，不断提高经济效益 营造良好的康乐氛围和环境 为顾客提供一流的娱乐、健身服务 不断推出新的娱乐项目，增强酒店 对顾客的吸引力 酒店商场和商品部出售的商品， 一般以当地特有的旅游商品为主， 同时也经营一些日常生活用品 一方面为酒店组织客源 另一方面为酒店的各科提供游览观 光和继续旅行的人员负责提供交通 工具（车船）、导游、订票等各种 专门业务 1.总经理办公室 根据总经理办公室的要求起草各类公文 安排总经理召集的有关会议和活动 负责酒店内外各类文件及有关资料的收发、 传阅、立档、保管等，并负责酒店档案管理 和印章、介绍信管理 制定必要的管理制度，规范办公秩序和程序 负责检查和督促总经理各项工作指令的贯彻 和落实 接待访客，协调内外关系 负责行政车辆的管理和使用 制定酒店人事管理、劳动工资福利和员 工培训等方面的规章适度 确定岗位的责任和任职要求 负责新员工的招聘，组织员工培训考核 对员工进行考核和奖惩 组建质检培训网络 负责酒店的后勤和福利 负责协调与卫生防疫、街道等行政管理 机关的关系 分析研究酒店的营销环境，根据市场和 酒店自身条件选择合适的目标市场 制定合理的价格政策，研究、预测和拓 展客源市场 重点销售酒店客房、宴会和回忆产品， 与客户保持良好的业务关系 树立酒店良好的市场形象，不断扩大酒 店知名度，逐步提高市场占有率 合理地安排、调度个系统设备运行，为 宾客提供舒适、优雅、安全的环境 对酒店机械、电器、暖通等设备及装潢 等设施进行日常维修和保养，并进行预 防性维护和更新改造，以保证酒店设施 、设备的正常运转 对酒店设备、设施的日常运行于维修费 用、能源费用等开支进行管理和控制 指导并协助酒店各部门采取措施， 做好防盗、防火、放在等安全保卫 工作，推行安全责任制，保障住店 顾客和员工的人身和财产安全。 对酒店员工进行安全教育，进行安 全工作程序及技术的培训 执行日常的安全巡逻和监视工作 与当地公安、消防等部门保持良好 的工作联系 负责向顾客提供结账收银服务 审核酒店当天的营业情况，并编制成营业日 报表供总经理参考 负责酒店营业成本和费用的控制和管理 负责酒店各类采购物资的验收及付款 负责酒店财务核算，编制财务报表 负责酒店电脑系统软硬件、维护与管理，对 操作人员进行维护 制定和完善酒店财务操作和管理制度 负责酒店日常运转资金的管理 酒店 CI设计与执行，运用各种媒体和公 关手段进行企业形象的系统宣传 策划各种经营性主题活动、专项促销活 动和其他公关活动，并协同其他部门共 同实施 收集、整理和分析酒店内外资料，为总 经理的决策服务 参与酒店企业文化建设，营造积极向上 的企业氛围 与社会各界保持良好的沟通，做好酒店 重要顾客的接待工作 负责酒店物资、食品的供应 负责酒店总仓库的管理、保持合理 的库存 采购物品做到价格适中、质量上乘 、供货及时 及时了解市场行情，保持与各供应 商的联系 党组织的领导机构 工会、共青团、妇女组织机构 直线制组织结构 直线职能制组织结构 事业部制组织结构 矩阵式组织结构 酒店组织的结构类型酒店组织的结构类型 （ 1） 直线制 总经理 餐饮部经理客房部经理 工程采购部经理 前 厅 部 经 理 客 房 部 经 理 餐 厅 部 经 理 厨 房 部 主 管 酒 吧 主 管 水 电 部 主 管 维 修 部 主 管 采 购 部 主 管 优点 ： 第一，机构简单，决策迅速； 第二，职责清楚，权限明确，责任心强； 第三，权力集中，上下联系简捷有利于统一指挥 ，提高组织效率。 缺点 ： 第一，要求饭店经营管理人员具有全面的 经营管理知识和业务能力，并具有较强的综合协调 能力和指挥能力； 第二，由于集权过多，缺乏横向的协调和配合 ，一旦饭店经营规模扩大或产生复杂问题，就会出 现不适应状况。 适用于规模较小、员工人数不多的小型饭店适用于规模较小、员工人数不多的小型饭店 （ 2）直线 -职能制 是由垂直的生产、服务指挥系统和按专 业分工的横向职能系统相结合而成的组织 形式。 直线部门：餐饮部、客房部、商场部 职能部门：财务部、人力资源部 直线部门：部门的员工与饭店的客人保 持着经常的接触，负责向顾客提供产品 和服务，负责饭店的收入。 职能部门（参谋部门 ）：一般是做幕后 的支援工作，并在多数情况下与客人没 有太多或根本没有接触。不直接参与生 产和服务，不产生收入。 总 经 理 饭 店 员 工 财务部 经理 营销部 经理 人事部 经理 办公室 经理 采购部 经理 工程部 经理 康乐部经理餐饮部经理前厅部经理 客房部经理 服务部总管预定总管总台总管 洗涤部总管管家部总管客房部总管 酒吧总管厨房部总管餐厅部总管 美容部总管娱乐部总管 健身部总管 直线职能制是一种普遍适用的组织形式 ，我国大多数企业和一些非盈利组织均 采用这种组织形式。 直线职能制组织结构 优点： 第一，既有利于整个酒店的统一指挥，又 能充分发挥职能部门专业化管理的作用， 从而提高经营管理水； 第二，有利于加强直线行政领导的权威， 提高酒店经营活动的有效性和高效性； 第三，有利于突出酒店经营管理的主次，发 挥专业管理人员的作用，提高酒店专业管 理水平； 第四， 有利于培养有较强行政指挥能力的 综合管理人员，特别是酒店总经理、部门 经理层的管理人员。 缺点 ： 第一，行政领导容易包揽一切事务，而职 能管理部门的作用发挥不够，各职能部 门之间横向沟通和协调性差； 第二，在业务指导上直线领导与职能部门 会出现一定的矛盾冲突。 3、事业部制 是在总公司领导下设立几个事业部。各 事业部是为特定的产品而设立的。各事 业部内部在经营管理上拥有自主权和独 立性。突出分权管理 这种结构由美国通用汽车公司经理 A P 斯隆在 20世纪 20年代创建 ，又称 “ 斯 隆模型 ” 。 遵循 “集中决策，分散经营 ”的原则，按照 产品、地区、顾客等标志分为若干相对独 立的经营单位。 适用于那些经营规模大，经营业务档次多 样化，市场环境差异大、要求具有较强适 应性的酒店集团采用。 总 经 理 各 部 主 管 各 部 员 工 人事部财务部市场营销部 采购部 康乐部经理前厅部经理客房部经理 餐饮部经理 管事科办公室人事部财务科 饮料部经理厨房部经理酒吧部经理宴会部经理 餐厅部经理 总裁 人力资源部 财务部 战略部投资部 事业部 A（旅行社） 事业部 B（饭店） 事业部 C（汽车公司） D饭店B饭店A饭店 C饭店 E饭店 优点： 第一，有利于酒店高层管理人员摆脱日常行政事物， 集中 精力 抓好酒店的经营发展战略和重大经营决策； 第二，有利于面向市场、分散经营，提高酒店经营 管理效 率 ，增强酒店的应变能力，提高服服务质量和水平； 第三，有利于考核各事业部的经营业绩，促进各事业部之 间进行 比较和竞争 ，调动各方面的积极性和主动性； 第四，有利于培养独立的、全面的主持酒店经营管理工作 的 高级经营管理人才 。 缺点： 一是表现在各事业部之间容易形成部门 狭隘观念 ， 而忽略酒店整体利益； 二是部门之间 横向协调差 ，不利于人才的流动； 三是机构重叠而导致 管理费用增加 、利益协调困难 等。因此，应根据酒店实际情况灵活采用相应的 组织形式 。 4、 矩阵式组织结构 矩阵式组织结构有纵横两套管理 系统，把饭店的管理部门分为传 统的职能部门和为完成某项专门 任务而由各职能部门派人参加联 合组成的小组 总 经 理 任务小组 1 任务小组 2 任务小组 3 部门 1 部门 2 部门 3 优点： 第一，既能保证完成任务，又能充分发挥 各职能部门的作用。 第二，能集中各部门专业人员的智慧，互 相学习，协调促进，加强组织的整体性。 第三，加快工作进度。 第四，避免各部门的重复劳动，因而 可以缩减成本开支。 第五，管理方法和管理技术更专业化 。 第六，打破酒店内部的部门界限，便 于内部不同部门之间的协调。 缺点： 一是任务负责人的责任大于权力。因为参加任务 的每个人都来自不同的部门，隶属关系仍在原 部门，由于临时参加该任务，故没有打破等级 制，这种 双重领导的状况 容易延误决策时机 。 二是矩阵结构需要酒店内部一种 合作的文化 来支 持，这是矩阵结构比较难于有效实施的原因。 一、概述 指对酒店各类岗位的性质、 任务、职责、劳动条件和环 境，以及员工承担本岗位任 务应具备的 资格条件 所进行 的系统分析和研究，并制定 出岗位职责等人力资源管理 文件的过程。 。 第三节 工作分析概述 二、工作分析的构成 1.工作描述 工作描述具体说明了某一工作的物质特点和环 境特点，主要包括某项工作的名称、所属部门 、直接主管和直接下属、工作任务、职责、权 限、工作活动和工作程序，工作条件和物理环 境、社会环境及对聘用条件 （包括生理要求 以及知识、技能、能力等方面）的要求。 2. 工作指标 工作指标主要是指从事某项工作的人员必须达 到的工作数量和质量方面的要求。 一 、准备阶段： 建立工作分析小组，明确总目标 二 、 计划阶段 :选择信息来源 三 、分析阶段：收集、分析某个工作有关的信息 四 、描述阶段；文字说明、工作列表、活动分析 五 、运用阶段：培训运用人员，制订应用文件 六、 运行控制 3、 工作分析的程序模型 什么是酒店工作分析？ 酒店工作分析就是 收集与酒店工作岗位有关收集与酒店工作岗位有关 的信息的过程，的信息的过程， 并以此来 确定各工作的任务确定各工作的任务 和内容和内容 ， 以及哪种人可以胜任该工作以及哪种人可以胜任该工作 。 工作分析的过程主要调研 完成工作的要求、周完成工作的要求、周 期和范围期和范围 ，并着眼于工作本身的特点，而不是 员工的状况。主要分析： A 员工做何事（员工做何事（ WHAT） B 如何做（如何做（ HOW） 工作分析的直接结果是 职位说明书职位说明书 。 三、工作分析方法 （一） 通用的工作分析方法 1.访谈法（面谈法） -国内使用最广泛、最成熟、最有 成效的方法。 -唯一 适用于各类工作的方法。 2.问卷法 问卷调查法是以标准化的问卷形式列出一组任务 或行为，要求调查对象对各任务或行为的出现频率、 重要性、难易程度，以及与整个工作的关系等打分， 然后由计算机对打分结果进行统计分析。 -操作程序简单、成本较低，大多数企业采取此 方法。 v优点 ： 较常用 ，费用低，速 度快、不会影 响工作时间 v缺点 ： 问卷的设 计费用较高，被调 查者可能不认真填 写，从而影响调查 的质量 v要求 ： 用结构化程度比较高的问卷 2问卷法 3.观察法 -一种传统的工作分析方法 3.观察法 要求 ：要有一份详细的 提纲 ， 在观察时才能及时记录 适用范围 ： 分析从事 重复性 劳 动的操作性岗位 优点 ： 较深入、全面了解工作的相关信息 缺点 ：不适用于 脑力劳动成分较高 的工作 ，由于被观察者的不自在，导致信息的扭 曲。 J 现场观察应不能干扰工作者的正常工作，并取得工 作者的理解、合作，使其明确意义，防止产生误解。 J 观察法适用于大量标准化的、周期短的、以体力劳 动为主的工作，而不适于以脑力劳动为主的工作。 J 应注意工作行为本身的代表性，有时有些行为在观 察过程中可能未表现出来。 J 观察前应准备较详细的提纲和行为标准。 J 观察法依赖于观察者知觉的准确度，应尽可能采用 录像的方法。 观察法的注意事项 4.工作实践法 -直接参与所研究的工作，掌握第一手资料 5.工作日志法 -要求任职者在一段时间内实时记录自己每 天发生的工作，按工作发生的时间记录下自 己工作的实际内容，形成某一工作职位一段 时间以来发生的工作活动的全景描述。 方 法 ：按时间顺序记录工作 内容和工作过程 优点 ：信息可靠性高， 费用少 要求 ：按工作时刻表及时 记录工作情况 -在缺乏工作文献时，日志法的优势尤为明显 。 工作日志法 工作分析者实际工作中具 有代表性的工作行为进行 描述。当记录数量足够多 时，即可提供相当信息， 特别是工作中特别有效或 无效的行为 6、典型事例法 上述工作分析信息收集方法中，没有哪 种方法是十全十美的，在进行实际工作分析 时，应根据实际工作目的、工作条件需要， 权衡各种方法的利与弊，选择一种或联合几 种方法共同使用，以便得到详细、全面、准 确的信息。 各种方法的结合 在研究生产性工作时，可能采用面谈和 广泛的工作观察来获得必要的信息。 例如： 在分析事务性工作和管理工作时，可能 会采用问卷调查法，并辅之以面谈和有限 的观察。 第 三 节 工作说明书的编写 工作说明书是一份提供有关工作任务、职责信息 的文件（说明工作的内容是什么），工作规范则包含 了一个人完成某项工作所必备的基本素质和条件（雇 佣什么样的人来从事这一工作）。 有时候，工作说明和工作规范分为两个文件编 写，而很多情况下，把它们合并在一份工作说明书之 中。 工作说明与工作规范的涵义 工作说明书是根据工作分析的结果而 编制的，它是有关工作的范围、目的、任 务、责任与任职资格的广泛说明，也是工 作评价、招募过程、培训需求及工作行为 鉴定的基础。 P 工作说明书的 “思想 ” 解决问题 指明关键要素 3 确定职务职责 21 描述职务目标 规定核心能力 4 P 工作说明书的 “骨骼 ” 具体内容 责任范围 管理结构 工作关系 操作技能 任职条件 表头格式 工作要求 职位说明书（内容） 基本资料 （ 1）职务名称；（ 2）直接上级职位； （ 3）所属部门； （ 4）工资等级；（ 5）工资水平； （ 6）所辖人员； （ 7）定员人数；（ 8）工作性质。 工作描述 工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至 此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明 任职资格说明 自然条件 受教育程度 工作经历 语言能力 工作环境 工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度 职位说明书（内容） 职称： 人力资源助理 职务编号： 部门： 人力资源部 职务分类： 办公室职员 呈报人： 人力资源经理 所处地位： 非免费加班者 起草人： 概要： 协助人力资源经理管理和促进员工福利、公司安全计划、 政府规定遵从的健康、保健计划；协助经理招聘员工，帮助新 员工熟悉情况，保持员工档案。 日期： 工作说明书范例 基本工作职能： 1. 协助人力资源方面的各种活动，包括准备工作安排、发布招 聘广告、进行招聘面试、安排对公司的现场参观、核实推荐材 料、使新员工和实习生熟悉情况（ 25% ）。 2. 根据人力资源经理的要求，撰写