中国移动全业务运营之道

一、总结分析上半年工作，特别是深入总结应对电信第一波竞争的经验， 研讨布置规模发展、竞争应对、成本管理、集团客户保有、TD 建设运营等下半 年重点工作。 二、着力研讨如何全面提升公司全业务运营能力，创新全业务运营体系， 确保今年形成有效捆绑、有效威慑进而在明年实现有效抗衡的能力。 三、前瞻思考公司明年发展定位和思路策略，加快做好能力建设和优势转 化工作，为明年公司可持续发展提前储备动力、奠定基础。 中国移动全业务运营之道 中研博峰咨询有限公司 咨询顾问 黄元宗 虽然全业务运营给中国移动带来巨大的压力，但是从移动通信传输能力和 3G 的大背景的角度看，中国移 动在拥有铁通的固网资源后，其全业务运营的优势还是比较明显。而选择合适的全业务切入点，成为中国 移动走好全业务运营的关键一步。 如何能够选取合适的全业务，笔者认为应从以下几个方面考虑： 从移动业务和互联网的融合的角度考虑业务选择 对于中国移动而言，移动语音业务和移动数据业务是关注的重点。同时这两个领域仍存在巨大的增长潜力， 全业务运营的主要工作是推动移动和互联网的结合。中国移动可能通过自行建设等方式进入固话业务，但 初期所带来的用户数量会比较少，很难产生传统业务与移动业务的组合营销的效应。 从庞大的移动用户角度考虑客户需求 目前中国移动占据显著优势，达到 4 亿用户。中国电信约 2.2 亿户，中国网通和中国联通合计达到 2 亿多 户。如果新电信和新联通指望通过移动业务和固话业务捆绑内部优惠来吸引用户的话，目前来看，没有明 显的资费优势和用户优势。中国移动需要立足自身的客户资源进行客户需求洞察和挖掘，提高客户忠诚度， 全方位的从全业务运营的角度给客户提供产品。 从企业运作体制考虑全业务运营下的组织体系构建 在内部运营上，中国移动应改进管理思路，以全网化的持续改进为基础，实现公司服务、营销、网络的一 体化运营目标，保证公司对市场的快速反应，内部运作高效节约，最终提高公司的投入产出比，实现股东 价值最大化。同时，树立大市场、大网络、大团队的意识，实现对市场、网络、综合、财务、人力的系统 化、体系化管理，快速构建全业务运营下组织体系。 目前移动与铁通两家电信运营商正在加紧对无线宽带技术进行开发，并将主要依靠移动的市场优势迅 速占领无线宽带市场，对于地市级运营商将根据自身情况制定相应的全业务模式，这就是新中国移动“因 地制宜”原则。 “因地制宜”是从各省各市的经济、文化、人口构成等客观状况存在着差异的现状出发，结合移动业 务的发展情况提出的发展思路，说明了中国移动认识到各省市发展水平不同，提出的前瞻性的发展规划。 而沿海省份和内陆省份将互相借鉴经验，快速的掌握全业务运营的能力。 新中国移动在全业务开展中面临的主要问题有以下几个方面： 首先，数据业务传输能力不强。 全业务运营不是简单的移动网络和固定网络捆绑，而是语音、数据、增值业务的综合运营。目前来看，中 国移动最大的短板是数据传输能力。 其次，大客户数资源需要大力增加。 随着全业务运营的持续，大企业客户带给运营商的价值更大。而目前新中国移动和其他运营商相比在大客 户方面存在较大差距。尽管铁通的固网资源和中国电信、中国网通相比有一定的差距，但已经覆盖了全国 所有本地网，基本进入每一个城市的重要区域。这些固网资源和中国移动强大的移动业务捆绑的话，虽然 会提高新移动大客户方面的竞争能力，但和新电信、新联通抗衡还需要时日。 最后，自身网络资源还需要加强。 新中国移动仍旧面临网络资源短缺，运维管理能力和水平不匹配的困扰。受我国电信业多次分拆改革的影 响，中国移动个别分公司的移动基站接入、固定接入等网络资源严重不足，因此要尽可能建设接入资源， 同时积极跟踪无线技术的发展，寻求固定有线接入的替代技术，弥补现有的短板，为全业务运营做好网络 资源上的支撑。 中国移动的全业务资源与新电信和新联通比起来有不足也有特点。如何扬长避短，依托自己的优势资源开 展竞争，并逐渐消除自己的短板，是一个值得思考的现实课题。 针对新中国移动在全业务运营中可能遇到的问题，笔者认为，中国移动可以从以下几个方 面提前做好准备。 资源层面：做好网络资源的优化建设，打造全业务竞争资源准备 在整体资源配置方面，必须对本地传输、接入网、IP 城域网、信息资源进行系统考虑。可以采取自建为 主、合作为辅的方式，加大综合接入资源准备，采用成熟先进的网络技术，加快核心网络向全 IP 化目标 网演进，保持无线网络的技术领先优势，加强多功能业务平台的建设与开发，为全业务运营提供高效支撑。 不论如何，在较长的时间内，中国移动无法对中国电信在固定数据业务方面的整体优势产生实质影响。在 可预见的未来，如果在技术上没有突破性进展，固定数据业务只能作为中国移动的防御领域和竞争的侧翼； 但是长远来看，固定数据业务对中国移动意义重大。为此，中国移动要瞄准未来，加强网络规划、建设与 运维的前瞻性研究，积极开展新技术新业务的跟踪、测试，提供全网的业务支撑能力。 客户层面：尽快抢占与集团和行业客户资源，做差异化集团通信服务提供商 这些资源包括客户关系资源、信息资源、用户资源、合作伙伴资源。中国移动各省公司应全面提升与政府、 行业的客户关系，发展集团与行业用户。应在各个层面加强与政府的关系，进而进入各个行业及其合作伙 伴的关系领域。同时挖掘和满足企业或行业的生产性信息通信需求，巩固其消费型需求，提高转网壁垒。 此外，应提前进行营业网点和营销队伍的全业务调整，重视各个环节的合作模式建设，以在短期内迅速聚 敛资源。 产品层面：同信息化咨询服务机构展开全面合作，推动全业务业务能力提升 众所周知，信息化业务是向全业务转型的切入点。通过信息化实现对个人客户生活需求的全面满足和对企 业生产需求的全面覆盖，同时在市场横向和纵向实现全面增长，是成功的关键。 在信息化运营中，整体的精细运营是关键。随着业务的发展和 3G 时代的到来，运营商赖以生存和竞争的 主体对象将逐渐发生变化。原来的价值主要来源于卖分钟数、卖带宽、卖端口、卖有形资产，运营的是有 形资产；将来卖的是一种能力，比如数字鉴权、综合下载、搜索、媒体/资讯的快速更新能力等。运营模 式必须随着运营对象的变化而变化，从基于价格的话务运营转变为面向价值的业务能力运营。统一的业务 网络、创新的商业模式、精细的门户运营、合理的组织架构和人力资源、高效的业务开发和管理、强大的 终端定制都是面向价值的能力运营的重要内容，但是成功的业务运营需要考虑到相关所有层面的精细/深 度运营问题。 在初期，由于网络能力、全业务运营能力相对缺乏，因此可通过加强与信息化咨询服务机构的合作，共同 进行业务拓展，同时提升自身的水平。 需求洞察层面：加强对用户的精确需求分析，致力于移动数据业务的发展 有一个比较矛盾的现象：运营商有很好的创意，但是没有形成规模使用；而用户则埋怨找不到合适的业务。 因此，用户需求和业务的匹配是新业务发展的关键，也是长期困扰运营商的一个问题。为了解决这一问题， 中国移动应合理利用用户信息数据库，开发先进的分析工具与分析方法，加强对客户需求的分析。用户信 息涵盖了很多方面，包括用户号码、业务信息、个人信息，也包括通过用户的通信行为表现的很多特征信 息用户通信轨迹展现的用户特征。用户信息是运营商的核心资源之一，如果能够深度挖掘用户信息，中 国移动必然能够在用户需求的获得方面做出巨大成绩。因此，中国移动应加强对用户精确需求的分析，以 促进移动数据业务的大发展。 运营层面：构建新全业务运营形式下的运营管理 在内部运营上，中国移动应改进管理思路，以全网化的持续改进为基础，实现公司服务、营销、网络的一 体化运营目标，保证公司对市场的快速反应，内部运作高效节约，最终提高公司的投入产出比，实现股东 价值最大化。同时，树立大市场、大网络、大团队的意识，实现对市场、网络、综合、财务、人力的系统 化、体系化管理。 在战略管理、内部运营管理和资源管理上采取与开展全业务运营相适应的、有效的管理策略，保证公司协 调发展，提升竞争优势，只有这样才能在全业务的竞争中长久的发展下去。 浙江移动张莉：全业务运营的信息化支撑 作者：CSS 来源：赛迪网 时间：2009-6-24 18:53:48 6 月 24 日消息 2009 年中国电信业信息化论坛今天在北京市南粤苑宾馆召开，赛迪网正在进行现场直播。 以下是中国移动浙江公司业务支援中心副总经理张莉演讲实录。 6 月 24 日消息 2009 年中国电信业信息化论坛今天在北京市南粤苑宾馆召开，赛迪网正在进行现 场直播。以下是中国移动浙江公司业务支援中心副总经理张莉演讲实录。 张莉：各位嘉宾下午好，很高兴有这个机会跟大家进行交流，我发言的题目是全业务运营的信息化支 撑，应该说这个题目很大，这几年大家讨论也很多。今天在这里我想从运营商的系统支撑人员的视角出发， 谈一下我们关注的几个问题以及思考。首先看一下移动来讲全业务运营的发展路线，总的来讲分三个阶段， 第一阶段是传统的移动运营阶段，主要是移动业务和个人市场为主。第二阶段定义为全业务电信运营阶段， 这个阶段特点一方面是细分市场为个人、家庭、企业客户。另外实现融合业务的支撑，主要包括移动、宽 带、固定。在这个阶段对支撑系统提出的能力要求主要包括以客户为中心的客户关系管理能力，要支持捆 绑产品组合营销，支撑更为复杂的全业务电信运营流程。第三阶段才能全业务运营阶段，这个阶段主要特 点是突破传统的电信运营模式，将以聚合业务、产业生态环境为主题。在这个阶段支撑系统将突破传统的 框架，以快速支撑聚合类业务和长尾业务为中心，吸引各类合作伙伴有效的支撑最为广泛的共赢商业模式。 下面就二三阶段遇到的问题谈一下。首先看一下全业务电信运营的管理模式和支撑挑战。转变在四个 方面，第一营销方面，强化以客户为中心的营销模式，不仅仅是客户的区隔，还会引起一些业务部门的职 责分工的调整。第二销售管理层面，最突出的是面向新的客户市场，提高专业化的销售能力，对销售过程 进行全程管理和监控。第三层非即开即通业务的开通能力，客户服务层面，增加各部门之间的高效协作， 提高对不同客户类型的差异化服务能力。第四资源保障层面，需要管理的业务类型会大为增加，不仅仅包 括自有的全业务资源，也会包括合作伙伴的资源，而且对后端义务能力体要求。 下面看一下四个转变的影响。怎么定义个人、家庭和政企市场，这是看似简单的问题，但是非常有意 思的问题，也是我们做全业务运营争论很多的问题，经过我们的讨论，至少有四种划分方式，第一种，按 照客户购买产品类型定义，这种分类概念上比较清晰，但有一个问题，目前情况来看产品是不能很好的做 区隔分类的。比如宽带产品，家庭客户可能需要，个人客户也可能购买，如果购买了宽带产品是放家庭客 户还是个人客户呢?正因为不确定性，这种分类标准可能造成三个客户市场的重叠和混淆。第二种是按照 客户购买的决策方式和付费方式定义客户，是比较理想的分类方式，解决了市场混淆的问题。但这种分类 方式实现上会有困难，因为我们对客户的购买决策比较难把握。第三种分类方式，首先把客户分两大类， 第一种是自然人，第二法人代表，法人代表作为政企客户比较好理解。自然人再分个人客户和家庭客户， 但有可能集合了两重身份。最后看第四种分类方式，首先分两大类，家庭归到了法人单位一起，定位成组 织方式，随着家庭业务市场的拓展，客户量的大幅度增长，可能会成为系统新的负担。 看销售层面对支撑系统而言面临的最大挑战就是协调前后台资源，政企流程从前端销售预测、营销规 划到中间的客户接触、定单管理等整个销售过程管理，相当长的端到端的流程。初步统计了一下，这里涉 及到 22 个子流程，14 个大的功能模块，涉及七类工作角色，会有七个业务部门或者组织将参与到这个流 程中，使用我们为这个流程提供的支撑系统。还有一些新特点需要我们适应，对移动运营商而言的，相比 电信运营商来讲，我们对长流程的开通领域上，是有一些新的困难的，对我们来讲，我们先有客户再有定 单再进行网络部署，现在网络资源是有效的，没有办法，只能指到哪打到哪，整个流程会拉长，不确定因 素增多，复杂性更强。我们不能等需求明确了之后再做系统支撑建设，肯定要承担使能者的使命来，前期 起动充分考虑可能性，建设灵活应对模式调整的系统。 下面是客户服务层面，在这个层面，从业务角度里讲，更关心为客户提供差异化服务，但系统支撑来 讲，可能更关注怎么实现面向全业务电信运营的一站式服务，因为在全业务运营的逐步开展，不管前端渠 道资源、合资伙伴资源，都会大大增加。增加社区经理直销渠道，大卖场渠道，和合作伙伴的服务资源进 行共享。后端增加上门团队，合作伙伴技术支持团队，这需要建立核心的客户响应中心，做前后端主要接 口进行动态的资源调度协调和监控，提供服务请求的查询响应，面向客户提供一站式服务，提升服务质量。 在全业务运营下最后一个问题，就是管理业务资源，我们认同全业务运营模式下，业务资源的定义已 经不仅仅是传统的号码业务卡这些资源，网络资源一部分也会成为影响业务开通的重要资源。这是我们大 家达成的共识，实施中我们遇到一个问题，到底需要管理哪些网络资源，怎么进行管理、怎么划清跟网络 资源的边界，而且不仅仅系统建设的需要，也是部门分工的需要。下面看一下聚合型全业务运营的展望， 什么是聚合型全业务运营呢，就是由中国移动来为客户提供聚合服务，利用运营商的技术平台聚合多领域 的资源和能力，上午包括下午一开始也有一些专家提到过这个问题，包括互联网的业务开展、行业应用的 开展，都是属于这个领域范畴之内的。我们运营商再聚合型全业务运营里，我们希望提供承载的平台，而 且对各种信息、内容、应用做整合，把不同主体提供的业务服务有机结合在一起，提供给客户。我们希望 聚合服务市场价值链里的整合者，而不仅仅是承载者，我们希望做聚合服务的提供者而不仅仅是销售者。 我们是通过提供聚合服务，为客户提供额外价值，而不仅仅向客户零售网络资源和接入能力，这是我们不 想仅仅做管道通道的问题。 对于聚合服务市场的业务分类，从两个纬度，服务对象分生产侧和消费侧，聚合纬度分内容和信息流。 划分出四个生产区间，一个是消费侧内容聚合，包括移动广告、B2C。这是我们需要关注的区间，也有可 能出现多样化业务的区间。其他几个不详细介绍。拓展聚合服务市场对运营商来讲会带来什么好处呢?客 户层面上，我们以前面对的仅仅是通信用户，在聚合时代，可能把客户的范畴拓宽到一般消费者甚至拓宽 到生产的机器、其他行业的生产者。我们希望聚合服务的时代，用户不仅仅需要使用通信语音的服务的时 候才想到移动的运营商，希望需要消费、娱乐生产消费的时候也可以使用我们的服务，最大化的拓展运营 商的市场空间。 以聚合为中心的全业务运营，对业务支撑来讲，提出了哪些能力要求呢?我们分析了一下，最主要是 两个方面，一个是产品管理，聚合业务会融合很多产品的融合，为客户提供综合信息化服务，希望客户只 要需要使用信息化的服务，我们就能提供相应的产品支持。而且这种产品尤其是非电信的产品生命周期管 理会跟传统的电信产品很不同，产品生命周期很短，时效性要求跟高。另外提出的要求是在价值链管理上， 在聚合业务的时代，合作伙伴的形势将会前所未有的丰富，可能会跟我们任何形式进行合作，而且合作伙 伴也不再是传统观念的一些组织，比如 SP、CP、供应商、集成商，也有可能是个人客户，个人客户使用 业务的同时也会提供相应的内容和其他能力，而且在聚合的业务时代，合作伙伴和运营商紧密结合，不仅 仅处理上游下游的能力，会有相互渗透的过程。 最后做一个简单的小结，把全业务运营细分成全业务电信运营和聚合型全业务运营。全业务电信运营 首先是如何进行合理客户的分类，如何实现前后端一体化的协同销售，如何提供一战时客户服务，有效管 理业务资源。聚合型全业务运营对支撑系统而言，主要提升两方面能力，一个是融合全产品管理能力，第 二拓展价值链管理的能力。今天我们提出更多的是问题思考，相信不久的将来我们会看到更加精采的解决 方案，谢谢大家。 全业务时期集团客户保网策略之一 产品是最好的保网的工具 最近，自己在集团客户方面遭遇对手的猛烈进攻，感到压力空前，我一直在思考通过什么方法破解集 团客户保网的难题，冥思苦想，却不得而解。近来偶读腾讯马化腾的内部讲座让产品自己召唤人，让 我茅塞顿开。 其中提到：“只有抓住用户的心企业才有生命力”，“产品设计，核心能力要做到极致”，等等让我 又一次深受鼓励。我自己有 QQ 号，亲身经历 QQ 的功能越来越丰富，越来越趋于贴近真实的感受。从只 有简单的几个界面，到每一项功能做到尽善尽美。QQ 确是是在产品上下了很大的功夫。我想我的感受也 代表了很多 QQ 用户的感受，而今天，我们能下 QQ 的功夫吗？在跟一个业内朋友交流这篇文章的时候， 有同仁很不同意我的观点，他认为中国移动是国企，所以不可能作到 QQ 的发展精力和水平，我不甘苟同， 我认为我们一样能作到。 在营销学中，我们熟知的 4P 理论（产品、价格、渠道、促销），产品是放在第一位的。好的产品是 所有营销活动的关键，它会带来良好的使用体验，好的产品体验会积累好的口碑。我们时常抵制日货，但 是却从来没有放弃日货，数码产品，索尼、尼康、佳能、富士等，出色的产品性能总能在客户决定采购的 那一刻放弃了不卖日货的基本原则。据说索尼专卖店的服务员从来是对顾客爱理不理的，原因是我的产品 性能优秀，质量过硬，你不买有人买。 回头来看我们的集团产品，可以说种类丰富，功能全面，但是哪一种产品具备非常出色的产品性能， 可以说没有。更不要说产品的核心能力做到极致了，那还有很大一段距离。 任何产品都有核心功能，其宗旨就是能帮助到用户，解决用户某一方面的需求，如节省时间、解决问 题、提升效率等，同时产品也能给用户带来的麻烦。好的产品是给用户带来的好处，而尽量消除麻烦。举 例说明，一台 MAS 能够给用户代来的好处是移动办公方便，实现办公自动化，带来的麻烦是随时考虑是 否否能够收到邮件，无法享受无牵无挂的个人空间，MAS 能够解决集团用户中移动用户的解决方案，但 是对于集团中的他网用户无法实现信息畅通，这就是麻烦。用户不会光考虑便利，不考虑麻烦。 同时，QQ 教给我们发现产品的不足的最好、最简单的方法就是天天用你的产品。 交互设计：做最挑剔的用户，像邮箱的“返回”按钮放在哪儿，放右边还是左边，大家要多琢磨，怎 么放更好，想好了再上线测试。不强迫用户，如点亮图标，如 QQmail，不为 1%的需求骚扰 99%的用户。 操作便利。淡淡的美术，点到即止。等等原则这些都是我们做自己的产品应该像 QQ 学习的。 晓崇观点：产品和促销，就像中医和西医一样，我们在集团客户市场上的促销和捆绑是西医，能够立 竿见影。而产品性能却是中医，需要调理。产品依然是集团客户的根，根不深，树不稳。对用户来讲，产 品所具备的价值远比产品的功能更具有吸引力，我们要进行集团客户保网，就是要不断实现行产品创新， 产品的创新就要把产品更具有吸引力的价值开发出来，这个价值在哪里，在我们不断完善产品的性能，不 断挖掘客户的习惯，不断适应客户的真实需求，不是让客户习惯我们的产品功能，而是要让我们的产品性 能适应客户的习惯。创新在哪里，在我们每一个人心里，在我们每一个人的心理，的确在产品开发和运营 上，我们必须摒弃粗放型的策略，精心雕琢产品的性能，使其趋于人性化，心性化。不做便罢，要做就做 最好。 全业务时期集团客户保网策略之二 -选择合适的竞争战术 对于我们目前在集团客户经理的销售来看，最易犯的错误就是老担心自己公司的报价太高，或把客户 对价格的要求简单地归结为决定竞争胜负的关键。他们忘了两个基本的事实：每个客户都希望价格最低 （最好是免费赠送！）；同时每个企业的定价都有自己的逻辑体系（不是销售经理随心所欲选的价位！）。 大量的销售事实证明：价格决不是唯一重要的因素！尤其对全业务时期的集团客户来讲，集团客户需要的 综合性解决方案，解决方案和产品的复杂性远高于一般大众消费品，集团客户往往很难用逛商店式的购买 到。 如果客户坚持在价格上做文章，也不意味着简单地“降价”。不同的价格应当反映在不同的业务组合 （或价值组合）上。在客户经理向客户提供的方案中，哪些是“可变量”，哪些是“不变量”，一开始就 必须做到心中有数。 请牢记：价格不是唯一的利益原因。 目前，客户经理常听到集团客户常说的一句话就上“你们的报价能否再降一些？”，不降我们将转 X 通了。”，一般的客户经理往往会慌了手脚，而有经验的客户经理却在分析客户要求降价的真实原因。 客户要求降价的原因无怪乎有三种，第一种是，竞争对手给集团客户的价格很低，集团客户根本没有 购买我公司产品的诚意。第二种是，价值不同，竞争对手对方案缺乏足够的理解，没有形成真正的购买意 愿。第三种是，集团客户有意购买我们的产品，但是因为集团客户缺乏足够的支付能力，单纯为压价而压 价，以引起竞争对手的注意。 那么客户提出降价要求是否应该得到满足呢？ 如果要降价，那么给客户的方案中的的变量和不变量要做出改变，新的价格是对变量新的组合，因此， 新的方案不是对原来价格的否定，而是新的价值组合。 在全业务时期，针对集团客户市场，运营商应当提供不同的竞争战术，主要战术可以分为 8 大类。 一、以强制弱 采用这种战术，是我们运营商在某个集团客户上处于明显的优势，比如说有一个好的产品结构、高质 量的服务、很好的解决方案、非常强大的品牌优势，或者网络能够保证系统的兼容性、提供的行业标准是 领先的或是主流的标准。 以强制弱战术是实现销售目标最直接的方法。在这种战术思想的指导下，集中所有兵力与敌人做面对 面的较量，在实力上彻底压倒对方。 二、瓦解战术 最著名的瓦解战术，要数中央政府瓦解“台独”的做法，当初“台独”提出要台湾人民投票决定台湾 的未来，大陆方面提出了，“台湾是中国的一部分，台湾的未来要由包含大陆在内的所有 13 亿中国人民 来决定”，13 亿与 2600 万的对比，从根本上瓦解了台独的“如意算盘”。 同样，在集团客户中的应用，我们要努力实现产品在集团内部的广泛应用。如果竞争对手提供的方案 在集团内的一个部门中得以执行，那么我们采取的瓦解战术，就是要尽快将方案复制到另外一些部门，满 足另些部门的需求。以多个部门使用结果来左右最终的决策。 瓦解举例：某集团客户的行政部是我方目标客户，但竞争对手产品优势更明显，该公司采用招标形 式采购设备，我方似乎胜算不大。同时我们了解到，营销部老总与我公司某副总关系不错，而且营销部与 行政部对我们产品都有需求，我方设法让营销部参与到行政部的招标中。 最终行政部的招标计划加入了营销部的需求。竞争对手的产品不足以满足全部需求，而我方早做好 充分准备，最终击败对手，成功中标。 在此案例中，对手的竞争基础只是满足行政部的需求，而没有意识到营销部的参与有何影响。由于 我方瓦解战术，破坏了对手的竞争基础，使我们掌握了竞标的主动性。 三、 借力战术 中国自古就是“官本位”的社会，所谓的“树大好乘凉”，“朝里有人好坐官”，都是能从人情关系 中获得竞争的帮助。从以下案例我们来看，如何借力。 借力案例：某集团客户准备 MAS 项目招标，决策小组由杨局长、冯副局长、信息中心李主任以及采购 组刘主任组成。李主任属于技术方面的权威，该项目最后的实施由他负责，他跟杨局长是一种纯粹的上下 级关系，但是他很想和局长发生一些私人方面的感情交往。项目的采购权属于刘主任，他跟我公司老总是 朋友，所以他对价格有最后的决策权。 通过了解，杨局长的太太跟同事原来是同学，关系很好。所以项目小组通过该同事把杨局长的太太、 李主任的太太一块邀到外面打牌，把关系弄好。然后邀请杨局长和李主任到公司参观项目应用，由公司老 总作陪。此外，公司老总通过找到杨局长原来的老领导出面搭桥。最终在第三方的大力帮助下，最终获得 了项目！ 在全业务时期的竞争中，借力要恰到好处。平时要善于积累广泛的人脉关系，在不时之需一个不经 意的人可能对整个竞争格局起到举足轻重的作用。 四、 迂回战术 通往成功的道路往往是曲折的，而竞争也是如此，善用迂回战术，使竞争筹码趋向于对我们有利的一 面，能够最终改变竞争格局。 迂回案例 1：某公司第一轮招标的指标参数是在价格方面。但是我方成功说服客户，使得第二轮招标 的指标参数倾向于我公司占据优势的技术支持。通过改变规则的方法，将指标转向敌弱我强的地方，使结 果我方凭借技术支持的优势最终抵消了竞争对手的价格优势。 迂回案例 2：某公司目前只需要一种设备，而对手的设备性能优于我方。但客户未来会添加一些配套 设备，我方提出如果客户购买配套设备，可以给一定优惠。我们采取从短期需求扩大到中长期需求的方法， 使结果由于配套方案对客户有吸引力，我方成功地获得所有产品订单，为建立牢固的客户关系打下基础。 五、分割战术 在全业务时期，针对自己的实力比对手弱的时候，宜采取分割战术，将独特的业务或产品作为切入点， 为自己的产品在集团客户中找到立足点。简而言之，分割战术就是与竞争对手和平相处。这种战术不是直 接短兵相接去攻打竞争对手的要塞，相反，它是一种渗透，甚至在竞争对手注意之前就已经入手去做了。 目前中国电信和中国联通在集团客户领域的宽带业务和手机业务采取的就是分割的战术，也就是蚕 食战术。 分割案例：B 通信运营商抢占语音数据业务。某客户有一揽子通信需求，包括移动、固定语音，数据， 视频等。A 移动运营商凭借与客户的良好关系基础，计划向客户提供一揽子通信解决方案，但该公司在固 定语音通信方面的技术相对较弱。同时，B 通信运营商对此项目也相当感兴趣，在进行项目分析之后发现 自身在固定语音、数据通信等产品方面具有相对优势。鉴于 A 移动运营商在该项目的先入优势，再加之自 身缺乏丰富的移动语音业务能力。因此，B 通信运营商从自身比较优势出发，选取固定语音以及数据业务 对此项目进行分割。 六、陷阱战术 在三十六计中，第一计就是“瞒天过海”，就是采用陷阱战术。所谓瞒天过海，就是故意一而再、再 而三地用伪装的手段迷惑、欺骗对方，使对方放松戒备，然后突然行动，从而达到取胜的目的。 当招标项目的信息对敌我双方都非常不透明，但我们确实又掌握着较准确的“内线消息”时，我们可 以利用这种信息的极为不对称来迷惑竞争对手,使其错误地判断局面，做出对我们有力的决策。 陷阱案例：某电信公司 A 在和公司 B 在队某造船企业的的竞争中，从一开始 A 就表达了“高价格服务 承诺合同+免费赠送设备”的想法，大张旗鼓地向客户宣传该方案，竞争对手 B 从客户端很容易地获得了 这个提案。公司 A 其实摸清了客户的关键价值诉求是“愿意投资优质设备, 但服务要可靠、不间断”。因 此在项目的后期冲刺阶段，A 公司突然正式提案“购买优质设备，十年保修、包换、专门服务小组跟踪”。 公司 B 的大量前期准备工作都集中在对付 A 公司的“免费设备赠送”上，后期根本无时间做方案使客 户信服其雄厚的服务实力。最后 A 公司获得项目的全部合同。 七、拖延战术 该战术着眼于减慢客户决策流程的速度，当运营商处于非常不利的被动情况下，竞争对手胜利在望， 而我们的产品供应需要更多的时间来准备，拖延战术就是最佳的选择。通过尽量减慢客户决策流程的速度， 减小竞争对手胜利的概率，可为我们重新获得竞争优势争取到更多的时间。 在使用拖延战术时客户经理可以采取多种多样的方法，比如说引进新人或咨询顾问到项目小组，以正 当的理由把客户引入到新的话题，占用客户的时间资源，减慢其决策流程。 在延长销售周期的过程中，客户经理可以设法烘托温暖友好的客户关系，比如邀请客户参加运动比赛 和娱乐活动，引荐新老客户互相结识，告知客户如何运用我们的产品来解决类似问题等。甚至在一种极端 的情况下，你可以有目的地引进与你有互补性的新的竞争对手。这样可以预防对你威胁最大的竞争对手， 减少将来销售损失的程度。 拖延战术案例：延长客户决策流程，为己方争取时间。 拖延案例 1：某国有企业现有一项数据业务需求。经过对多家电信运营商的挑选，基本确定将此项业 务交给运营商 A。正当运营商 B 苦苦思索如何挽回颓势之际，恰逢该国有企业领导班子换届选举，决标工 作被迫推迟。运营商 B 趁势抓紧机会，设法和新领导建立联系，向其保证服务的可靠性，使新领导产生一 定兴趣，从而争取到宝贵的时间来改善产品、调配资源。 拖延案例 2：运营商 A 与运营商 B 争夺 C 公司的网络业务，公司倾向于运营商 A。但运营商 B 与该公 司项目负责人之一李某关系颇好，因此通过李某邀请该公司相关决策人参加某大型通信技术展览会。在展 览会上，运营商 B 的合作伙伴 D 公司向 C 公司领导展示产品，并借机宣传运营商 B 的相关优势。回到公司 后，李某等人向决策小组建议重新考虑运营商的选择。运营商 B 充分利用这段来之不易的宝贵时间，制定 更优惠的方案，最终打动客户，成功大逆转！ 八、价值组合战术 在市场竞争中，当我方和竞争对手实力相当或者我方略处下风时，我方通过实施业务捆绑销售、引入 合作伙伴、以及和能满足客户其他需求的提供商（如软件提供商）结成联盟等方法进行攻击，这样我方提 供的是一个价值的组合，相对于竞争对手的单一价值提供，我方则能获得相对竞争优势地位。 价值组合案例，某海关通关项目。该项目牵涉到边防、商检、外贸等同级单位，得到市政府的大力支 持。该电子政务项目投入约为 300-400 万元，平台包括软件和硬件两部分。软件开发商和电信运营商都是 以招标方式选择，电信运营商负责平台搭建和硬件，包括购买服务器供海关租用。电信运营商 A 在此项目 上投入精力和时间较竞争对手多，与客户关系好，客户应邀参观过机房，局长直接与关长交流，表示会全 力以赴。同时运营商 A 观察到海关倾向于曾经为其设计过内网的软件开发商 B，最终该软件开发商再次成 功中标。对手对此项目也非常重视，纷纷表示能以低于运营商 A 的价格提供同样的内容。但是通过分析客 户需求，运营商 A 决定与中标软件开发商合作，实施捆绑销售，最终成功中标！ 晓崇观点：在全业务时期的集团客户竞争，复杂程度将越演越烈，选择合适的竞争战术的前提是准 确掌握集团的基本情况和竞争各方的情况，并能对竞争态势作出准确评估基础上采取的系列措施。战术不 可能单一，应用要学会灵活。 全业务时期，集团客户保网策略之三 缅怀和感恩过去的时光 再过几个小时就是 2009 年 5.17 了，今年世界电信日的主题是“保障儿童网上安全”，2009 是 3G 业务元年，随着三大运营商相继发布 3G 品牌，竞争的帷幕也徐徐拉开，这个 5.17 世界电信日被赋予了 更多的含义。全业务时期，中国移动要做点什么。 过去的时光总难忘，想象这么都年来有数以亿计的用户伴随着中国移动的成长，让我们随着时光倒 流来看看曾经一起走过的日子。大约十几年前，第一代大砖头几万块，90 年代末，第二代模拟转数字， 而今天手机走如寻找百姓家，2009 进入第三代 3G 的三种制式时代。有些人一直没有离开我们。亦如我 们家人，默默的支持和陪伴我们一起成长。这些年来，我们的用户越来越多，而对那些忠诚的支持者的关 怀也越来越少，没有办法的事情，时间有限，精力有限，用户急聚膨胀，所有的爱与关心只能被千倍、万 倍的整除。单个用户所感受到的关心和回报也变的很少，刚开始，还有所期待，后来越来越习惯了，渐渐 麻木并习以为常了。 象对待老朋友一样对待我们的忠诚的用户，追忆过去的时光，包装成精美的礼物送给那些一直默默 支持我们，一直没有离开我们的朋友，告诉他们，其实我一直都在惦记你们，其实一直都没有忘记你们。 这个 5.17 就是回报你们的开始。 于是我构思完成了我的“移动令”策划案，把享受中国移动通信服务的年龄作为回馈的依据， 回报那些一直没有离开中国移动的老用户和集团用户。听说许多地方开展了“网龄回馈计划”，我非常赞 同这种做法，但是不赞同使用“网龄”的说法，因与某个拼音输入法写出来的字谐音，我建议使用“移动 令”的说法。在整个方案中突出了用户入中国移动网的时间，加入集团客户的时间，综合考虑客户的话费 情况，给用户真实的回报。让用户享受到过去的时间带给今天的价值（具体方案内容不便透露。希望私下 来做讨论）。 这个 5.17，精彩才刚开始。 移动运营商全业务运营之路简析 发布时间：2008-11-19 点击数： 479 中国电信业的重组，终止了固定、移动分业经营的历史，开创了全业务运营的局面。全业务运营，尽管 在表面上形成了三家“大一统”的电信运营市场的参与者，但是，从根本上来看，对于先前单一的移动运营 商和固网运营商，却有着不同的意义。对于固网运营商而言，全业务运营有着尤为重大的意义，因为它是扭 转市场不利局面的契机。在中国移动这样的移动运营商眼中，全业务运营既是机遇，更是挑战。那么，先前 的移动运营商如何在全业务运营时代继续保持其特有的竞争力呢？ 移动化是竞争之根本 全业务运营对于移动运营商而言，最大的意义在于业务领域的拓展和延伸，而非竞争实力的显著增强。 根本原因在于，移动业务无论是过去、现在，还是将来，都是全业务运营商核心竞争力之一。 移动化，是全球电信业发展的潮流所向，奠定了移动运营商的强势竞争力。从中国乃至全球范围来看， 移动通信对固定通信的替代作用仍在加剧。截至 9 月 30 日，中国电信本地电话用户总数降为 2.1297 亿，第 三季度累计流失用户 192 万户。中国网通本地电话用户总数下降 118 万，降至 1.0733 亿户。与此形成鲜明对 比的是，中国移动截至今年 9 月的用户总数则高达 4.36 亿户，营运收入达到 3014 亿元，比上年同期增长了 16.6%。在中国电信业重组之前，中国电信市场之所以会形成中国移动“一家独大”的局面，从根本上来说是 全球电信业朝着移动化方向发展的结果。移动话音，一方面打破了地点、时间的束缚，满足了用户自由沟通 的需求；另一方面，伴随着移动通信的发展，移动话音服务的价格竞争力也不断得到提升。在双重因素的驱 动下，移动替代固定就成为必然，移动运营商的强势竞争力由此获得。 移动化，是全业务运营时代最重要的竞争领域。在传统的话音服务领域，移动替代固定将继续加剧。在 崭新的信息服务领域，伴随着移动通信宽带化的步伐，越来越丰富的数据业务开始通过移动方式提供，互联 网、广电网的业务和应用也在加速向移动网络迁移。从总体上来看，移动化正在从先前简单的话音服务，向 全方位的信息服务扩展，并不断向纵深发展，新的市场需求也在不断涌现。因此，在重组之后的全业务运营 时代，移动仍将是最重要、最激烈的竞争领域。尤其对于固网运营商而言，发展移动业务更是其扭转市场不 利局面的最重要契机。正因为如此，固网运营商才会对于全业务运营的期盼、尤其是对于移动牌照的期盼， 显得尤为迫切。 宽带化是成功之关键 在全业务运营时代，移动运营商参与竞争，必须立足于过去因专注“移动”而积累的绝对优势，坚定不 移地发展移动宽带，尤其是移动互联网，这是其在未来全业务竞争中扬长避短的有效途径。 移动互联网，是三家全业务运营商进行应用创新、拓展市场空间的共同选择，而中国移动则取得了先发 优势，其接下来要做的就是进一步巩固优势和奠定领先地位。互联网应用向移动网的移植，为用户提供了移 动娱乐、移动商务、移动生活等丰富多彩的信息应用，带来了