2008北京奥运会大型活动项目工作分解结构

2008 北京奥运会大型活动项目工作分解结构(WBS)研究及其软件实现 2007-11-13 9:03:17 作者：窦文章 孟宪和 摘 要：本文以 2008 年北京奥运会大型活动项目为例，研究大型复杂项目的工作分解 结 构（WBS）特点和规律，提出奥运会大型项目、多项目工作分解结构的原则、方法和 框架，在基于 P3E/C 的项目管理信息系统中应用该分解方法编制多领域、多项目、多任 务的工作计划，并第一次应用图形化方式表现奥运会大型项目的总体计划、进度执行及协 作配合关系。 关键词：2008 北京奥运会 项目管理 工作分解结构（WBS） 本研究得到了北京奥组委总体策划部项目管理处的大力支持和帮助，谨致谢意! 前 言 奥运会有它独特的发展历史和来源，其特点是：工程庞大、复杂性高，周期长， 耗资 巨大等。国际奥委会下发给北京奥组委的总体工作计划，涉及体育、比赛场馆、 非比赛场 馆、城市运行、媒体、市场、形象及交流、文化、运动会服务、技术、财 务、法律等 40 多个领域的工作。 为了做好各项筹备工作，北京奥组委建立基于 P3E/C 的企业级项目管理信息系 统。 本文重点研究大型项目工作分解方法，设计分解架构，对奥运会大型项目工作 进行合理规 划和组织，借助先进的项目管理信息系统，实现全面、科学和规范的项目管理，保证北京 奥运会筹备工作顺利进行、按期保质完成。 1 北京奥运会大型项目的工作分解要素 奥运会大型项目的工作分解要素很多，包括组织机构、领域、任务类型、重点 标识、 协作类型、任务来源等，因此必须了解每种要素的来源、特点及使用方式。 （1） 北京奥组委组织结构 组织机构的设置对项目工作分解有重要影响，因为分解是为了便于执行工作， 要 尽量减少任务单元之间的耦合度，提高任务单元的独立性。为了落实职责，一项任务的执 行部门越少，协调工作量就会越少，也就越好控制，成功的可能性越大。 组织机构的类型 决定了协调工作的难度和所占比重大小。 北京奥组委是为筹办奥运会而建立的临时性组织，其内部机构主要是按照工作 领 域(Function Areas 简称 FAs)进行设置，一个部门对应一个或多个功能领域， 领域内任 务关联性较强，跨领域工作较少，有利于工作的分配、监控和责任落实。2002 年 8 月，北 京奥组委共设置秘书行政部、总体策划部、国际联络部、体育部等 15 个部，部下设业务 处室，部处的岗位设置和级别按照政府行政级别，工作方式按 照政府机构的运行方式进行。 随着奥运会的临近，要求对任务和工作做进一步细分，计划和控制越来越细致。 2006 年 3 月开始，北京奥组委下设部门从原来的 15 个增至 22 个部门，表明项目管 理 工作的范围新增 7 个新领域，项目工作分解结构（WBS）呈现出“渐近渐细”的特 点。因此，我们研 究奥运筹备项目工作分解结构，必须充分考虑领域和子领域的协 同性和扩展性。 （2）北京奥组委工作计划来源及特点 奥组委工作计划工作主要来源于：国际奥委会总体指导计划（Master Plan） 、 国际残 奥委会的 Master Plan、北京奥组委总体工作计划、北京市政府折子工程、 北京奥组委各 职能部门工作计划。计划来源分为五类： 第一，国际奥委会（IOC）的 Master Plan，是根据历届奥运会的经验总结出来的关键 工作的里程碑计划。按照工作领域和工作性质进行分类，包括重要事件、核心管理、体育、 工程建设等十多个领域，共有 1300 个重要里程碑点任务，也是 IOC 重点监控的范围。 IOC 的 Master Plan 中前两级架构反映了奥运会项目特点，将所有监控点按照领域、工作性 质这两个关键要素来划分。这一点值得借鉴，但在计划执 行中发现，不能将 Master Plan 中的监控点简单地作为项目进行多级分解，这样会产 生许多重复的工作，这是因为多个监 控点可能耦合在一起同属于一个项目。 第四，北京市政府折子工程。政府根据奥运会的筹办工作要求制定倒排工期工 作计划， 具有明显政府行政管理的特点，折子工程直接列出所有工作( 项目) ， 而且没有对项目进行 详细分解，按季度编制工作计划。 第五，北京奥组委职能部门工作计划。根据 IOC/IPC 总体工作计划要求，结合 筹办工作实际需要编写的部门执行计划。它细化了总体工作计划，便于执行与监控。 其形 式与北京奥组委总体工作计划相似，任务有明确的开始和完成日期，有责任单位和责任人。 分析其工作计划综合分解要素如下： 项目阶段-赛前准备阶段、测试赛阶段、实战阶段等工作流程或步骤 -启动、计划、 执行、总结等。 工作类别人员、计划、竞赛组织等 责任部门-主责、协作工作等 交付成果奖牌、证书、播报音乐、播报视频等。 工作内容设计、制作等 综上所述，我们根据 WBS 的不同分解要素，把北京奥运会大型项目分为两类， 一类称之为项目群，由领域、子领域要素确定，另一类称之为项目内部工作，分解要素包 括：项目阶段、工作流程或步骤、工作类别、责任部门、交付成果、工作内 容等。 2 北京奥运会大型项目工作分解结构（WBS）的规划 （1）项目群规划原则及模板 根据北京奥组委的组织机构特点、IOC/IPC 及中央和北京市政府的要求，项目 群的 工作分解应遵循如下四个原则： 第一，全面覆盖 IOC/IPC Master Plan 及中央和北京市政府要求,不重不漏。 第二，所有任务根据领域/子领域进行归类形成项目群。 第三，对子领域内的项目可以根据其特点再进一步分解为子项目。 第四，项目应有可检验的交付成果，便于管理工作结果。 为方便职能部门对项目群的工作进行层层分解，应从领域、子领域等要素向下进 行分解，并设计出分解模板（图 1） 。需要说明的是，在实际操作中，有些子领域 并不一 定需要，可以直接从领域分解到项目。 （2）项目内部工作分解结构 项目内的工作分解结构由项目本身的特点决定，综合考虑各种分解要素，遵循 以 下原则： 第一，项目内部的 WBS 应益遵循“自上而下，自下而上”的原则，要上下一致。 第二，根据项目的规模及复杂程度，确定工作任务分解的详细程度，并不是分 解 得越详细越好，而是分解到可控为止，一般周期不超过一个月，有明确的可交付 成果。 第三，项目内工作分解时一般选择下列分解要素：项目阶段、工作流程或步骤、 工作 类别、责任部门、交付成果、工作内容等。但同一节点下，只能使用同一种分解方法分解 出下一级节点，不能同时使用两种以上的方法。同时，不同的项目有不 同的特点，因此分 解要结合实际的工作，不能简单拷贝分解模板和步骤。 内部工作分解结构很多，也很复杂；本文以某一部门的工作计划为例，进一步 阐 明上述分解方法。 首先，分析该项目工作计划来源。本项目工作计划由“规定动作”和“自选动 作” 组成。其中，规定动作包括：IOC 、IPC 总体计划和北京奥组委总体工作计划、北京市政 府折子工程。项目的主责部门根据工作实际需要或奥组委外部机构的工作要求，项目主责 部门制定本部门的工作计划，即“自选动作” 。 其次，将上述“规定动作”与“自选动作”放到一起进行梳理，合并产生本项 目 的范围目标，既是该项目的工作范围，也是项目完成时要达到的目标，还是项目进行或完 成过程中的检验标准。 确定项目目标后，根据该项目的特点进行详细分解，如果项目分阶段进行，则 先分阶 段，阶段的下一级为主要任务，任务再细分为子任务，分解直到工作单元可控为止 （图 2） 。 总之，奥运会筹办工作从上到下可以分为三个层次：领域/子领域、项目/ 子项 目、 任务/ 子任务。每个层次中，又可分为多层。即子领域中可以再分出子子领域 ；子项 目中可以再分出子子项目 ；子任务中又可以再分出子子任务 。 3 奥运会大型项目工作分解结构的软件实现 (1)奥运会大型项目特点对软件的要求 鉴于奥运会大型项目工作分解的复杂性特点，必须使用一套项目管理信息系统 软 件能够实现复杂项目的工作分解，该系统在工作分解方面必须满足以下要求：第一，能够 实现多级结构的项目群的管理；第二，能够实现多级结构的项目/子项目管 理；第三，能 够实现项目内多级任务/子任务的管理；第四，能够实现分解过程中分解对象之间的关系管 理。 (2) 在 P3E/C 系统中建立项目群的向下工作分解框架 经过比较和分析各种项目管理信息系统特点和功能后，北京奥组委最终选择 P3E/C 作为其项目管理信息系统的平台。在历届奥运会筹办工作中第一次应用该系统作为 项目管理的技术平台。 P3E/C 是 企 业级多项目管理软件工具，它提供 EPS(Enterprise Project Structure，简称 EPS)树形结构用于管理项目群，其根节点是整个企业或组织，下面是项目 群或项目组，EPS 没有层数限制。对于每个项目，它提供项目内 WBS 树形结构，WBS 可 分为多层，没有层次限制。WBS 树形结构最底层再向下为活动，活动下一级为步骤，活动 和步骤只有两层，不能再细分。因此，P3E/C 对项目群的管理分为四个层次：EPSPRJ- WBS活动+步骤，其中 EPS 和 WBS 可进行多级分解。 (3) 奥运会大型项目工作分解在 P3E/C 软件中的实现方法 根据以上分析，要在 P3E/C 中实现奥运会大型项目工作分解，必须在二者之间 建立 固定的对应关系，下面是根据两者的特点建立的对应关系( 图 3)： 由图 3 可见，对应关系解释如下： 第一，对奥运会项目群的工作分解为“领域/子领域”层与 P3E/C 中“EPS”项目 群意义和结构都相符，二者都可以细分为多层； 第二，奥运会项目群的工作分解出的“项目”层与 P3E/C 中的“Project”层相 对 应； 第三，奥运会项目群的工作分解出的“子项目”层与 P3E/C 中的 WBS 层上半部 相 对应； 第四，奥运会项目的工作分解出的最低层“子任务”若是上一节点的“步骤” ，就 与 P3E/C 中的 “步骤”相对应，若不是上级节点的 “步骤 ”，就与 P3E/C 中的“作业” 相 对应； 第五，奥运会项目的工作分解出的上面层次的“任务/子任务” ，都与 P3E/C 中的 “WBS”下半部相对应。 奥运会项目群的工作分解三大层次则通过 P3E/C 实现和落实，并且保持项目群多 层次进行分解、不断细化的特点。 (4) 奥运会大型项目工作分解在 P3E/C 软件中的实现结果 奥运会项目群分解出的“领域/子领域”对应及 P3E/C 系统中的 EPS，奥运会筹 办 工作分解出的“项目”对应及 P3E/C 系统中的“Project ”。图 4 中最末级是 “Project”， 其它级是 P3E/C 系统中的 EPS 结构。 对奥运会项目群分解为“子项目”层与 P3E/C 中的 WBS 层上半部相对应；奥运 会项目工作分解为“任务/子任务 ”中，除最末一级或二级与 P3E/C“作业/步骤”对应外， 其它细分的“任务/子任务” 层都与 P3E/C 中的“WBS ”下半部相对应。P3E/C 中的 “WBS”可分成多级，上半部分表示奥运会工作分解的 “子项目”结构，下半部分 表示 奥运会工作分解出的“任务/ 子任务”(“作业/ 步骤”层除外)(图 5)。 图 6 是 P3E/C 中的“作业 ”和“步骤”界面， “作业”位于图的中部， “步骤”位 于图的左下部，这两层是奥运会工作分解出的底层“任务/ 子任务” 。 （5）大型项目管理图形化展示软件的开发 北京奥组委使用 P3E/C 实现了大型项目信息化管理，对各领域工作进行详细的分 解，为各部门合理安排进度、分配资源提供较好的工作基础。在筹办工作推进中，根据高 层管理者和中层执行者的管理需要，为更好地展现计划管理和形象进度的监 控过程，我们 根据多年项目管理软件开发经验进行了二次开发，研制出一套展现大型 项 目 总 体 计 划 与 进 度 展 示 的 软 件 工 具 (PMC-Project Mornitoring & Controlling)，全面、 直观地展现总体计划，监控计划执行过程，统筹分析各项协作工作的影响关系，创新地运 用图形化工具实现统筹管理大型项目的目的。 限于篇幅，仅示例如下。图 7 是对奥运会某项目按照项目性质进行层层分解后建 立的 网络关系图，使用网络图的双代号方法制作，图 8 是某领域的工作进度监控图。 4 结论 （1）找出了奥运会大型项目的分解方法，建立三层分解架构 奥运会筹办工作涉及面广、工作复杂，因此对工作进行合理归类和划分是很有 必 要的，使用项目群的概念来进行划分，将同类的工作放到一起来进行管理，这样构建了奥 运会筹办工作的“领域/子领域 ”多层结构；对于较大的项目，根据项目特 点，分解出多 层“子项目” ；对于项目内的工