《再造招商局》读后感

再造招商局读后感 创立于 1872 年的招商局，在近代国人的记忆里，是一 个自豪的名词。是中国近代第一家民族工商企业，开创了 中国近代民族航运业，挽回了当时丧失殆尽的民族航权， 并创办了中国第一家保险公司、第一家银行、第一家现代 开采冶炼企业，修建了中国第一条铁路等，在中国近现代 经济史、社会史上具有重要的影响和地位。作为清末“洋 务运动”唯一遗存至今的血脉，招商局可以说是中国历史 最悠久的企业，从 1872 年李鸿章一手创立至今，它已经走 过了 130 多年的历史。它见证过中国民族工业的兴起，也 经历过席卷东南亚的金融危机，而在最近的 10 年时间里， 通过对庞大的产业结构的调整和管理体系的创新，一个拥 有现代企业管理体系的新的招商局得以完成艰难蜕变。 面对招商局这几年来令人惊异地快速发展，很多人都 想知道，这些魔术般的变化到底是怎样取得的？其中有什 么样可以借鉴的秘诀？招商局集团董事长秦晓将这一切归 纳为一句话：静悄悄的革命，这场“静悄悄的革命”的核 心是“重组、整合”。 一、内部整合，四大重组并行 2001 年刚到招商局的时候，秦晓强调整合的意义：“ 一个系统运行时间久了后，肯定会有老化和故障，存在着 如何使之进一步优化和提高效率的问题，这就是整合，整 合是管理的永恒主题。当然，在企业发展的不同时期，整 合、优化、发展的内涵不同、重点不同、要求也不同。” 在整合上，七年间招商局做了百亿资产的加减法。招商局 的整合从管理开始，最后逐步过渡到股权整合。整合的最 终目标是实现从控股型公司向经营型公司的转换。在公司 内部整合上，招商局提出了产业重组、架构重组、财务重 组和资产重组并行的策略。 二、产业重组，聚焦三大主业 最初的招商局集团涉足了大大小小 17 个行业的业务， 最终，招商局集团确定了三大核心产业：交通运输及基础 设施、金融服务、房地产开发与经营。集团资源主要集中 于做强、做大这几个产业，其它业务则维持运营或伺机退 出。 三、架构重组，明晰层级关系 之前招商局的组织构架和内部管理主要问题表现为： 纵向上的多级法人化，形成了扭曲的利益关系，且管理链 条过长，总部虚弱。招商局集团的架构重组，也就主要围 绕这些问题来展开。 其一是重新界定总部和下属公司的关系，重新划分权 力和职责，取消原来的多级法人制，并加强了总部的建设 ；其二是结合产业重组，对组织架构进行了相应的调整， 以减少中间层，解决管理链条过长的问题。 四、财务重组，消化不良资产 招商局的资产整合、内部管理体系的改革等都是围绕 着降低负债比(主要是总部的负债比)、提高盈利能力、增 大现金流量、消化不良资产来进行的。一是严格控制新的 投资，以减少新增负债。二是通过资本和资产经营，获取 大量的资本性盈利和现金流入，以降低负债总额和消化不 良资产。三是在中央的支持下，有效地调整了债务的币种 结构。四是通过采用市场上各种有利的融资工具，进行了 大量的再融资，对公司债务的期限、成本等作出了有效的 调整。 再造招商局这本书让我掩卷沉思的有两方面：一 是企业的发展要专注于核心业务。核心业务如何确定，要 考量企业自身的资源，行业空间等。只有在该行业取得优 势，才能有超过平均水平的利润。这一点，许多企业可能 有所认识，但是能果断地砍掉若干亏损的子公司，却是不 容易，更不容易的事是把失去控制权的盈利良好的平安保 险卖掉。 二是企业的发展，制定正确的战略和超强地执行无疑 是最重要的。战略是方向，是旗帜，没有战略就不能快步 前进，或者快步前进也不一定能达到目的。执行同样重要 ，执行是战略的落实与实现，战略只有实行才能显现出效 果。如果没有执行，战略只