人力行政经理述职报告.docx

人力行政经理述职报告 人力行政经理述职报告 大家好，我是 5 月 10 日加 入本公司的，被聘任为行政部经理。回顾近一个月的工作， 特作如下报告: 第一、近一个月来的工作: 1、在 5 月 12 号开始起草了公司的人事管理制度 等十六项管理制度，在 19 号完成征询意见稿，连同说明一 起发给各部门经理或主管，31 号完成制度的试行文件，6 月 1 号连同说明用电子版形式发给了公司主管级以上干部。 我为什么先把制度建立起来呢?因为国有国法家有家规，公 司应有公司的制度，我们虽然没有依法治国、依法行政那 个高度，但也要依制度管理公司噢，要不你以什么为标准 来做其他的事情，很多事情是一环扣一环的，其中一环有 问题就影响到全局。 2、整理了员工的劳动合同文本，准备在 8 号开始把那 些没签合同的、临近到期的或者已经过期的劳动合同签订。 3、规范了经常使用的公司文件、表格格式，原来没有 的补充上。 4、统计和了解分析了公司人力资源管理方面的情况， 初步跟部门经理或主管商讨了调整事宜。 5、正在分析员工工资结构，以后按实际情况要做到更 合理、更规范，以激励员工士气。 6、对公司固定资产、办公用品进行了盘点，并详细登 记在案，使公司物品管理更加完善详细。 7、其他行政部的日常工作。 第二、存在的问题: 1、员工整体工作热情不够高，工作效率不够高，部门 之间沟通不足。 2、用车、出差、报销等方面还不完善。比如用车地点 就写广州或江门;出差没有指定负责人，有什么改变或特别 情况没能及时反馈回公司，有关外出人员，没有一定的监 控机制;员工抱怨报销不及时，连累到工资不能及时收到。 3、6S 管理(7S:整理、整顿、清扫、清洁、素质、安全、 节约)和绩效考核没能真正体现出它们的功能，只是卫生检 查和部门简单考评。6S 管理和绩效管理这两样都是一个管 理系统，没有大量的人力物力是根本建立不起来。其中举 一下例子，6S 之中的“清扫” ，它指的不是简单的打扫卫生 那意思，它的真正意思是清扫没有用的人和事物，包括过 时或不合理的制度等等，还有最关键的是“素质” ，是指人 的整体素质的培养和提高，你们想想难度有多高。绩效管 理也是一个很大的管理系统，每一部门、每一岗位标准不 同、内容不同。没有你们的岗位说明书根本搞不成，要搞 也只不过挂羊头卖狗肉。 4、人力资源运用没到位，员工转正、晋升、加薪、调 岗等的考核工作还未完善，目前仍处于“拍拍脑袋决定一 切”的处理方法上，还未真正通过量化、客观的数据周密 细致的全面考评。 5、工资结构不合理，名称相互矛盾。虽然底薪和基本 工资是不同概念，但特点差不多，底薪是计算工资的基数， 随当时物价而变动的，是以这基数来折算实际的工资，基 本工资是工资总额的基本组成部分，具有相对稳定性。现 在我们的做法是既写底薪又写基本工资，无形之中就形成 一个月有两个底薪或两个基本工资，甚至搞了个基本工资 两千多、四千多出来。这两个只能选择一个，基本工资是 每个月基本稳定要给那么多的，只多不少。 6、部门之间协作不够，职责不明确，比如昨晚商场部 要求水晶仓派四人，水晶仓只想给两人;还有就是明明是自 己工作范围的事情推给我，我已经给了一些东西的格式给 你，你就按公司的实际情况去修改，该增就增、该删就删， 自己不去想想到底怎样做才合理，还要求我详细做好给你。 我不是万能!我可以给意见你、协助你，但实际工作还是你 自己部门去做，去想，想想有什么方法会更好，效率更高， 去改变，有什么好的措施或办法就要改变原来的做法，不 要拿着以前的东西，而不去想想它到底合不合理、规不规 范，不能拿着前人的东西一本通书读到底。 第三、下一步的工作计划目标: (一)集中力量解决上述提出的主要问题。 1、希望得到公司领导和大家中层干部大力支持和配合， 利用多种形式提高员工工作热情和工作效率。行政部将加 强执行力度，在监管过程中“执行力”是人事行政部工作 的重中之重，因为规章制度是公司管理的一个核心，但也 需要各部门经理、主管的大力支持与配合，共同加强管理， 保障公司规章制度体系充分发挥作用，促进公司全方位发 展。 2、用车、出差、报销等认真执行公司制度，各项工作 环节要紧扣，提高协作的工作效率。 3、做好人力资源的合理配置。我近日在与各部门进行 人力资源配置商量讨论时，有个部门负责人叫我先考虑员 工的福利待遇，说没人何来公司?对呀!没人不行，但人多 也不行噢，关键是多少人是最合适，(用手抓起笔来比喻)。 在中国不是怕没人，怕的是人多。那负责人又说留几个人 在那里学习当后备，我请问一下:公司请人来是做事还是来 学习的?有个著名的企业家的名言是“要学习到学校” 。他 又说我精简人员是没事找事，他的部门个个都是精英。这 里我首先向大家解释一下精英这个词，什么叫“精英”? (1)精华，指事物之最精粹、最美好的 (2)卓越人物 意指 “精选出来的少数”或“优秀人物” 。 (3)是泛指在一项或 多项领域上的优秀人才和领导者(如:科学家，政治家，学 者，军事家等)。中华民国时代的黄埔军校和美国现代的西 点军校所培养出来的就是精英，他们差不多全是将军或卓 越领导者。他们才称得上精英!我想只要是对公司有利和对 大多数员工有利的事都不怕找。要做好这一点，我们首先 想的是公司效益，后才是员工的工资待遇，公司不赚钱， 何谈员工福利待遇?就算谈也是空谈。我们要站在公司整体 考虑，不能只是想着自己的部门。不同意见是可以的，因 为君子和而不同，小人同而不和。我们要逐渐建立公司大 部制(就是对一些部门整合)、健全储备干部制度，打造精 干团队。 4、初步建立起 6S(7S)科学的管理系统及科学的绩效管 理系统。这两个都是比较复杂的工程，一时说不了，这里 就不详说，以后再开专题会议。 5、建立起良好的公司文化，公司文化的定义，就是 “指导和约束公司整体行为以及员工行为的价值理念。 ” 公司文化是公司体制的一个非常重要的组成部分，如果把 治理结构、产权制度、管理制度看作公司体制中的“硬件” ， 那么公司文化就是“软件” 。因为在公司没有形成一种价值 理念时，要建立某种新的先进体制，实际上是根本搞不下 去的。在观念上没有约束，制度约束实际上也就难以完全 发挥作用。所以说，公司文化不是公司可有可无的摆设， 而是极为重要的灵魂。公司文化不是搞给外人看的，不像 穿一些漂亮的制服，而是重在解决公司存在的问题。建设 公司文化的过程，就是公司发现自身问题、解决自身问题 的过程。我们大家要帮助员工在对公司的认识上树立起三 种理念:第一，公司是公司与员工共同生存和发展的平台; 第二，公司是制度共守，利益共享，风险共担的大家庭;第 三，公司是一所大学校，即学习型组织，员工在为公司做 出奉献的同时，自身素质也会得到提高。只有在公司里树 立起这种理念，大家才会发自内心地爱护公司，维护公司， 发展公司。但我们公司要通过公司文化建设来调整观念， 解决影响公司发展的问题，不可避免地要触及人的观念， 涉及利益的调整，这不是一个轻松的过程，而是一个痛苦 的过程、长期的过程。作为人事行政部门的负责人，责无 旁贷。 (二)在公司总体规划基础上，协助各部门逐步建立经 营规划、营销规划、财务规划、人力资源规划等，把“点” 型工作梳理到“线”型工作上，把工作转型到“工作系统 有序”上。 (三)针对我个人不足方面，积极调整，学习博大宽广 的胸怀，造就务实、稳健的人格魅力，完善自己，提高自 己。 小结:当然咯，行政部的工作绝不止以上所提到的几点， 它还有很大部分比较细微的地方，比如员工档案管理、社 会保险办理、上传下达、公务用车及司机管理、户外活动 筹备、保安、宿舍、饭堂、清洁等后勤管理工作以及文书 工作等等，工作中不足之处，恳请公司领导和各位同事指 导批评，我们行政部将更加努力，不断提高自己的综合能 力，为公司的发展尽绵薄之力。 人力行政经理述职报告 尊敬的公司领导、陈老师、各 位同仁: 大家好! 今年的管理评审会议将以往的“年终总结报告”改为 “述职报告” ，并以现在这样的形式召开，是在管理方面的 一个创新，从管理评审计划当中可以看出，计划对各 部门的报告都有了一个较明确的要求，在此，我要透露的 一个秘密跟我下面的报告密切相关，因为最初陈老师对我 的要求只有一条:“全面总结公司一年来的运营情况” ，虽 然只是简单的几个字，但却让我头痛了好几天，最后只好 在里面再加上几个字，变成了现在的:“全面总结公司一年 来在人力资源及行政管理方面的(运营)情况” ，虽然只是表 面上几个字的改动，但我觉得由此已经总结出在即将过去 的一年里，我并不是一个称职的行政副总。 即将过去的一年，是不平凡的一年，在去年的总结当 中我有提到过我们大家都陷入了一个:“忙、乱、更忙、更 乱”的僵局中，今年应该没有忙的理由，但是我们的乱象 并没有改变，从以下几个方面可以得到体现: 1、 因为研发部转移到黄塘厂区，在与客户样品的沟 通与交付方面暴露出来更多的问题，包括客户的投诉甚至 导致客户的流失; 2、 按业务惯例，在淡季接单有一个原则就是降低价 格，但这一点在作为可以充当客户角色的材料及外协采购 上并没有得到体现，没有以作为淡季还能有订单的客户的 身份出现在我们的供应商面对，更没有将我们的管理理念 及模式等要求带给供应商，相反的原来的材料到位不及时 的情况却仍然存在;外协部因为人员异动的原因，导致出现 的问题及造成的损失不仅体现在现金方面，最主要的是对 生产部门及客户的影响，甚至由此造成的外协厂的抱怨， 这一点更值得深思; 3、 发生在华大生产部的一起特大意外事件、黄塘的 两起重大安全事故，高达近 40%的人员流失比率，反映出我 们在人员、安全等方面存在的问题，虽然面对的是血的教 训，但在后继的出现的人员自动离职事件反馈当中发现我 们仍然没有意识到人员管理对一个生产型为主的企业的重 要性; 4、 俄罗斯 S 订单卡凡绒布料质量问题所暴露出来我 们在品质管理方面存在的问题，A、材料检测的力度及实际 的效果，B、造成大面积停工返修的事实，但最主要的一点 我认为是体现在另一方面，就是在公司再三强调品质、管 理的情况下，如此严重的质量问题却是由不管是人员规模、 管理能力都不如我们的一个加工厂来发现，这一点对公司 企业形象方面所造成的影响; 5、 从今年各部门的工作情况及现在各部门主管的述 职报告中可以发现一个共同点就是，工作量都存在 20%-30% 的下降，但是有一点没有降，那就是从财务部的报告中可 以看出我们的管理费用和工资待遇不降反升，如果将实际 的上升再结合工作量下降 30%的幅度，我们的待遇是在去年 的基础上上升了 50%，从这里虽然公司董事会有苦自己扛从 来不说，但是我认为作为公司管理的我们应该意识到公司 目前所处的困境，我曾经发完十月份工资的时候收到一个 车间员工发给我的短信:“你们公司光靠各位管理能做到现 在这样吗”?我一直保存着这条短信，因为我理解了他这句 话的意思，因为如果作为公司管理的我们还处在目前这样 的管理水平，我们愧对的不仅仅是公司老板和自己，也无 法面对基层员工这样的考问。 6、 从各部门的事件反馈及客户投诉反映的情况来看， 虽然事件总量及损失金额比去年下降了 40%，这是在各部门 工作量及公司总产值都下降 30%的前提下，即使如此我们的 损失金额也达到 12 万元之多，公司的车辆管理也处在失控 的状态，据不完全统计，去年公司四部车辆的用油费用达 到 65000 元，远远超出公司的规定和预算，其中金杯车: 25180 元，占总费用的 38%，货车:16200 元，占总费用的 25%，华大捷达车:10035 元，占总费用的 15%，黄塘捷达: 13260 元，占总费用的 22%。 以上存在的问题迫切的要求我们需要改变，最重要的 是我们在面对问题时仅仅停留在事件的表面，各部门管理 人员也忙于处理事务性的工作，缺少的系统思考与统筹规 划。公司最高管理层在发展战略上已经作出了明确指示， 也请来了陈老师对我们的改变加以指导，虽然我可能是参 与最少的一个管理人员，但是我一直在关注全体管理人员 从思想上到实际行动当中所取得的进步，在这里我也谈谈 我对这半年来管理体系建设方面的几点感受: 1、 在企业经营面临如果困境的时候，公司董事会能 够下定决心，花费用大量的财力物力让我们有一个学习改 进的机会这是在我们工资上涨 50%基础上老板所给的另一份 不可用金钱来衡量的待遇。在此我代表全体管理人员向公 司董事会说一声:“谢谢你们”; 2、 通过陈老师近半年来耐心的指导下，管理小组特 组是组长蔡想高经理的配合下，在体系建设方面各部门管 理人员的从以前的被动接受转变到现在主动参与，全体管 理人员已经意识到管理的重要性，能够主动将本部门存在 的问题暴露出来，发挥团队的力量进行商讨制订解决方案， 这一点研发部及黄塘生产部是明显的典范，并且已经开始 带头入到实施的阶段; 3、 采购部报告的今年利用库存材料金额达到了 118000 元，采购部及物控部作为库存管理小组的成员，对 库存数据的整理提供，对利用库存材料发挥着不可或缺的 作用，在库存管理、数据报送等方面取得的进步值得表扬， 但仓库离帐、卡、物相对应、库存数据准时报送的要求还 有一定的差距，从其 XX 年主动要求财务部介入监督可以看 出他们的决心。 4、 在公司组织结构方面我们进行了部门整合及职责 调整，由原设计部与成本核算部整合成为现在的研发部， 整合后的研发部可以有效的减少及明确对接事项，改变原 来样品制作与大货生产过程中的脱节现象，从样品制作、 工艺资料的整理收集、大货订单的评审、采购与生产过程 的全程监控、出货后客户的反馈等各个环节进行统一管理， 5、 在周例会制度的调整与改变，各部门统计分析报 表的建立与应用，以工作报告的在周例会的上进行汇报， 随着报告形式及内容的不断完善，部门统计分析报表及主 管工作报告在今后的日常管理当中将起到重要的作用， 6、 11 月 8 号公司庆典活动的成功举办，是 P、D、C、A、管理工具应用的一个很好的事例，虽然最主 要的策划工作是由林董事长亲自主持，但各部门管理人员 都能以主人翁的姿态积极参与和表现，得到参会各界人士 的认可，为此我们完全有理由给自己一个嘉奖。 接下来是管理小组及各部门管理人员明年的工作重点 和建议: 1、 各部门工作手册框架都已经接近完成，但到目前 为止大部分仅仅处于是管理体系建设方面的一个入门阶段， (甚至有个别部门和人员还处在没有找到感觉的状态，)也 就是 P、D、C、A 循环当中的第一个阶段;本次评审会议后 管理小组接着要做的是部门工作手册的汇编、会签及发布 实施的工作，接下来的实施、检查、改进才能持续下去， 在实施的过程中不断的进行监督与完善工作。 2、 管理小组除了在继续指导协助各部门工作手册的 补充完善、密切关注各部门统计分析报表的实际应用的同 时，如何将部门工作手册与公司花巨资引进的 ERP 管理系 统有效的结合起来，利用现有的管理平台及资源，简化管 理流程，降低成本、提高效率，是公司全体管理人员都必 须参与的一件大事; 3、 研发部部门的整合已经基本完成，个别岗位的人 员尚未到位，已经到位的人员还没有完全进行状态，这是 一个必然的过程，但是这个过程不能太久，在即将到来的 XX 年起，我们要加大力度，逐步完善使研发部尽早的达到 预期的效果; 4、 研发部的成立，对外协事项也作了相应的调整， 如何与研发部外协人员的对接，让跟单员发挥应有的作用， 将是明年外协部管理工作的重点之一; 5、 从卡丹绒布料质量事件可以反映出目前在品质管 理方面存在的问题，由此也可以看出把事情控制在源头的 重要性，品管部应材料检验、产前样、首件确认样等在品 质管理中起到的作用，切实做好这些事情，有效的减少后 继的很多不必要的工作及损失; 6、 近年来相关法律法的不断完善、劳动密集型企业 面临的用工困难、公司制度化、规范化的管理等几个方面， 给公司人力资源部提出了更多的要求，目前在人员