《企业版本招聘作业指导书》

公司招聘手册 二 O 一 O 年八月 目 录 第一部分 总则 一、目的 二、招聘原则 三、招聘职责划分 四、招聘流程 五、影响招聘成功关键因素 第二部分 招聘需求分析 一、分析招聘需求 二、拟订招聘计划 第三部分 招聘准备 一、定义岗位需求 二、拟订招聘启事 三、确定招聘方式 四、选择招聘渠道 五、简历筛选 六、通知面试 第四部分 招聘实施之面试技巧 一、面试准备 二、面试实施 三、结束面试 四、面试结果评估 第五部分 关键岗位面试辅助测评 一、关键岗位情景测评 二、关键岗位背景调查 第六部分 招聘注意事宜 一、面试人员行为规范 二、关注竞争对手信息 第七部分 招聘效果评估 一、招聘结果评估 二、招聘成本评估 三、招聘媒介和方式评估 四、招聘方法评估 第八部分 员工入职管理 一、录用通知 二、入职手续办理 第九部分 面试技巧自我测评 第十部分 面试过程所有表单 第十一部分 面试题库 公司招聘手册 第一部分 总 则 一、目的 为规范招聘管理，有目的、有计划引进人才以满足企业不断发展需要，同 时为各单位、各 部门人才选拔提供流程参考及行为指导，特制订本手册。 二、招聘原则 1、公开、公平、公正的原则。 2、内部优先原则。 3、人岗匹配原则。 4、效率优先原则。 三、招聘过程的职责划分 HR 部门职责 业务部门职责 1、规划招聘过程 2、实施招聘过程 3、评价招聘过程 4、设计申请表格 5、参与面试 1、确定招聘岗位和能力要求 2、向 HR 传达招聘需求 3、参与人员的选拔和评估 4、参与录用决策 6、选择并实施测评、背景调查等 7、参与录用决策 8、给业务部门经理以适当培训及咨询 四、招聘流程 五、影响招聘成功的关键因素 1、人力资源规划（需求分析）是前提。 2、任职资格分析是基础。 3、招聘策略是保证。 4、面试考核是关键。 注：各关键因素的内在联系 招聘什么 样的人 如何吸引 应聘者 怎么选择 合格的人 合理的 人力规划 科学的 资格分析 灵活的 招聘策略 有效的 面谈考核 招聘需求分 析 确定招聘目 标 并拟订实 施计划 根据不同招 聘 对象选择 招聘渠道 筛选简历并 安排面试 实施面试面 试评估并 通知结果 入职管理试 用期管理 招不招，招多少 第二部分 招聘需求分析 一、分析招聘需求 现有人力资源盘点 人力需求预测 人力供给预测 供求平衡 净人力需求量 业务调整（拓展或 缩减） ； 组织机构调整 员工职业发展； 自然减员； 目前人力资配置优 化 人员招聘计划 及费用预算 本部分注意要点： 人员招聘需求应建立在对组织内部现有员工认真分析的基础上。 企业战略规划 组织内外部的环境因素也会对招聘需求产生较大的影响。 在千变万化的环境中对某一岗位的需求可能只是暂时的。 空缺岗位的出现为重新界定职责提供了机会。 并非所有的空缺岗位均需要增补：现在无人履行的职责可以添加到新的工作岗位 里去；可以让现有雇员分担空缺岗位职责，有时两个人分担同一工作比一个人做 更有成效。 二、拟订招聘计划 1、零售事业部各部门和两商场每年 2 月份根据集团发展战略和年度工作意见拟定全年 工作目标，并在此基础上提出本部门年度人员需求，填写人员需求表报人事行政部。 2、人事行政部综合考虑公司发展、 组织机构调整、员工内部流动、员工流失、竞争对手 的人才政策等因素，结合人 员的供给预测， 对各部门 、两商 场的人员需求进行综合平衡，制定 年度招聘计划及费用预算， 报人事行政总监审核，总经理室审批后执行。 3、在执行过程中，有以下任何一种情况之一，部 门 均可提出人员需求申请，经人事行政 部、人事行政总监审核后，报总经理批准，由人事行政部组织实施。 缺员的补充：因员工异动如因员工离职、调动、退休、晋升等原因，按规定编制需要补充。 突发的人员需求：因不可预料的业务、工作变化而急需引进人员。 扩大编制：因公司业务发展壮大或部门职能增强，需增加现有人员编制。 储备人才：为满足企业战略发展需要而提前储备一定数量的各类人才，如大学毕业生、 专门技术人才等。 第三部分 招聘准备 一、定义岗位需求 各用人部门在提出人员需求前必须综合考虑职位及组织对应征者个人技能和个性 特点的需求。不同的职位需求不同。大致可以从以下几个方面进行考虑： 岗位主要职责和工作内容。如：这个人要在该职位做些什么？ 工作所要求的背景信息。如：教育程度和工作经验等。 个人特征需求。如：这个职位需要经常与人交往吗？ 企业文化的特点。如:我 们提倡什么样的文化，什么样的人与我们的企业文化大致 匹配。 部门管理的风格（权威，高压，民主）以及它 对有效的工作关系的影响。 如：部门经理管理风格偏向权威、高压，下 级人选尽可能考虑耐心，融合度高的人 选。 这里需充分考虑 DISK 性格测评工具的运用。 二、拟订招聘启事 明确用人需求后，人事部门就空缺岗位工作性质，上下级汇报关系，工作 时间， 报酬以及所需资格要求等进行再次梳理，并在此基础上拟订招聘启事，内容主要 包括以下几个方面： 招聘职位名称 招聘岗位的主要工作内容：根据岗位职责及工作标准提炼形成。 招聘岗位人员的任职要求 主要包括胜任该职位所需要的学历、专业、工作 经验，所需要的知 识、技能与能 力。这一部分侧重于任职资格中的“硬件”学历、专业和工作经验、知识与技能。 而任职资格中的“ 软件” “能力要求”往往并不过 分强调，如有必要，也只是从众多 的能力要求中选择最为重要的 23 项列入招聘内容中。 本部分注意点： 让招聘头衔更具鼓动性（如业务员称为项目经理等）。 让招聘内容更具吸引力。 对岗位要求的技能和经历尽可能描述具体，以杜绝不合适的应聘者。 标明招聘截止日期，同时确保招聘内容被校对过。 禁止在内容中出现有关性别、种族或年龄方面的歧视性文字。 三、确定招聘方式 （一）内部招聘 内部招聘是指在出现职位空缺时，根据内部优先的原则，公司优先从内部公开选拔人员 的过程。 1、当公司内部有符合空缺职位要求的员工时，由人事行政部通过公告栏、食堂、广播、内 部网络等渠道向员工发布内部竞聘公告； 2、内部员工可根据竞聘公告所列的职责和任职要求，向人事行政部推荐候选人或自己报 名参加竞聘。报名人员需向人事行政部提供个人简历、身份证、学 历证书及相关证件的复印 件和原件，有推荐人的在简历上注明推荐人的姓名、部门和联系电话，由人事行政部 对简历 进行筛选，并安排面试。 3、内部推荐奖励 如果员工推荐的候选人被录用并通过试用期，人事行政部将按规定给推荐人一定奖励， 详见人才推荐激励制度。奖励政策不适用于推荐人为被推荐人的直接或间接主管、人事行 政部的工作人员。 本部分注意点： 内部应聘者熟悉公司情况及其工作氛围，但他们最初被招进来是做不同工作的， 他们是否适合做现在的工作？ 遇同事推荐亲戚参加应聘，是否能客观对待？原则上具有亲属关系不得应征同一 部门。 内部招聘并不能降低总费用。如果内部的人一旦来填补这一岗位，他们原来的岗 位也需要填补。 （二）外部招聘 外部招聘是指在出现职位空缺时，公司从社会公开选拔人员的过程。具体招聘流程下 面具体阐述。 四、选择招聘渠道 接到招聘需求后，人事行政部将根据不同的招聘对象，选择有针对性的招聘渠道发 布信息，以确保招聘质量。 不同招聘渠道的优劣势分析及适用对象 招聘渠道 优缺点 适用对象 前程无忧 优：人才质量较高；缺：地域倾向性明显，且 费用相对较 高 中高层专业人才 智联招聘 优：简历数量较多，部分质量尚可； 缺：重复投递数量多，筛选功能差 中高层专业人才 人才网站 当地人才网 优：来源稳定性高； 缺：人才质量不高； 基层岗位 企业网站 优：稳定性好；缺：济览人少，层 次偏低 基层岗位 其它网站 化龙巷等 优：浏览人数多； 缺：实效性差 基层岗位 校园招聘 优：了解较充分、挑选范围和方向集中、效率较高； 缺：工作经验少、流动性大、牵涉政策等手续； 大学生储备 内部推荐 优：背景了解、沟通顺畅、适应环境快； 缺：较难做到客观评价和择优录取，后 续管理带来难度； 各层级 报纸、电台等媒体 发布 优：传播广、容易吸引更广泛人才 应征 、达到宣传企业 的目的； 缺：筛选工作量大、费用高、有时限性、录用率低 中高层的职位、需求量大 的职位 猎头公司 优：针对性强、隐秘性高、可以得到专业顾问的帮助 缺：费用高、周期长 中高层岗位及部分专业 性强的岗位 当地人才市 场 优：目标清晰，稳定性高； 缺：来源有限； 主管以下岗位 周边人才市 场 优：层次相对高，来源多； 缺：稳定性差、可控度不高； 主管以上岗位 现场招聘 会 劳动力市场 优：速度快，费用低； 缺：稳定性差； 基层后勤岗位 中介 优：介绍速度快、费用低； 缺：中介服务质量普遍不高。 基层后勤岗位 本部分注意点： 充分利用当地资源：尤其是关注政府的免费招聘、就业支持项目。 五、筛选简历 人事行政部在收到应聘简历后，应根据需要岗位任职资格要求，参照应聘者工作经历 或专业知识，进行简历初选 。 （一）简历筛选两步法。 1、第一次筛选，淘汰那些不符合起码工作要求的应征者。在 这个过程中需特别留意简 历中的以下信息： 关于工作成果的信息，重点看工作业绩； 是否有持续上升的职业发展； 应聘者大致的职业发展速度和方向，是否合理并且与职位要求一致； 专业资格和经历是否与空缺岗位相关； 简历的结构样式：简历的结构在很大程度上反映了应聘者组织和沟通能力。结构合 理的简历都比较简练，一般不超过两页。通常 应聘者了强调自己近期的工作， 书写 教育背景和工作经历时往往采取从现在到过去的时间排列方式。 2、第二次筛选，在合格应征者中比较他们之间细微的差别。然后拿出最有希望的 应聘 者名单，浏览简历时，重点关注以下方面： 对个人信息或教育背景过多介绍（注：可能没什么工作经验）； 简历中前后矛盾、空白之处； 每份工作平均时间； 只提及工作和职位，对于成果只字未提； 经过筛选将简历分类：拒绝类、基本类、 优秀类。基本类和优秀类可纳入面试范围。 本部分注意点： 标示出每份简历中感兴趣或需要面试中再次确认的地方。 （二）核实细节 1、直接与面试者本人电话沟通，就工作地点、薪酬待遇、大概工作内容，工作时间以及 简历中的职务、工作经历等做了解确认，以确保后 续 面试的有效性。 2、通过非正式接触，主要是通过第三方来了解应聘者是否适合就聘岗位。 （这与背景调 查有类似之处）。 本部分注意点： 在电话和非正式沟通核对细节时，务必要为应聘者保密； 在电话沟通时，要关注应聘者的直觉反应，尤其是在涉及薪酬、 职位等敏感话题时； 根据简历筛选和核对，基本确定面试人选名单。一般基层岗位按 1：3 的比例安排面 试人选；主管及中层岗位按 1：5 的比例安排面试人选。 六、简历处理 1、通知面试者 1.1 自我介绍，告知对方自己的姓氏， 联系方式； 1.2 明确面试地点； 1.3 确定面试时间和面试过程所需时间，尊重候选人的时间选择，语气不能太刚性； 1.4 告知具体路线、乘（开）车方式； 1.5 告知需携带的证件或材料等； 1.6 再次确认时间，地点； 1.7 给候选人留面试联系电话，必要时面试当天再次短信提醒。 整个过程，人事部工作人员要注意真诚、礼貌与善意，在注重人性化的同 时又不缺乏职 业性。 本部分注意点： 两个应聘者间安排充裕的时间间隔：一方面避免前后两位应聘者相遇而尴尬、紧 张，影响正常发挥；另一方面你还可以有足够的时间详细记下对每个应聘者的印象，做 好面试记录。 2、拒绝应聘者 为避免尴尬，拒绝应聘者可采用邮件或短信的方式，但务必使用礼貌、 专业的口吻。 每一个应聘者都为此付出大量时间和精力。尽快给被拒绝的应聘者回信，也要感谢他们 的申请，并说明虽然这次他们申请没有成功，但他们的简历将被存档，一旦有合适的机 会，会另行通知。如应聘者询问拒绝理由时，人事部门要给予明确而中肯的回复，当然表 述上尽可能委婉。 第四部分 招聘实施之面试甄选技巧 一、面试准备 （一）面试场地准备 面试地点选择要慎重，因为面试地点的适当与否直接影响面试结果。面试地点要确保： 1、安静不受打扰，保证一定的私密性； 2、座位要舒适：座位的安排通常有以下几种方式： A B C D E 上诉位置的安排，产生的面试效果也不同： 采用 C：考官与应考者相对而坐，距离 较近，目光直 视，容易造成面 试者的心理压力，使 得应考者感觉自己好像在接受审判一样，以致无法正常 发挥。 采用 D：双方距离较远，不利于交流，同时空间距离过大也容易产生心理距离。 采用 E：考官和应考者坐在同一侧，心理距离 较近，也不容易造成心理压力，但这样考官 的位置就显得有些卑微，也不 够庄重，不利于对面试 者的肢体语言进行观察。 采用 A：会使应考者不会觉得心理压力太大，同 时气氛也较为严肃。采用 B 形式，考官和 应考者成一定的角度，避免目光直接接触，可以缓和心理紧张，避免心理冲突，同 时也有利 于对应考者进行观察。 3、有良好氛围 要 不要 要将窗帘拉上，避免强光。 不要让应聘者看到你的面试记录或文档内 容。 面试过程中请将电话断开或手机关到 振动 不要在墙上悬挂分散注意力的东西。 要确保面试房间通风良好，室温适宜。 不要提供点心，因为那样你和应聘者既吃不 好，也谈不好。 （二）面试材料准备 1、应聘者的简历 2、面试题纲：根据岗位任职要求及简历内容，确定 问题清单 3、面试评价表，以记录应聘者对于关键考核维度的回答； 4、准备笔和纸，需要录音的准备好录音器材； 5、准备名片以备应聘者索取； 6、企业介绍材料、员工手册等； 本部分注意点： 了解与应聘岗位所有相关信息，包括：岗位职责、上下级隶属关系、工作 时间、薪酬 等，以备回答应聘者提问。 （三）面试人员安排 面试人员作为单位代表，应注意穿着整洁、得体。至少提前 5-10 分钟到达面试地点， 调整好状态，以良好的精神状态迎接面试者。面 试人员安排见下表： 招聘对象 经理以上人员 主管 科员 后勤 基本操作工 第一轮面试 人事行政总监、 人事行政部经理 人事行政部招 聘负责人 人事行政部招聘 负责人、用人部 门经理（或负责人） 人事 专员、用人 部门经理（或负责 人） 招聘负责人、人 事专员 第二轮面试 分管总监（或商场 总经理） 用人部门经理 （或负责人） 第三轮面试 事业部总经理 人事行政总监 人事行政部经理、 人事行政总监 生产部负责人 （四） 接待安排 明确应聘者由谁接待，由谁引导；如果在不同的地方进行面试或二个以上项目的测验， 在时间安排上应注意衔接。 本部分注意点： 接待其实已是面试工作的开始，一方面作为接待者要要注意基本的接待礼仪，这直 接会影响到应聘者对企业的判断；另一方面，接待人员要特别关注应聘者在此期间 的表现，或沉默，或主动与人聊天，或来回踱步，或坐立不安，都有助于我们对人的 判断。 （五）面试方式选择 1、集体面试： 1.1 座谈方式：适合候选人比较多的初选 1.2 无领导小组讨论方式：适合人员素质需要仔细进行比较，考察人员整体能力。 无领导小组讨论方式设计：选择讨论的主题应该是有关职务要求的内容；应该是没 有明显答案倾向的；应该满足对候选人多方面评价的；应该能够引起大家讨论兴趣的。 人员控制在 10 人左右。 时间不低于 1 小时。 2、一对一面试 2.1 适用于各种情况的初选和复选 2.2 主试人可以是一个，也可以是多人 2.3 时间一般为 30-40 分钟 2.4 提出的问题一般在 15 个左右 （六）准备面谈计划 为确保面试过程的顺利进行，开始面试前我们最好准备好面试题纲，提前对面试过 程进行规划，大致可以从三个方面进行考虑：如何开始？需要多长时间？准备问哪些问题？ 本部分注意点： 一份完整的面试计划大体结构如下： 1、介绍 让应聘者介绍自己； 招聘者自我介绍； 介绍面试的结构，征得同意； 2、主体 开始发问，获取信息； 介绍公司情况； 其他需要了解的情况； 下一步的安排； 回答应聘者的提问； 3、结束面试 友好的结束； 评估面试者； 二、面试实施 （一）开场 1、问候应聘者 问候应聘者如做得恰当，可以为整个面试定下好的基调。应聘者来到时， 应站起身，直视 对方，面 带微笑，手示座位（与对方握手时，身子前 倾，握手要有力，但不可用力过猛）。表示 欢迎时，直呼应聘者姓名，如有其他面试者在场，要向 应聘者介绍他们，讲话要清晰。 2、让应聘者放松 与应聘者简单问候，建立友好关系后，可以与之简单寒暄， 谈谈天气或交通情况等，告诉 面试者面试的整体安排，面部带自然微笑，目光直 视应聘者，身体前 倾。 （二）进入正题 这个过程是整个招聘工作是否成功的关键。 1、面试过程遵循 20/80 原则 面试过程的 20/80 原则 20 象限 关于简历 面试官提问的时间 80 象限 关于过去的行为 候选人回答的时间 2、专业的结构化面试技巧 2.1 问行为描述式问题 根据社会人力资源管理的报告显示，51%的简历都有夸大事实。如何从中选拔合适人选， 这就需要我们采取有效的面试方法。其中行为性面试技术以 40-55%的准确率在传统面试方 式中脱颖而出。 2.1.1 什么是行为描述式问题（即行为面试）？ 它是通过挖掘候选人实际经历过的具体事件，来判断其胜任力的一种效度最高的面试技 术。其假 设是：人过去的行 为是预测其将来在类似情景中的行为的最可靠的指标。 例：我是一个很粗心的人。 行为描述：我上个月给经理递交了十份报告，出现了四次错误。 2.1.2 如何来进行行为面试？ 围绕为什么做，如何做，结果如何，采用 STAR 提问方法。 S：情景，在什么情况下做的某件事； T：目标，做这件事情的目的是什么 A：行为，采取哪些行 动、措施来达成目标 R：结果如何。 案例：考核应聘者销售管理能力 面试官：能和我讲一下你在前单位所分管部门的业绩怎么样？ 应聘者：我分管楼层的业绩一直非常好，一般都处于前几名。 面试管就要连续追问： 1、你分管的是什么部门，同类部门在其它超市中的业绩如何？指标是否合理、当 时部门 的工作氛围及你的工作状态如何？ 2、你是通过哪些措施来达到这样的效果：性价比高的产品、良好的服务技巧、 经常抢在其 它超市前搞一些有力度活动、有良好的社交关系做了几笔团购等； 3、结果：企业是从哪些销售指标来判断你是做得很好？是销售额、还是利润（毛利）？你 们有几个部门，离职前一个月你部门的业绩是第几名？你和前一名或后一名的差距在哪里？ 你前面几个月的平均销售额达多少？ 行为面试应注意哪些问题？ 问题必须是询问应征者的行为，或事情的过程，而非个人的感觉、情 绪、判断或意见。 多问过去行为，少问将来行为。 避免问“为 什么” 改为问 ；“如何”、 “怎样”或“什么” 。 问题中一般含有最大限度形容词，如“最好”、 “最高 ”、“最近” 、“最差劲” 等。 2.2 注意倾听 倾听是进行有效面试的根基。根据 80/20 原则，正确的做法是面试人员用 20的时间问 问题，然后用 80的时间 来倾听应聘者的回答，从倾听中得到的信息往往比从他自己说话中 得到的多得多。倾听也是一种艺术，但要避免以下 问题： 2.2.1 打断谈话。如：“我知道你说的这个问题。我知道你的意思。 ”但有可能人家根本不是这 个意思。 2.2.2 显得太忙。面试时不停看表、接电话、抓耳挠腮。 2.2.3 只拣想听的听。如销售经理要求团队精神好他的脑子里就会认为他有团队精神。脑 子里想听什么就以什么为重点。 2.2.4 只听细节，事实，而忽略全局。 2.2.5 处理信息不全，往往会边听边处理，根据听到的内容即刻做出判断。 2.3 关注非语言信号 判断别人是否撒谎，不能忽略非语言信息。 2.3.1 眼神 眼光躲闪或向左（右）上方看：表示应聘者对某问题的回避，有可能是他不知道，也 有可能是他不想回答； 低头，目光不敢正视面试官：表示其紧张； 目光坚定，且与面试官有交汇：说明面试者自信而心态平静； 2.3.2 身体语言 突然改变资势：说明应聘者对问题没准备好； 来回搓手、用脚敲地板、摸鼻子、用手背蹭嘴唇、拧曲手指、摆弄书写工具、撕纸等： 说明应聘者紧张； 两手举到脸部：说明其不安，呈现出自我保护的神态； 解释性的手势：表明思想放松； 腿部放松：表明应聘者不受拘束； 2.3.3 面部表情 脸部皮肤发红，脸色苍白惨淡通常是说谎的反应。如果谎言被识破， 说谎者更加紧 张，有时 会导致脸部充血，使脸部皮肤变红。 假笑。由于缺乏感情，微笑时神情显得有些茫然，嘴角上扬，眼睛周围的肌肉不会 运动，故眼睛不会眯起。假笑持续的时间较长，伴随着鼻孔两边的表情常常会有些不对称。 习惯于用右手的人，假笑时 左嘴角挑得更高， 习惯于用左手的人，右嘴角挑得更高。 2.4 做完整的记录 人的记忆力不足以让我们记住所有候选人的所有信息，面试一个人，最好就给他做一份 完整的面试笔录以有效避免很多误区，但在 记录时要注意以下事项： 2.4.1 在面试计划上直接做记录，用简简短的话把他回答的案例、工作等记下来； 2.4.2 让候选人知道你在做记录，但是不要让他看到你写的是什么； 2.4.3 如果候选人说完你还未记完，可用短时间记完，可用缩写以保证速度； 2.4.4 不要犹豫不定，左涂右改； 2.4.5 面试后在下一位进来前整理记录； 2.4.6 切不可当场下结论。做 记录时要记住关键一点：你的 职责只是听并且做记录，切不 可当场下结论。因为你要面 试很多人，在面 试没有结 束之前，你没有 资格说这个人这么回答 就是不行。要等到所有的面试结束，再一一 对比这些 记录，你才能知道 谁更合适，谁不合适。 2.5 控制速度 通常每个人的时间都很有限，你忙，也许坐在对面的候选人更忙。所以，如果 约好了是一 个小时左右的面试，就要共同努力把时间控制好。 面试过程主考官是主动，他负责掌握面试的速度。但也要给候选人留有一定的机会。千 万不要问这样的问题：“ 请 你谈谈你自己。 ”而应该从简历中找出疑点，把主动权完全掌握在自 已手中。采取总结性的问话 和运用肢体语言来控制面试的节奏。 例如：当候选人谈得太多时：用短暂的停顿等方式、手心向下或点头慢、往下摁等方式提 示，说明可以了。 当面试者过于犹豫时：通过点头、微笑等方式表示认同，多给予鼓励、引 导。 2.6、辨别真实和谎言 应聘者表现真诚时一般会有以下表现，反之则应该另行考虑。 2.6.1 如果应聘者所说是事实，通常会采用第一人称，用“ 我”来开场。 2.6.2 说话时会显得很有信心。 2.6.3 他的眼神会直视招聘人员，公开地交流。 2.6.4 说话的内容明显和简历上的内容相符，或者和你掌握的有关他原公司的内容相符， 这时我们基本可以判断，这 个人所说是事实。 2.7 维护应聘者自尊 面试过程中维护候选人自尊，一方面会显得你很专业，另一方面也会让其对公司心存好 感，形成良好的雇主口碑。尊重应聘者自尊可以从以下几个方面做起： 2.7.1 面试前就建立良好的关系 通过微笑、点头、握手、闲聊等方式使他放松紧张的心理，使其有较好的状态参加面试。 2.7.2 面试后建立良好关系 哪怕你面试的当时就觉得他不合适，不能录用他，面试后你也应该把他送到门口，跟他 握手言别，并真心地感谢他花 时间来参加面试， 这样 使得这个候选人不会低着头很沮丧地离 开，这就是事后尊重。 2.7.3 面试过程避免让其难堪 当应聘者一时无法回答上问题时，考官用“修改、重述、跳过和发展”等方式巧妙地帮助 他重新回到主题， 修改案例： 比如问一个问题，候选人没听明白，你可以说：“对不起，可能我没说清楚，我问的是这个 问题，我 换一种方式问你。 ”直到他理解为止，这叫修改。 跳过案例： 有的候选人面试的经验少，他会非常紧张，尤其 发现主考官很专业，有些人会局促不安， 说不出话来。这时候你就可以跳过去，可以 说：“没关系，这个问题咱们先放在这儿，不用管它。 那你对那件事怎么看呢？”就跳过去了，但要特 别注意，如果是一个非常关键的围度，绕多少 圈也得拉回到这个问题上来，不能放弃。 发展案例： 设身处地地站在对方的角度考虑问题，比如候选人太紧张，你可以说：“ 你不用紧张，如 果换成我在你这个位置，我也是这样”。 这样，他可能就不会那么紧张了。 （三）结束面试 所有的面试都应礼貌地结束，即使对你认为不合适的应聘者也要如此。因为你代表公司 的形象，所以结束面试的方式会给应聘者留下深刻印象。 1、面试临近结束时，要问应聘者是否有什么问题。以扼要复述面试要点启发他们提问，或 给他们一个提问暗示。 例如：“你想了解 这个部门 的组织结构吗？” “刚才，你好像很关心与此工作相关的培训， 现在你想了解这方面的信息吗？” “对这份工作有不清楚的地方吗？” 2、询问零星问题 面试结束时，看是否已获得了你需要了解的应聘者各方面的信息。询问应聘者他们要辞 去目前的工作需提前多少时间提出申请。告诉他们如果需要第二次面试的话，你会在何时通 知他们，可能是电话通知，也可能是书面通知。告诉 他们，如果在指定时间未收到你的回间， 在适当的时候可以主动与你联系。总之，作 为面试者要多替 应聘者着想：与他们交流信息时 要做到诚实、明确。 3、感谢应聘者 站起身表示面试已结束，感谢他们能够来参加面试（尽管有的应聘者不适合，也要以礼相 待）。 （四）面试结果评估 一次好的面试 = 充分准备+ 好的提问+仔细倾听+ 准确记录 + 评估（测试+取证） 面试程序结束就意味着前面四个步骤完成，接下来招聘小组成员需要根据面试记录表对 候选人在面试过程中的表现进行定量和定性分析， 对人 员进行评估。评估步骤如下： 1、评估步骤 1.1 复习一遍这个职务的考核维度是什么，再想一想需要衡量候选人哪些方面的能力。 1.2 把所有的面试记录摊在面前，就每一个维度评价候选人并给出相应的评分。比如应 聘销售经理的候选人成就愿望谁更好，与人沟通能力谁更强？在每一个维度上都给每个候选 人打分。 1.3 将每一个维度上的得分加起来即可得到面试总 分，确定面 试结果最好人选（可以采 用 5 分制、 10 分制或 100 分制）。 2、评估过程应避免的误区 2.1、晕轮效应 案例：有一个人要应聘销售人员，面试的人发现他长着“ 四环素牙”，认为牙齿关系一个 人的身份，此人做销售有失身份，就认为他不适合作销售。 这个牙齿的缺点太突出了，以至于 这个人哪怕着装特别得体，业务非常熟练都被这个牙齿的晕轮笼罩了，而不愿意去考虑其他。 相反，一个人的某个优点特别突出，他的其他缺点，如英文水平不好也能容忍，计算机不好也 没什么，这就叫晕轮效应。 避免方法：没办法去根。只能时刻提醒自己，如果候选人的某个亮点太亮了，就必 须把它 淡化，并刻意地去挖掘他背后那些信息。 2.2 像我效应 案例：比如我是面试经理，在跟候选人不断闲聊的过程中，发现我跟候选人不仅是同一 个学校毕业的，而且还是一个系的。再跟另外一个候选人聊，又 发现他跟我父母是一个单位 的。如果发现这么多共同点，那你就要警惕了，因 为 人的脑子里有一个很大的误区，叫“像我” 。 只要别人跟自己有一点相关，哪怕是都爱吃辣，都坐地铁上班，都是 “像我”效应。你在 给他评 估的时候可能分数就要比别人高一些。这个误区基本上去不掉。 避免方法：笔记要记得更真实、更客观， 应该把所有候选人的笔记都记好了以后，判断 谁 更合适，而不是看谁更像我。 2.3 首印效应 案例：一天中来面试的人特别多，安排得满满当当的，你通常记住的是第一个来的和最 后一个走的，中间的如果有特 别的亮点，你 记住他了，还有可能犯了晕轮效应的错误。而中间 的那些候选人，因为你的种种原因有可能被你扼杀掉、淡化掉， 记不住他们，这叫首因。 记住离你最近的，发生事情最近的，这叫近因。 这两个效 应会把中间的候选人直接给扼杀了。 避免方法：给每个候选人做很专业的面试计划，记很专业的面试笔记。 2.4 相比错误 案例：比如来了很多候选人，其中有一个非常出色，非常有光彩，一同应试的其他人与他 相比，就显得很一般，这就叫相比错误。遇上这种情况，你需要冷静地问一句：“我怎么知道他 最适合我的公司？” 最好的不一定是最适合的，你非抓着 这个最好的不放，等你发现人家根 本不适合你，不愿意来，你再回头找原来的候选人，也 许他们已经在你对手的公司上班了。相 比错误的关键就是以人比人。 避免方法：以职位来比人，以维度来比人，而不要用人来比人。 2.5 盲点效应 案例：如在招聘总经理秘书的时候，面试人发现候选人中有一个人特别合适，什么技能 都很好，就是稍微有点粗心。面试人就会想：没事儿，没什么了不起的，我不是也粗心 吗？这 就是盲点，是刻意地淡化。冷静地想一想，粗心对于人力资源总监来说不是最致命的，因为它 不在五个考查的维度里面。人力资源总监可能要自我激励，要有影响力，有 说明力，要与人沟 通等等的围度。而总经理秘书，可能第一个最重要的维度就是细心， 这个缺点是对这个职位 是致命的。 避免方法：不要以人比人，要以职位的维度来比人。 完成面试及评估，基层岗位的录用人选基本能确定。但对于中高层岗位或一些关键岗位， 由于掌握着企业的重要职位，其工作的影响面较大，故除基本能力外， 对于人品、性格、情商 和智商方面的要求均比较高，这就需要通过笔试、心理或智力测评、情景模 拟等其他测评工 具进行辅助，同时要进行背景取证。在 综合分析应聘者面试、 测评及背景调查结果的前提下， 由人事部门和用人部门共同商量确定录用人员名单。 第五部分 关键岗位的主要面试辅助工具 一、关键岗位的情景测评 情境测评主要适用于高级管理人才的招聘，与笔试等一起作为面试方式的补充。 1、根据拟招聘岗位的不同，情景测试可设计出不同的测试题目， 题目一般分为以下几 类： 无领导小组讨论。 文件框，也称为文件处理练习。 模拟面谈。 演讲。 书面案例分析。 角色扮演。 2、不同的测评方法有各自注意要点，测试过程中，测评小组成员应该对参与测试的每 位候选人的表现进行观察，并将其行为表现记录在情境测试评价表上，以作为决策参考。 二、关键岗位的背景调查 背景调查：主要是针对公司招聘的关键岗位人员在复试或正式录用前进行的相关信息 的取证过程。 1、背景调查的内容：学历验证；在职起止时间；担任职务、职务代表什么；离职原因；诚 信记录；上司评价和同事口碑；需要改进、提高的建 议等。 2、背景调查的途径：学历证书查询网（）；114 查号；对方人力资源部咨 询；应聘者提供调查人咨询等。 3、背景调查应注意事项： 3.1 背景调查不能调查应聘者现任职的单位，只能咨询前任单位的情况。 3.2 背景调查说明来意时，要征求 对方是否有时间，如果没有时间的话，与对方预约时 间。 3.3 被访谈者拒绝接受咨 询时，委婉 询问是否当时没有时间，如果是被访谈者不接受这 种背景调查，不要勉强，换另外访谈对象。 3.4 访谈过程中不要过多地 询问对方对应聘者的评价，一般询问应聘者的工作表现，需 要改进之处。 3.5 访谈结束后，诚恳表示谢意。 第六部分 招聘过程应注意事项 一、面试人员行为规范 1、需要提前熟知面试相关信息 1.1 公司概况、发展规划； 1.2 空缺岗位、主要职责、任职资格、重点能力要求及隶属关系等； 1.3 空缺岗位薪酬福利、职业发展空间等； 1.4 招聘流程及面试相关技巧； 2、保持微笑、乐观的仪态 微笑是仪态中最能赋予人好感，增加友善的表情。它在体现自身修养的同时，也能使 应 聘者心情轻松、是人与人之 间最好的一种沟通方式。 3、注重自身行为 面试时，面试者和应聘者是互相观察的过程。所以面试者应注意自身的言谈举止。切忌 面试过程中有不耐烦的以下表现：如下意识摇头、皱皱眉、看表、 翘二郎腿等，这些都暗示应 聘者“我对你不感 兴趣” 。 二、关注竞争对手信息 招聘过程实质上也是一次市场信息调查过程，所谓知已知彼，百战百胜，有以下几方 面的信息，我们是需要重点关注的： 1、最优秀的求职者为什么向竞争对手申请工作，而不愿意向我们申请工作？ 2、求职者为什么查询竞争对手的公司网站？ 3、若求职者不来我们公司求职，他 们会转向哪家公司？我们公司与其它公司之间的薪 水差额是多少？ 4、我们公司的在招聘中最终取胜的因素是什么？哪些因素促使一些求职者最终选择竞 争对手提供的职位？影响我们公司招聘工作的“不良因素“ 是什么？ 5、竞争对手的哪些最佳招聘手段和人员将最优秀的人才挖走？ 6、在竞争对手的广告、网站及其它招聘方式中，哪一项对我们公司的影响最大？ 第七部分 招聘效果评估 招聘活动结束后，人事部门应对整个招聘（尤其是投入较高的招聘）结果进行评估，以 总结经验，并寻找改进措施。招聘效果评估一般可以从以下几个方面进行： 一、招聘结果评估 1、招聘完成比=录用人数/计划招聘人数100%。如果招聘完成比等于或大于 100%，则说 明在数量上全面或超额完成了招聘计划。 2、招聘完成时间：职位空缺到填补空缺所用的时间。一般来说， 时间越短，招聘效 果越好。 3、应聘比= 应聘人数/计划招聘人数100%.应聘比越大， 说明发布招聘信息的效果越 好，同时说明录用人员的素质可能较高。 4、录用比= 录用人数/应聘人数100%。录用比越小，相对来说，录用者的素质越高； 反之，则可能录用者的素质较低。 5、录用合格比录用人员胜任工作人数/实际录用人数。录用合格比反映当前招聘有 效性的绝对指标，其大小反映出正确录用程度； 6、基础比= 原有人员胜任工作人数/原有总人数，反映以前招聘有效性的 绝对指标 录用合格比和基础比的差反映当前招聘的有效性是否高于以前招聘有效性的平均水平， 即招聘有效性是否逐步提高。 二、招聘成本评估：下述指标是常用的。 总成本效用=录用人数/招聘 总成本； 招聘成本效用=应聘人数/招募期间的费用； 人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用； 三、招聘媒介和招聘方式的有效性评估 1、招聘媒介有效性分析。分别计算不同招聘信息发布渠道的招聘结果和招聘成本来 进行比较分析，从而得出不同招聘渠道的招聘效果。 例如：例如，某公司对操作工的招聘媒介进行分析发现，通过网络招聘很难招到合适的电 工、木工等蓝领工人，而通过当地报纸和户外媒体则 效果较好。 2、招聘方式有效性分析。计算不同招聘方式下招聘结果和招聘成本，从而考察不同招聘 方式的招聘效果。 例如：某一房地产公司因项目发展迅速，长期招聘项目负责人，它们发现， 猎头和熟人推 荐方式较为满意，而网络招聘则存在较多的信息不对称现象。 四、招聘方法评估 1、可靠性评估：对某项测试所得结果的稳定性和一致性进行评估。通过对同一应聘者进 行两次内容相当的测试，比 较测试结果，若相关程度越高， 说明该方法稳定性和一致性越高。 2、有效性评估：通过比较被录用后的绩效考核分数与录用前的选拔得分，如果两者相 关性越大，说明所选的测评体系越有效。 对招聘效果进行评估，及时进行总结分析，有利于 进一步提升我们的招聘质量和效率。 但在以上几种效果评估方式中，常用的是招聘结果评估和招聘成本评估。其余几种方式更 适合专业机构或规范的外资企业操作，对数据积累及规范化的要求较高。 第八部分 员工入职管理 经过面试及其他测试，人事部门协同用人部门确定录用人选，由人事行政部发录用通 知，办理入职手续。具体流程如下： 一、录用通知。 一份完整的入职通知应包含以下几方面内容： 1、录用岗位； 2、薪酬待遇及试用期规定； 3、报到时间及报到所需携带材料 材料一般包括：学历证书、身份证、 职称等证件原件、与原 单位解除合同证明、就业登 记证、照片（4 张）、社保缴纳凭证等。 二、报到并办理入职手续 1、人事行政部负责办理入职手续， 发放工号、饭票、员工手册，建立新员工档案，给其 做简单的企业介绍（包括企业简介、组织架构、所在部门职责、 岗位职责及上下级汇报关系 等），必要时安排住宿，提供生活的其他帮助，并 带领 其至部门报到； 2、用人部门负责准备办公桌、 电脑、电话及办 公用品，部门负责人要具体介绍工作岗位 和工作内容，并将新员工介绍给其他同事，安排入职引导人以帮助其尽快适应环境。 面试技巧自我测评 实践是提高面试技巧最有效的方式。将你在面试方面的进步和表现与以下陈述进行对照， 选择与你情况最相近的一项。要尽量诚实，如你的答案是“ 从不”就选 1；如果是“总是” 就选择 4。将所得分加起来，参照分析部分即可知道你得分的高低。通过测试，找出急需提高的方面。 选项： 1 从不，2 有时，3 经常，4 总是。 1 每当空缺岗位出现时，重新评估岗位描述。 1 2 3 4 2 详细罗列一份工作的具体要求和职责。 1 2 3 4 3 对不同的招聘方法进行考虑。 1 2 3 4 4 所写的广告能吸引许多合适的应聘者。 1 2 3 4 5 确定每一招聘广告的最佳媒体。 1 2 3 4 6 将每一份简历与工作要求相比较。 1 2 3 4 7 选择合适的地方进行面试。 1 2 3 4 8 在每一次面试前充分准备。 1 2 3 4 9 小组面试前将应聘者的情况简明扼要地介绍给一同参加面试的同事。 1 2 3 4 10 面试即将开始前，再浏览一下应聘者的简历和申请信。 1 2 3 4 11 知道如何让手足无措或紧张的应聘者放松。 1 2 3 4 12 自信地控制面试的进行。 1 2 3 4 13 注意核实应聘者声称具备的资格。 1 2 3 4 14 请每一位应聘者解释经历中的时间空白。 1 2 3 4 15 鼓励每一位应聘者谈论以前的经历。 1 2 3 4 16 鼓励腼腆的应聘者自信地谈论自己。 1 2 3 4 17 检测每一应聘者的优缺点。 1 2 3 4 18 以肯定的口吻为每一位应聘者清晰准确地描述单位概况。 1 2 3 4 19 请每一位应聘者说明能够带给公司的好处。 1 2 3 4 20 面试的大部分时间在聆听应聘者讲话。 1 2 3 4 21 对面试中应聘者所讲的东西能客观评价。 1 2 3 4 22 对第一位应聘者以礼相待，对他们讲述的观点表示兴趣。 1 2 3 4 23 判断应聘者适应公司的能力。 1 2 3 4 24 必要时测试应聘者胜任工作的能力。 1 2 3 4 25 通过观察、解读应聘者的形体语言， 获得了另外的信息。 1 2 3 4 26 面试自始至终，注意力集中，保持对应聘者谈话内容的兴趣。 1 2 3 4 27 每个面试之后，迅速记下对应聘者的第一印象。 1 2 3 4 28 确定最后候选人名单时，征求别人的意见。 1 2 3 4 29 与应聘者商定加归盟日期。 1 2 3 4 30 自如地与应聘者商谈工资和福利。 1 2 3 4 31 及时寄回绝信给未录用的应聘者。 1 2 3 4 32 时时注意为应聘者保密。 1 2 3 4 分析：完成自我评估之后，将所有分数累加，然后对照分析参照表即可知道自己面试技 巧的现状。 请记住，不论你在面试方面多么成功， 总 有需要改进的地方。找出自己的薄弱五一 节，参考本书相关章节提供的 实用建议和诀窍， 进一步磨练自己的面试技巧。 3264：你的面试技巧需要提高。从错误中吸取教训，每一次面试都要做好充分准备。 6595：你的面试技巧不错，但有些方面还需要改进。 96128：你已成功掌握面试技巧。努力发展自己的面试风格。 表一 年度招聘需求表 部门： 现有编制： 本年度计划编制： 招聘（储备）来源 需求岗位 （人数） 需求理 由 是否在编 制内 内部选拔 外部招聘 要求到位时 间 岗位素质要求（包括 能力、经验、资格等） 制表人： 部门负责人： 分管领导意见： 表二 招 聘 需 求 表（临时招聘需求） 部门名称 需求岗位 编制内 编制外 缺编人数 要求到位时间 人员需求理由 人员条件 年龄 性别 学历 身高 薪资标准 人员需求部门补充说明（能力、 经验、 资格证等）： 部门经理签字： 日期： 分管总监/总经理意见（需求科 员以上岗位请填写此意见）： 签字： 日期： 人事行政部意见： 签字： 日期： 人事行政总监/总经理意见（需求 编制外岗位请填写此意见）： 签字： 日期： 注意事项：1、该表适用于后勤以上所有在 编或增编人员。 2、一旦有人员流动，需人事行政部配合招聘，请填写此表，提前 5 个工作日送至人事行政部。 表三 年度招聘计划表 时间： 年 月 序号 需求部门 现有编制 增加编制 增加岗位 增加理由 岗位基本要求 来 源内部 外部 到位时间 编制： 审核： 审批： 右 左 表四 某单位应聘登记表 应聘岗位： 填表日期： 年 月 日 姓 名 出生年月 性 别 籍贯 婚 否 政治面貌 身份证 电话 家庭住址 现在住址 学 历 身 高 体 重 血 型 视力 外语水平 计算机水平 健康状况 居住情况 住房 自租 宿舍 其他 档案、 户 口所在地 照 片 个 人 资 料 求职媒介 公司员工推荐 亲友介绍 网络 报纸 电视 其他 起止年月 学 校（从最高学历开始填写） 专 业 毕业 证号 培训项目 培训 机构 培训时间教