第二讲 人力资源规划1

人力资源管理人力资源管理 第三讲 人力资源规划 1、人力资源规划的含义 指在企业发展战略和经营规划的指导下 进行人员的供需平衡，以满足企业在不同 发展时期对人员的需求，为企业的发展提 供符合质量和数量要求的人力资源保证。 人力资源管理人力资源管理 第三讲 人力资源规划 含义要点 1）人力资源规划要在企业发展战略和经营 规划上进行。 2）对人员供需平衡的理解。 （数量和质量 ） A 、需求是什么？供给是什么？ B、人力资源规划包括两个活动，一是对 人员供需的预测，二是人员供需平衡的措施 人力资源管理人力资源管理 第三讲 人力资源规划 2、人力资源规划的内容 1）人力资源整体规划 ：是指对计划 期内人力资源规划结果的总体描述，包括 预测的需求和供给分别是多少，作出这些 预测的依据是什么，供给和需求的比较结 果是什么（净需求），企业平衡供需的指 导原则和总体政策是什么。 人力资源管理人力资源管理 第三讲 人力资源规划 2）人力资源业务规划 人力资源业务规划是总体规划的分解和具 体，包括： 人员补充计划 人员配置计划 人员接替和提升计划 培训开发计划 工资激励计划 员工关系计划 退休解聘计划 人力资源管理人力资源管理 第三讲 人力资源规划 3、人力资源规划的分类 1）按照规划的独立性分为独立性的 人力资源规划和附属性的人力资源规划 2）按照规划的范围大小分为整体的 人力资源规划和部分的人力资源规划 3）按照规划的时间长短分为短期、 中期和长期人力资源规划 人力资源管理人力资源管理 第三讲 人力资源规划 4、人力资源规划的作用 1）有助于企业发展战略的制定 2）有助于企业保持人员状况的稳定 3）有助于企业降低人工成本的开支 4）对人力资源管理的其他职能具有指 导意义 人力资源管理人力资源管理 第三讲 人力资源规划 5、人力资源规划与其他职能之间的关系 1）与薪酬管理的关系 2）与绩效管理的关系 3）与员工招聘的关系 4）与员工培训的关系 人力资源管理人力资源管理 第三讲 人力资源规划 6、人力资源规划的程序 1）准备阶段 A、外部环境的信息 B、内部环境的信息 C、现有人力资源的信息 人力资源管理人力资源管理 第三讲 人力资源规划 2）预测阶段 3）实施阶段 4）评估阶段 A、评估预测结果 B、评估制定的措施 人力资源管理人力资源管理 第三讲 人力资源规划 6、人力资源需求预测 1）人力资源需求的影响因素 企业发展战略和经营规划 产品和服务的需求 职位的工作量 生产效率的变化 人力资源管理人力资源管理 第三讲 人力资源规划 2）人力资源的预测方法 主观判断法 定量分析法 经验推断法 团体预测法 德尔菲法 名义团体法 总体预测法 工作负荷法 趋势预测法 人力资源管理人力资源管理 第三讲 人力资源规划 总体预测法 EN （ Lagg G ） Y 1/X EN N年后预测劳动力的数值 L目前企业活动的总值 G企业活动在 N年后的成长总值 X N年劳动生产力的增加比率 Y目前企业活动对人力资源的转换总值 Agg总体数值 人力资源管理人力资源管理 第三讲 人力资源规划 例题 一间车间现年的销售额（ L）为 6千万远， 预计 5年后是 8千万元，即增长（ G） 2千万元 ，预计每年生产效率提高 1， 5年共提高 5 （ X 1.05），转换数值按经验和工作设计推 算为 6千万元的销售额用 60人，即 1人销售 1百 万，依次推断， 5年后需要用多少人？ 人力资源管理人力资源管理 第三讲 人力资源规划 工作负荷法 例题 某工厂新设一车间，其中有四类工作，已知 这四类工作所需标准时间分别为： 0.5、 2.0、 1.5、 1.0，现拟预测未来 3年操作所需要的最 低人数 人力资源管理人力资源管理 第三讲 人力资源规划 工作 时间 第一年 第二年 第三年 工作 1 工作 2 工作 3 工作 4 12000 95000 29000 8000 12000 100000 34000 6000 10000 120000 38000 5000 某新车间的工作量估计 产量（个） 人力资源管理人力资源管理 第三讲 人力资源规划 工作 时间 第一年 第二年 第三年 工作 1 工作 2 工作 3 工作 4 6000 190000 43500 8000 6000 200000 51000 6000 5000 240000 57000 5000 某新车间的工时数估计 小时 总计 247500 263000 307000 人力资源管理人力资源管理 第三讲 人力资源规划 假定每人每年工作小时数为 1800 小时，则，未来三年所需人数为： 138人、 147人和 171人 人力资源管理人力资源管理 第三讲 人力资源规划 趋势预测法一元线性回归 多元线性回归 人力资源管理人力资源管理 第三讲 人力资源规划 7、人力资源供给预测 人力资源供给的分析 外部供给分析 内部供给分析 现有人力资源分析 人员流动分析 人员质量分析 人力资源管理人力资源管理 第三讲 人力资源规划 供给预测方法 技能清单 人员替换 人力资源 “水池 ”模型 马尔可夫模型 人力资源管理人力资源管理 第三讲 人力资源规划 8、人力资源供需平衡 1）供需平衡，结构不匹配，措施： A、进行人员内部的重新配置，包括晋 升、调动、降职 B、对人员进行有针对性的专门培训 C、进行人员置换，如解聘 人力资源管理人力资源管理 第三讲 人力资源规划 2）供给大于需求，措施： A、扩大经营规模或开拓新的增长点 B、永久性裁员或辞退员工 C、鼓励员工提前退休 D、冻结招聘 E、缩短员工工作时间，实行工作共享或降薪 F、对富余人员进行培训 人力资源管理人力资源管理 第三讲 人力资源规划 3）供给小于需求，措施： A、从外部雇用人员，包括返聘退休人员 B、提高现有员工工作效率 C、延长工作时间 D、降低员工离职率 E、业务外包 人力资源管理人力资源管理 第三讲 人力资源规划 背景资料： C公司是一家机械制造型企业，公司 制定了严格的工作职责说明书，本以为有了明 确的职责说明书，一切事情就可以有条不紊地 进行，谁知这天却出了一件不大不小的纠纷。 人物介绍： 李治： 男 35岁 车间主任 陈兵： 男 28岁 机床操作工 李桂香： 女 36岁 服务工 赵芳： 女 30岁 人力资源经理 人力资源管理人力资源管理 第三讲 人力资源规划 场景 1： 时间：星期一上午 9点 地点：车间生产现场 （一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。这时 ，车间主任李治走了过来。） 李治：哎呀，陈兵啊陈兵，你怎么把机油搞得满地都是，赶紧把 机油清扫干净。 陈兵本来刚干完活，比较疲惫，一听车间主任这么说，在些不乐 意：打扫卫生又不是我的职责，我不管。 陈兵一边说一边把机床操作工的工作说明书拿出来，翻到里 面的内容念给车间主任听，并且说：如果不相信，自己看嘛。 人力资源管理人力资源管理 第三讲 人力资源规划 李治顾不上去查工作说明书上的原文，就找来服务工 李桂香，来做清扫工作。但李桂香也不愿意清扫。 李桂香：机床操作工的职责书里没有清扫的规定，我 的工作说明书里也同样没有啊，凭什么让我扫，是不 是看到我是乡下人好欺负啊。 李治连续两次被下属顶撞，顿时来了气：如果你今天 不清扫就解雇你，我说到做到。 李桂香没办法，只得去做清扫，但一脸的不服气，清 扫完以后，她就万分委屈地去找人力资源部投诉去了 。 人力资源管理人力资源管理 第三讲 人力资源规划 场景 2： 时间：星期一上午 10点 30分 地点：人力资源部办公室 （李桂香坐在人力资源办公室里，激动地叙述着今天发 生的事情。） 李桂香：陈兵把机油洒在机床上不清扫，因为他的职责 说明书没有清扫的规定，车间主任叫不动他就让我清扫 ，我的职责里面也没有这个规定啊，车间主任就威胁我 说要解雇我，这明明就是欺负人嘛，说不好听点，就是 欺软怕硬。 人力资源管理人力资源管理 第三讲 人力资源规划 赵芳听了投诉后，审阅了三类人员的工作说明书：机 床操作工，服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明 书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可 操作状态，但并未提及清扫地面。服务工的工作说明 书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领 取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明 确写明包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包 含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工 人下班后开始。 赵芳：你先回去，这次事件其实你们几个都 是正确的，主要问题出在我们的工作说明书 制定得不合理不科学，我们会在这方面做出 改进。 人力资源管理人力资源管理 第三讲 人力资源规划 你是社团成员或者班干部吗？如果是，请回答 v请描述您的一个典型的工作日。 v您担任何种职务？您管理哪些人？ v您归谁管？ v您的主要责任是什么？ v您在每周中都有哪些活动？ v您在每项活动中都投入多少比例的时间？ v您的工作对脑力和体力都有哪些要求？ v胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？ v您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？ v您的工作做到怎样就可以说做得不错了？ 人力资源管理人力资源管理 第三讲 人力资源规划 人力资源管理人力资源管理 第三讲 人力资源规划 1、工作分析的基本术语 行动，工作活动中的最小单位 任务，也称工作任务，行动的集合 职责，也称工作职责，任务的集合 职位，也称岗位，职责的集合 职务，一组职位的统称 人力资源管理人力资源管理 第三讲 人力资源规划 2、工作分析的含义 也称职位分析、岗位分析，指了解组织 内的一种职位并以一种格式把与这种职位有 关的信息描述出来，从而使其他人了解这种 职位的过程。 人力资源管理人力资源管理 第三讲 人力资源规划 工作分析所应包含的信息 -7W 1、用谁（ Who） 2、 做什么（ What） 3、 何时（ When） 4、 在哪里（ Where） 5、 如何（ How） 6、 为什么（ Why） 7、 为谁（ For whom） 人力资源管理人力资源管理 第三讲 人力资源规划 职务设置的主要目的 主要职责、任务、权力 职务的隶属关系 工作条件 所需知识和技能 人力资源管理人力资源管理 第三讲 人力资源规划 3、工作分析要解决的两个问题 第一、某一职位是做什么事情的？包括 职位名称、工作的职责、工作的要求、工 作的场所、工作的时间以及工作的条件等 第二、什么样的人来做这些工作？包括 专业、年龄、必要的知识和能力、必备的 证书、工作经历等 人力资源管理人力资源管理 第三讲 人力资源规划 工作分析的结果就是编制工作说明书，工 作说明书包括两个内容： 工作描述 任职资格 工作 分析 的目的 -1 促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义 ，实现工作用语的标准化。 确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。 确定员工录用与上岗的最低条件。 为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。 确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派 。 人力资源管理人力资源管理 第三讲 人力资源规划 人力资源管理人力资源管理 第三讲 人力资源规划 工作分析的目的 -2 获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、 工作效率下降的原因。 为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督 职能及员工进行自我控制。 辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降 至最低。 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。 人力资源管理人力资源管理 第三讲 人力资源规划 4、工作分析对人力资源管理其他职能的作用 工作分析 人力资源规划 招聘录用 培训开发 薪酬 绩效管理 提供必要信息 提供明确标准 提供明确依据 奠定基础 提供帮助 人力资源管理人力资源管理 第三讲 人力资源规划 收集工作分析资料的人员选择 工作分析专家 最客观公正，保持信息的一致性，可以 选择不同的分析方式 价格昂贵，对组织缺乏了解，可能忽略 某些无形的方面 收集工作分析资料的人员选择 主管 对所要分析的工作的无形的方面具有全面而 深入的了解，收集信息的速度也比较快 首先要对主管进行工作分析的培训，对主管 也是时间上的负担，某些情况下难以保证信 息的客观性 人力资源管理人力资源管理 第三讲 人力资源规划 人力资源管理人力资源管理 第三讲 人力资源规划 收集工作分析资料的人员选择 任职者 对工作最熟悉，信息收集速度快 收集信息的标准化程度较差；工作职责 的完整性较差；可能造成员工间矛盾 人力资源管理人力资源管理 第三讲 人力资源规划 5、工作分析的具体实施 准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段 人力资源管理人力资源管理 第三讲 人力资源规划 准备阶段 J明确工作分析的意义、目的、方法、 步骤； J向有关人员宣传、解释； J跟作为合作对象的员工建立良好的人 际关系，并使他们做好心理准备； J按精简、高效的原则组成工作小组； J确定调查、分析对象的样本，同时考 虑样本的代表性； J制定工作计划，确定工作的基本难度 。 人力资源管理人力资源管理 第三讲 人力资源规划 调查阶段 J编制调查提纲，确定调查内容和调查 方法； J广泛收集有关资料、数据； J对重点内容做重点、细致调查； J要求被调查员工对各种工作特征和工 作人员特征的重要性和发生频率等作出 等级评定 人力资源管理人力资源管理 第三讲 人力资源规划 分析阶段 J仔细审核收集到的信息 J创造性地分析、发现有关工作和 工作人员的关键成分 J归纳、总结出工作分析的必需材 料和要素 完成阶段 J编写 “工作说明书 ” J进行工作说明书的修改和审核 人力资源管理人力资源管理 第三讲 人力资源规划 工作分析的具体步骤： 以观察、座谈法结合为例 职务信息的初步调查 第一次工作现场考察 谈话 第二次工作现场考察 信息的综合处理 职位说明书的检验 职位说明书的定稿 人力资源管理人力资源管理 第三讲 人力资源规划 步骤 (1): 职务信息的初步调查 1 浏览已有的文件，对此项工作的主要 任务、主要职责及工作流程有大致的了 解； 2 准备最初的提纲，作为面谈的参考； 3 列出此项工作的主要任务与职责。 人力资源管理人力资源管理 第三讲 人力资源规划 步骤 (2): 第一次工作现场考察 1目的是使分析者熟悉现场的环境，了 解任职人员使用的工具、设备、机器、 一般的工作条件及主要的职责。 2对复杂或不熟悉的设备亲自直接观察 。 3最好由任职人员的上级陪同做向导， 进行现场观察。 人力资源管理人力资源管理 第三讲 人力资源规划 步骤 (3): 谈话 1同该职务的实际担任者谈话，了解此 工作所规定的各项任务。 2 同基层的管理者谈话，进一步了解有 关工作的情况。 3每天的谈话对象最好不要超过两人， 每人不超过三个小时。 人力资源管理人力资源管理 第三讲 人力资源规划 步骤 (4): 第二次工作现场考察 1澄清、明确或进一步充实通过谈话获 得的信息； 2 最好仍是由首次观察与访谈时的那同 一位基层管理者陪同去进行。 人力资源管理人力资源管理 第三讲 人力资源规划 步骤 (5): 信息的综合处理 1对从书面材料、现场观察、与基层管 理者及任职人员的谈话中获得的信息进 行分析、归类，写出一份工作说明书； 2工作分析者在遇到问题时，还需随时 得到基层管理者的帮助； 3再查看一下最初列出的 “主要任务与 职责单 ”，确保所有的任务都能得到体现 。 人力资源管理人力资源管理 第三讲 人力资源规划 步骤 (6): 职位说明书的检验 1召集整个调查中所涉及的基层管理者 及任职人员，讨论由工作分析制定的职 务说明书是否完整、准确。 2讨论、斟酌工作说明书中的每一行、 甚至每个词语，由工作分析者记下大家 的意见。 人力资源管理人力资源管理 第三讲 人力资源规划 步骤 (7): 职位说明书的定稿 1根据讨论的结果，最后确定出一份详 细的、准确的工作说明书； 2最后的工作说明书应清楚、明了。 人力资源管理人力资源管理 第三讲 人力资源规划 工作分析的成果 职位说明书（工作说明书， Job description） 人力资源管理人力资源管理 第三讲 人力资源规划 工作说明书 包括两大部分 工作描述：任务、职责 工作规划：具备的知识、技能、能力等 人力资源管理人力资源管理 第三讲 人力资源规划 工作说明书内容： 职位标识 职位概要 履行职责 业绩标准 工作关系 使用设备 工作环境和工作条件 任职资格 其他信息 工作描述 工作规范 职位说明书的内容样板 -1 基本资料 （ 1）职务名称；（ 2）直接上级职位； （ 3）所属部门； （ 4）工资等级；（ 5）工资水平； （ 6）所辖人员； （ 7）定员人数；（ 8）工作性质。 工作描述 工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至 此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明 任职资格说明 最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。 工作环境 工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度 职位说明书的内容样板 -2 职位说明书示例 -1 职位说明书示例 -2 人力资源管理人力资源管理 第四讲 工作分析与工作评价 6、工作分析的方法 6.1、资料分析法 6.2、访谈法 （ 1）访谈内容：职位目的、工作职责、 业绩标准、工作关系、使用设备、必要的知识 、所需技术、必要经验、薪酬发放的依据、任 职资格 人力资源管理人力资源管理 第四讲 工作分析与工作评价 （ 2）访谈记录表的制作 （ 3）注意访谈的技巧和氛围 6.3、观察法 （ 1）观察内容：工作行为、内容、工具、 环境、工作过程 （ 2）观察提纲的制作 （ 3）适用范围：周期短、体力 人力资源管理人力资源管理 第四讲 工作分析与工作评价 6.4、写实分析法 （ 1）工作日志法 （ 2）主管人员分析法 人力资源管理人力资源管理 第四讲 工作分析与工作评价 6.5、问卷调查法 是有关员工对有关工作内容、工作行为、 工作特征和工作人员特征的重要性和频次作出描 述或打分，然后对结果进行统计与分析，找出共 同有代表性的回答，并据此写出工作描述，再反 馈该职务工作者的意见，进行补充和修改。 （ 1）工作分析问卷 （ 2）职位分析问卷（ PAQ法） 人力资源管理人力资源管理 第四讲 工作分析与工作评价 7、工作评价 7.1、定义：就是根据工作分析的结果、按 照一定标准，对工作的性质、强度、责任 、复杂性以及所需的任职资格等因素的差 异程度进行综合评价的活动 工作评价结果成为确定薪酬的依据 人力资源管理人力资源管理 第四讲 工作分析与工作评价 7.2、工作评价的原则 （ 1）对事 （ 2）一致性 （ 3）因素无重叠 （ 4）针对性 （ 5）反馈 （ 6）独立 （ 7）保密 人力资源管理人力资源管理 第四讲 工作分析与工作评价 7.3、工作评价方法 1、职位排序法 （ 1）通过工作分析获取相关信息 （ 2）成立评价委员会 （ 3）对排序标准达成共识，如：责任、 管理幅度、复杂性、知识技能、教育水平、工 作经验等 人力资源管理人力资源管理 第四讲 工作分析与工作评价 （ 4）选定参与排序的职位。如选定基 准职位 ABCD， X为非基准职位 （ 5）排序：一是直接排序，二是交替 排序 （ 6）评估这各自检查排序结果，对不 合理地方及性能调整 （ 7）综合委员会成员排序结果，得出 最终的排序 人力资源管理人力资源管理 第四讲 工作分析与工作评价 2、因素比较法，选择多种报酬因素，按照各种 因素分别进行排序。步骤： （ 1）进行工作分析，建立工作说明书，成立工 作评价小组 （ 2）选择基准职位 （ 3）找出基准职位共