第七章 绩效管理

第七章 绩效管理 目录 第一节 绩效管理概述 第二节 绩效管理流程 第三节 绩效管理的方法与工具 第四节 绩效管理操作 第一节 绩效管理概述 一、绩效的概念 （一）绩效的含义 绩效（ Performance）是员工依据其所具备的与工 作相关的个人素质所做出的 产出和行为的综合 ，即 组织、 部门或员工控制下 的，与工作目标密切相关的行为及其产 出。而 行为旨在促进产出的合理实现，产出旨在形成目标 导向，二者不可偏废 。这些行为及结果对组织目标的实现 具有积极或消极的作用。 （二）绩效的特征 1多因性 指一个员工绩效的优劣经常不是一个因素决定的，而 是受制于主、客观多种因素。 2多维性 指需要从多个维度或方面去分析和评估绩效。 3动态性 员工的绩效随着时间的推移而发生变化。原来较差的 绩效有可能好转，而原来好的绩效也可能变差。 （三）绩效的影响因素 影响绩效的主要因素为工作者、工作本身、工作方法 、工作环境、组织管理。也有学者把影响绩效的主要因素 概括为 SOME，即 Skill（技能）、 Opportunity（机会） 、 Motive（激励）、 Environment（环境）， 如下图。 影响绩效的主要因素 环境 机会 技能激励 绩效 由员工的主观 因素决定 客观的，但企业 可创造和争取客观的，但企业 可创造和争取 主要取决于主 观因素，但与 企业的正确决 策有关 二、绩效考核与绩效管理 （一）绩效考核 绩效考核（ performance appraisal），又称绩效考 评、绩效评价等，简称考核。指考评主体对照工作目标或 绩效标准，采用科学的考核方法，评定员工的工作任务完 成情况、工作职责的履行程度和能力发展情况，并且将评 定结果反馈给员工的过程 。 （二）绩效管理 绩效管理（ Performance management）指管理者 与被管理者之间根据组织目标对被管理者的工作活动、工 作技能和工作产出进行持续的沟通与评价，进而保证组织 目标有效实现的管理方法与过程。 （三）绩效管理与绩效考核的区别 绩 效考核 绩 效管理 对某一时间段或点的考核 对整个过程的监控与管理 仅仅是事后的考核评估 事前、事中、事后相结合 主要评估过去的表现 关注未来的发展 主要手段就是考核，被考核者被 动接受 计划、监控、考核、反馈，被考 核者主动参与 主要目的是薪酬调整和奖励 企业战略的落实和员工的共同成 长 （四）绩效管理的意义 1通过提高员工的绩效水平来提高团队或企业的绩效 2提供了一个规范而简洁的沟通平台 3为企业人力资源开发与管理提供了必要的依据 4为人事决策提供足够证据 三、绩效管理的内容 （一）确定绩效管理基本内容 绩效管理基本内容指 建立绩效指标和绩效指标体系。 绩效指标又称为绩效考核要素或绩效考核要项，即把能够反映被考 核者工作产出或绩效行为的各要素细化为可测量、可评定的考核要素。 它是构成绩效指标体系的基本单位。 绩效指标体系是由一系列既独立又相互关联、并能完整表达绩效要 求的考核指标组成的绩效评价系统。它包括纵向和横向两个维度，纵向 反映了绩效指标的层次性，体现组织战略目标的层层分解，如组织业绩 指标、部门绩效指标、个人绩效指标等；横向反映了绩效指标的不同类 型组合，体现了衡量、评价被考核者绩效水平的不同维度，如能力指标 、态度指标和业绩指标等。 （二）建立考核项目指标体系 1 绩效指标的构成要素 （ 1） 指标名称 ：对绩效指标内容做出的总体性概括，直观反映指标的考 核内容。 （ 2） 指标定义 ：对绩效指标内容的操作性定义，揭示了绩效指标的内在 含义和关键可变特征。 （ 3） 指标标志 ：绩效指标中用于区分各绩效级别的特征规定就是绩效指 标的标志，如绩效结果分为 “优秀 ”“良好 ”“合格 ”“不合格 ”或 “A， B， C ， D， E”等几个级别。 （ 4） 指标标度 ：对指标标志所规定各级别包含绩效范围的现定，或者说 反映各级别之间绩效差异的规定。 指标标志和指标标度是一一对应的，因此常常把两者统称为绩效 评价中的评价尺度。 2.绩效评价指标的基本要求 （ 1）内涵明确清晰： 每一个绩效评价指标有明确的含义，以 避免不同评价者对评价指标内容产生不同的理解，减少评价 误差的产生。 （ 2）具有独立性： 每一个评价指标一定要有独立的内容，有 独立的含义和界定。 （ 3）具有针对性： 评价指标应针对某个特定的绩效目标，反 映出相应的绩效标准。 （三）绩效指标的权重及分值分配 绩效指标权重指各项绩效指标在评估体系中的重要性 反映，或各项绩效指标在绩效考核标准分中所占的比重。 指标权重越大，说明对整个组织或员工的意义越大。 在列 出考核的各项具体指标以后，考核管理部门就根据考核的 重点，对每个指标分别给予加权及赋值打分。这一过程体 现了某一指标在整个考核体系中的位置与重要性。应当指 出的是，加权和赋值打分过程十分关键，对某一因素的加 权、打分不同，会导致考核结果的完全不同。同时，它具 有政策导向的作用，还会引导被考核者的行为。 四、绩效管理的层次与原则 （一）绩效管理的层次 绩效指工作成绩和经营成果。按照考察内容与管理方 法的不同，企业绩效管理分为三个层次： 1.组织绩效 （ organization performance） 2.流程或部门（团队）绩效 （ process performance） 3.员工个人绩效 （ individual performance） （二）绩效管理的原则 1调动员工的积极性 2 重要的是管理者的能力，而不是使用何种工具 3注重沟通与共识 4 坚持持续改进绩效 第二节 绩效管理流程 一、绩效管理流程 绩效管理流程是一个 循环系统 ，这个系统包括四个环 节： 绩效计划、绩效实施与管理、绩效评价、绩效反馈与 面谈以及绩效考评结果的运用 。 绩效管理只有开始，没有结束。 当绩效管理上了轨道 之后，它就停不下来，它会随着企业的战略一直运行下去 ，并不断得到改善和提高。如下图。 开始 企业目标和要求 部门目标和要求个人目标和要求 制定绩效计划 绩效实施与管理 绩效评估 绩效反馈与面谈 评估结果的应用 结束 绩效管理实施流程图 组 织 目 标 绩效考核（评价） 绩效计划 岗 位 职 责 绩效实施与管理 绩效改进与导入 绩效反馈与面谈 结果应用 ： 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否续聘、培训与教育等 绩效管理 绩效管理流程图 1.绩效计划 绩效管理的第一个环节是绩效计划，它是绩效管理过程的起点。绩 效计划的内容包括： 做什么和如何做 。所谓 做什么 ，实际上 就是员工个 人的绩效目标；而如何做，就是实现目标的手段 。管理者与员工就绩效 计划达成共识后，要签订绩效协议。绩效协议是一份正式的书面约定， 它将企业方和员工方讨论的结果列为具体的条目记录下。 2绩效实施与管理 制定绩效计划之后，员工按照计划开始工作。在工作的过程中，管 理者要对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并 随时根据实际情况对绩效计划进行调整。 在整个绩效期间内，需要管理者不断地对员工进行指导和反馈，即 进行持续的绩效沟通。绩效实施主要包括 绩效沟通、绩效信息收集、绩 效辅导 。管理者在绩效辅导过程中所扮演的是 “教练 ”的角色 对员工 进行指导，关注的基本问题是帮助员工学会发展自己，通过监控员工的 工作过程，发现员工存在的问题，及时指导并培养其工作中所需要的技 巧和能力。 3绩效评价 绩效评价是一个 按事先确定的工作目标及其衡量标准 ，考察员工实际完成的绩效的过程 。它可以根据具体情况 和实际需要进行月度、季度、半年度和年度考核评价。绩 效计划是进行评价的依据，一般包括：工作目的的描述、 员工认可的工作目标及其衡量标准等。 绩效评价者有： （ 1）直接主管 （ 2）高层管理者 （ 3）相关部门管理者 （ 4）同事 （ 5）下属 （ 6）自我考核 （ 7）客户 （ 8）专家 4绩效反馈与面谈 绩效反馈指除了给出员工绩效考核分数外，管理人员还 需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈，以达到反馈 与沟通的目的。通过绩效反馈与面谈，使员工了解自己的 绩效、了解上级对自己的期望，认识自己有待改进的方面 ；与此同时，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到 的困难，请求上级的指导。 绩效面谈是管理者就上一绩效周期中员工的表现和绩 效评价结果与员工进行的正式面谈。其目的主要有： （ 1）总结和交流员工的绩效表现；（ 2）对绩效评价结果达 成共识；（ 3）制定绩效改进计划；（ 4）明确下阶段绩效 目标和计划；（ 5）为员工的个人发展提供信息。 5绩效评估结果的应用 当绩效考核完成后，评估结果并不应该束之高阁， 而是要与相应人力资源管理的其他环节相衔接、相互配合 ，发挥绩效管理在人力资源管理体系中的作用。 （ 1）绩效改进 （ 2）个人发展计划 （ 3）薪酬调整和奖金发放 （ 4）招聘 （ 5）职务调整 （ 6）培训 （ 7）员工职业生涯规划 （ 8）人力资源规划 （ 9）正确处理内部员工关系 第三节 绩效管理的方法与工具 一、常用绩效管理方法 （一）图尺度考核法（ Graphic Rating Scale） （二）交替排序法 (Alternative Ranking Method) （三）配对比较法 (Paired Comparison Method) （四）强制分布法 (Forced Distribution Method) （五）关键事件法 (Critical Incident Method) （六）行为锚定等级考核法 (Behaviorally Anchored Rating Scale) （七）目标管理法（ Management by Objectives） 二、绩效管理的工具 （一） 360绩效考核 360绩效考核法是指包括自上而下、自下而上、本人 的、平级的以及来自企业外部的顾客的全方位的考核。 与传统的考核评价方法不同，它不是把上级作为唯一 的考评主体，而是将在组织内、外部与员工有关的主体都 作为绩效考核的信息来源。如图。 （二）基于 KPI的绩效考核 关键绩效指标 (key Performance Indicators，简称 KPI)的 “关键 ”是 指组织在某一阶段战略上要解决的最主要 问题，绩效管理体系则相应地针对这些问题的解决设计指 标， 这就是关键绩效指标。 关键绩效指标是用来衡量某一职位工作人员工作绩效 表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方 式。它来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效 影响企业价值创造的关键驱动因素。 KPI指标体系建立流 程如图。 KPI指标提取总示意图 战 略目 标 KPI 支持性 KPI 宏 观组织 主要 业务 流程 细 化流程微 观组织 业绩 衡量指 标 更微 观 的 组织 更 细 化的流程 （三）基于 BSC的绩效考核 “平衡计分卡 ”(Balanced Score Card ,简称 BSC)， 是通过 财务、客户、内部流程及学习与发展 四个方面的指 标之间的相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，从 而实现绩效考核 (绩效改进 )与战略实施的综合管理方法。 平衡计分卡是 1990年美国诺兰诺顿学院的项目研究开发 的绩效测评模式， 1996年一些在中国有业务的跨国公司 开始运用。 2004年以来，平衡计分卡作为战略管理工具 的理念和方法在中国受到重视和运用。 平衡计分卡为四个问题提出答案 对股东 财务角度 学习与发展能力 创新与学习角度 对内部管理流程 内部角度 对顾客 客户角度 我们怎样满足股东？ 顾客如何看待我们？ 我们必须擅长什么？ 我们能否继续提高并创造价值？ 平衡记分卡的基本框架 远景与战略 财务角度 目标 测评指标 内部流程角度 目标 测评指标 顾客角度 目标 测评指标 学习与发展角度 目标 测评指标 第四节 绩效管理操作 一、控制考核误差 绩效考核误差可以分为两类：一类 与考核标准有关 ， 一类 与主考人有关 。 （一）考核标准方面的问题 1考核标准不严谨 2考核内容不完整 （二）主考人方面的问题 1晕轮效应 2宽、严倾向 3趋中倾向 4近