第五章 人员培训与开发

第五章第五章 人员培训与开发人员培训与开发 【 学习目标 】 v1、掌握培训与开发的概念、意义、内 容和种类； v2、熟悉培训方法； v3、了解培训与开发工作的实施过程。 v4、 理解继任计划的实行 。 案例： 企业培训难道是 “为她人做嫁衣 ”？ v B公司是一家中外合资服装生产企业，年初曾投资 3 万美元送 6名中方经理到其欧洲公司总部接受近六个月 的培训。回国后，这 6名经理负责管理公司生产，他们 的月薪高达 4000美元。可是， “他们在同一天同时请了 病假，然后再也没有回来。 ”该公司人力资源部经理说 ， “一家在中国东北新建立的中资服装生产企业以每人 每月 8000美元挖走了他们。 ” 这家合资公司花了巨额培训费，却损失了中国目前接受 最佳专业训练的管理队伍，企业订单和销售渠道也跟着流 失，有骨干出走而造成的职位空缺，因一时难以补充合适 人才而使生产陷于瘫痪状态。该公司不禁感叹：企业培训 ，原来是一笔 “花钱买流失 ”的赔本生意。而此前该公司人 事经理还提到公司一年前曾有两名销售人员辞职，辞职原 因是：他们认为该公司缺少一套切实可行的员工培训计划 ，在这里干下去看不到发展的希望。为此，企业才不惜加 大培训投入，不曾想却导致如此局面。公司负责人深感困 惑：企业正是为留住人才才耗费巨资进行培训，为什么培 训反而加剧了人才流失呢？有的企业人事经理甚至感叹： “不培训是等死，怎么培训了反而变成找死呢？ ” 第一节 培训与开发概述 一、 人力资源培训与开发的概念 是指企业通过培训和开发项目改进员工 能力水平和组织业绩的一种有计划的、连 续性的工作。 培训的 目的 是使培训对象获得目前工作 所需的知识和能力 开发是指有助于雇员为未来工作做好准 备的正规教育、工作实践、人际互动以及 人格和能力评价等各种活动。 培训与开发之间的界限已经变得日益模糊 。 培训与开发的比较 比较标准 培训 开发 时间 时间短 时间长 阶段性 较清晰 较模糊 内涵 较小 较大 着眼点 当前绩效改变 企业长远发展 出发点 针对当前工作中的问题 挖掘员工潜能 主客体 主体都是培训部门，客体都是参训员工 采用的方法 基本相同 涉及原理理论 基本相同 目的 都是实现组织的战略和目标 本质 都是通过对员工展开一系列活动满足组织对人力资源的 需要，进而提高组织的竞争优势，提高组织的绩效 ？ 员工培训的意义 讨论： 数据资料 v20世纪 90年代，美国摩托罗拉公司每年在员工培训上 的花费达 12亿美元，这一数额占公司工资总额的 3.6%; v美国联邦快递公司每年花费 2.25亿美元用于员工培训 ，这一费用占公司总开支的 3%； v美国总统克林顿在任职期间，政府要求美国企业至少 把工资总额的 1.5%用于培训。 数据资料 v法国企业的员工培训费用为工资总额 3%,2000人以上 的企业这一比例达到 5%。 v法国政府要求 100名员工以上的公司将工资总额的 1.5%用于培训，或者把这一额度与实际花费之间的差 额注入培训基金。 二、员工培训的意义 v适应环境的变化。 v满足市场竞争的需要。 v满足员工自身发展的需要。 v提高企业的效益。 v是使员工胜任本职工作的基本方法。 v是激励员工的重要手段。 10 三、 培训的分类 分类角度 培训类型 培训内容 基本技能培训、专业知识培 训和工作态度培训 培训对象 新员工培训和在职员工培训 培训目的 应急性培训和发展性培训 培训形式 岗前培训、在职培训和脱产 培训 四、 培训的内容 1、知识的学习 知识学习是员工培训的主要方面。员工应 通过培训掌握完成本职工作所需要的基本 知识。 2、技能的提高 3、 态度的转变 12 培训的目的和主要内容 培训的目的： 提高工作绩效，解决工作中的问 题。 团队目标 奉献精神 团队精神 培 训 内 容 配合默契 参与管理 协作能力 经营理念 核心价值观 企业文化 倾听技巧 关怀他人 沟通技巧 职业生涯规划 职业发展 职业指导 计算机能力 外语能力 新技术能力 五、影响员工培训的因素 外部因素 政府 政策法规 经济发展水平 科学技术发展水平 工会 劳动力市场 内部因素 企业的前景与战略 企业的发展阶段 企业的行业特点 员工的素质水平 管理人员的发展水平 六、培训与开发的五大误区 v1、新进员工自然而然会胜任工作（ 80%） v2、流行什么就培训什么 国际著名心理学家班杜拉教授：人是不会让自己去做自己 认为做不到的事情的。 v3、高层管理人员不需要培训 忙？经验丰富？人才？ v4、培训是一项花钱的工作（回报率极高的投资 ） 美国布兰卡德训练中心总裁布兰卡德明确指出：培训是一 项回报率极高的投资，他举例，一家汽车公司经过一年 培训，花去培训费 20万美元，但当年就节省成本支出 200万美元，第二年，又节省成本 300万美元。 v5、培训时重知识、轻技能、忽视态度 正确的观点应该是：在培训中以建立正确的态度为主，重 点放在提高技能方面。 第二节 培训工作的实施 一、 员工培训的流程 培训结果评估 反馈 培训项目实施 培训计划 方案制定 培训目标设置培训需求分析 l从组织层 次、工作任 务层次、人 员层次三个 方面进行培 训需求分析 选择有代表 性、典型性的 工作（职位） ，以保证分析 结果的质量 确定工作分 析项目和工作 调查的方法 制定工作分 析规范 选择工作分 析人员 l根据需求，结 合组织的现有 条件从知识、 技能、思维观 念、态度等角 度设置目标 l确定培训机 构、培训教 师、培训教 材；受训人 员； l确定培训时 间、地点、 培训设施、 培训内容、 培训方式； l做好培训预 算。 l哪些目标达 到及达到的 程度，未能 达到的原 因； l受训者对培 训的具体感 受与评价； l回顾分析培 训整个过 程； l测量培训前 后受训者个 人绩效的变 化。 l通知受训人 员参加培训 通知相关人 员做好支持 配合工作； l落实和布置 好培训场地 和培训所需 要的各种设 备和仪器； l提前准备好 各种培训的 资料，并根 据要求发给 受训者。 培训工作的开展始于对其需求的分析，只有正 确地把握了对培训的需求状况，才可能真正有效 地实施培训。 培训需求分析的目标就是确定实际运行和最佳 操作的差距，进而通过培训消除这个差距。 一、 培训需求分析 公司发展的需要 通过分析公司在发展中 的优势和劣势来确定； 也可通过公司的人力资 源规划，确定公司未来 所需要人员的种类、数 量和质量。 部门完成工作任务的需要 通过职务说明以及问卷调 查、面谈等方式确定 。 个人提高工作绩效的需要 通过工作分析和绩效评 估来确定。 人力资源管理部门应经常对以上三类因 素进行分析和评价，从而保证培训工作 的准确性、及时性和目的性。 二、 培训目标的设定 设置培训目标将为培训计划提供明确的方向和依循的 构架。 设置培训目标必须与企业的宗旨相容，与企业战略目 标相符，要现实可行，要用书面明确陈述，其培训结 果应是可以测评的。 培训目标可以是长期的、中期的、短期的、具体的。 培训目标可以是技能培养、传授知识、转变态度、工 作表现、绩效目标。 培训目标的设定 培 训 的 差 距 培训差距实际是什么 公司或职能现状 现有的知识技能 人员的实际工作绩效 应该是什么 公司或职能标准 完成工作任务 应具备的知识技能 绩效标准、目标 三、 培训计划的制定 确定培训需求之后， 要着手制定培训计划 从时间期限上看 从范围层次上看 培训计划可分为长期培训计划和短期培训计划，如对应于 企业人力资源规划的 3 5年培训计划、年度培训计划及月 度培训计划； 培训计划可分为公司总体培训计划和部门培训计划等。 此外，还有为满足特殊培训 需求而制定的专项培训计划 ，如 CIS培训计划 培训计划（特别是长期培训计划和总体培训计划 ）必须根据环境和企业发展中的新情况适时进行适 当的调整。 总体培训计划由人力资源管理部门全盘规划，部 门培训计划由部门根据自身的培训需求自行拟定， 报人力资源管理部门审批。 1 培训需求和目的 3 培训地点和场所 5 培训负责机构 4 培训内容和方法 6 培训评价方法 2 培训时间和进度 7 培训对象 8 培训经费预算 一般来说，一个较完善的培训计划应该包括： 培训计划必须解决下述问题 1 培训什么样的人？ 2 什么样的人负责培训？ 3 怎么样进行培训 ？ 6 如何对培训进行评价？ 5 培训的内容要求是什么？ 4 在什么地方进行培训？ 培训计划制定完毕，接下来的工作就是进行培训 实施的准备。准备工作主要包括如下内容： 四、 培训实施准备 资金准备 落实培训经费，为培训的顺利实施提供财力保证 物力准备 包括培训设备、培训场所、培训教材等的落实 人力准备 落实负责培训的机构、人员以及培训教师等 一切准备工作就绪，就应按照培训计划中规定的程序 和进度实施培训。实施过程中应特别注意以下问题： 五、培训实施运作 培训的组织工作应做到责任到人，每个环节都有 专人负责 帮助受训人员明确培训目的，端正态度 严格培训纪律，对受训人员的考勤情况提出 明确要求并做详细记录 及时收集受训人员对培训所做出的反映（意见 、建议和要求等）并记录在案 培训结束后及时对受训人员进行考核 必要时，根据考核情况对受训人员进行适度的奖惩 对培训效果的评价是培训管理流程的最后一项 工作。 评价是培训的重要组成部分，没有对培训的评价 ，就等于培训工作没有最后完成。 评价既是对上一阶段培训效果与利弊的估量，同 时也是如何改进和完善下一阶段培训工作的重要依 据。 六、 培训效果评价 对培训效果进行评价的首要工作就是确定评价的 标准。一般而言，评价培训效果应从四个方面入手： 1.评价的标准 接受培训人员对培训的反映1 培训过程中的具体手段、方法是否合理、有效2 培训是否带来了受训人员行为上的改变3 工作行为改变的结果是什么4 培训评价问卷 2.评价的时机 评价培训效果的时机有两种 培训结束时 进行评价 培训结束回 任工作后进 行评价 3.评价的方法 对培训效果评价的方法包括： 以知识、技能测验评价培训效果 通过工作态度调查评价培训效果 依据培训后一段时间内受训员工的工作效益评价培训效果 对受训员工的上级主管或下属进行访问调查 根据实地观察评价培训效果 根据受训员工能否达到工作标准来评价培训效果 总之，评价培训效果的优劣，就是将 评价结果反馈到培训需求分析和培训目的 上，看培训的目标达成状况是否满足了培 训的需求、达到了预期的培训目的。 只有满足了需求的培训才能宣告一次 培训过程的有效终结。 二、培训方法 人员培训的方法多种多样，内容十分 丰富。根据这些方法的不同特点，其 分类也不一样。在实际工作中，要根 据企业培训的需要和可能，合理地选 择采用 1在职培训 在职培训是指为使下级具备有效完成工作所需的知 识、技能和态度，在工作中，由上级有计划地对 员工进行的教育培训。 在职培训，主要包括以下几种方法： （ 1） 实地工作培训。 （ 2） 学徒培训。 （ 3）工作轮换。 2非在职培训 非在职培训是指在专门的培训现场接受履行职务所必 要的知识、技能和态度的培训。 非在职培训的方法很多，可采用传授知识、发展技能 训练以及改变工作态度的培训等。 （ 1）传授知识。 传授知识的方法有讲授、视听教学、 规划学习、电脑辅助教学、讨论会或研讨会 （ 2）发展技能培训。 发展技能培训主要包括模拟工具训练法、管理游戏、 案例分析、文件篮等培训方法。 （ 3）改变态度的训练。改变态度的训练方法主要包括 角色扮演及感受训练两种方法 。 课堂培训 v 讲座和讨论： 讲座和讨论的方法一直以来都是培训项目中的主要实施方法，一般指培训 者向一群受训者进行课堂讲授，并辅以问答、讨论、自由发言等形式。 优点：这种方法成本最低、时间耗费最少；信息量大。受训者在培训中学 会并能够运用到工作中的信息量与受训者参与培训的积极程度与练习程度 有关。 缺点：只能同等程度地传授材料，不能恰到好处地根据学习者个体在能力 、态度和兴趣上的不同而采取合适的方式。 v 案例研究： 在案例研究中，受训者接到严格书面报告向他们描述组织面对的困境或难 题。这个报告可能是实际的或虚拟的组织。受训者可以根据诸如人、环境 、规则等因素来分析问题，提供解决方法。 优点：可以帮助受训者建立起分析和解决问题的技能。案例研究过程中的 自我思考和自我发现可以导致受训者对原理更好的理解和更长时间的记忆 ，受训者也更加愿意投入。 v 角色扮演： 受训者在特定的场景中或情境下扮演分派给他们的角色。角色扮演主要运 用在人际问题的分析、态度的改变以及人际关系技能的发展方面。角色扮 演的学习效果取决于参与者是否愿意实际地采用角色，并好像在真实的工 作环境中一样来表现。 优点：这个技术使受训者有许多机会经历许多实际工作中的问题。 自我指导学习法 v 定义： 指由雇员自己全权负责的学习 什么时候学习以 及让谁来帮助自己学习等等。培训者不控制或指导学习过 程，而完全由受训者自己掌握。 v 步骤： 1、 进行工作分析以确认工作包括的主要任务。 2、 列出与任务直接相关的以受训者为中心的学习目标。 3、开发学习内容计划。 4、将内容份若干板块。 5、开发一份评估计划。 v 优点： 使得受训者可以按照自己的节奏进行学习并能够得到关于学习 绩效的反馈；不需要太多的培训者，降低了培训成本，并且使得在多 种场合进行培训变得更为现实 v 缺点： 受训者必须是愿意学习并且喜欢自学这种学习方式的人，而且 这种培训方法的开发时间也比其它类型的培训项目更长。 在职培训 v 英文简称 OJT， 其 基本假设 是：雇员在组织内可以通过观察自己的 管理者是如何完成工作的，然后再来模仿它们的行为得到学习。 v 在职培训的 应用领域 ：新员工培训；在引进新技术时提高有经验员 工的技能水平；对同一个部门或单位内的员工进行跨职能培训；使 调动工作或者的得到晋升的员工适应新的岗位。 v 有效的在职培训都必须具备下述 特征 ： 有一份解释在职培训目的的公司政策说明，并且强调公司的支 持。 清楚地说明谁有资格成为能够对其它雇员进行在职培训的人。 对同行业中其它公司的在职培训实践进行尽可能详细的调查。 由管理人员或同事根据结构性在职培训的原则进行培训。 制定出在职培训时员工所使用的课程计划、程序手册、培训手 册、学习协议书及培训进度报告表等。 在进行在职培训之前对员工的基本技能水平进行评价。 情景模拟 v定义： 是一种模仿现实生活中的场景的培训方法 ，在这种场景下，受训者的决定所产生的结果就 是其在工作中做出同类决策所可能产生的后果。 v优点： 使得受训者可以看到他们的决策在一种人 工的、没有风险的环境中所可能产生的影响，从 而可以被用来向受训者传授生产和加工技能以及 管理和沟通方面的技能。 v缺点： 开发成本高，需要对这种模拟环境进行不 断的改进。 商业游戏和行为塑造 v 商业游戏： 要求受训者收集信息并对其进行分析，然后做 出决策。主要用于管理技能的开发。游戏可以刺激学习， 因为参与者会积极参与游戏并仿照商业的竞争规则进行。 参与者在游戏中所做的决策可以涉及各个方面的管理活动 。游戏多采用团队方式进行，参与者从游戏中学到的内容 将以备忘录的形式记录下来。 v 行为塑造： 是传授人际关系技能的最有效方法之一，适于 学习某一种技能或行为，而不太适合于事实信息的学习。 培训项目的开发包括明确关键行为（完成一项任务所必需 的一组行为）、设计示范演示、提供实践机会及促使培训 成果的转化。 新培训技术 v 远程学习： 允许使不同地点的人同时进行学习的培训形式叫做远程学 习。适应培训需求的快速变化，成本更小、时间更灵活以及更加客户 化的培训形式。 v 多媒体培训： 多媒体是由计算机驱动，使各种类型的课文、图表、图 像和声音信息交互性交流的系统。各种形式的多媒体相互结合可以使 各种不同的内容被使用者以多种不同的方式获得，学习进度也可以由 使用者自由掌握。 v 网络培训： 网络培训可以轻易地得到内容更新并可以提高广大听众对 培训的接收性、及时性、灵活性和深入性。 v 智能化辅导系统： 以计算机为基础的培训项目，强调培训的完全个体 化。能够诊断出受训者现有的理解和行动水平，并且选择适当的干预 方法使受训者向更加专业化的表现方向进步。培训经历更加客户化， 能够更好地满足个体的特殊需要。 v 虚拟现实培训（ VR）： 通过虚拟现实培训受训者能够看到他们在工作 中可能遇到的各种情境的 3D世界，在这个模拟世界中受训者能够接触 、观看、参与设置。能够高程度地激励和吸引员工，可以把学习经历 迁移到模拟情境中去，并且不受环境和时间的限制。 第三节 员工开发 一、开发的作用和原则 1、开发的作用： （ 1）通过帮助经理人员掌握管理技能和技术，提高他们的 自信，提升他们帮助下属提高的能力，改进他们在现任岗 位上的生产力和有效性。 （ 2）帮助企业确认将来的领导人并加速他们的成长，以确 保领导的连续性。 （ 3）能为企业培养相当数量的熟练经理人，以满足组织成 长的需要。 （ 4）鼓励经理人员的自我成长，提升经理人员的能力，使 他们能承担更多责任，发挥所有潜能。 （ 5）为高级管理人员和经理提供可能会对组织有影响的企 业理论和实践方面的创新或新的技术。 （ 6）鼓励建立一种参与管理的氛围，组织和个人可以共同 建立业绩目标和评估方法。 2. 开发的原则 （ 1）员工开发首先必须是自我开发。企业只是提供了培训 的机会，如果每个经理不是积极地去利用它，那就不会有 太大的效性。 （ 2）员工开发应与个体的特定需求相配合。活动设计应依 据经理人的背景、当前的需要以及对自己将来在组织中发 展的望。 （ 3）员工开发项目应为在工作中应用知识和新技能提供实 践的机会。 （ 4）经理人应该知道他们开发的优先次序是怎样的，应在 什么时间进行，必须掌握什么信息和技能。 （ 5）企业的氛围和文化必须支持这些刚获得的知识或技能 ，否则，开发即使不是全无效果，至少也是效率很低的。 （ 6）经理人的上级必须完全支持该经理人在这方面的努力 。应该允许其在工作中试验刚学到的知识或技能，并能为 其在掌握这些新技术方面提供咨询。 （ 7）开发是一个变