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员工成功合约(CTS)操作讲解,TCL显示人力资源部,员工成功合约 Contract To Success,CTS的终极目的是为了“支持员工成长” (Supporting employees development) 您的成功即是TCL的成功 CTS就是您与TCL签订的“成功合约” 您的主管将与您充分沟通，以帮助您成长,TCL集团总部绩效管理体系简介 职位绩效薪酬挂钩的管理体系：即根据岗位职责和职级分别设定工作目标和核心能力目标，年末对照目标对实际完成情况进行评估，评估结果应用于员工的薪酬（奖金和调薪）、培训、晋升、甚至末位淘汰。 绩效计划绩效指导与回顾绩效评估与反馈相结合的闭环流程：年初制订计划，半年对工作计划及其完成情况进行回顾，年末对全年完成情况进行评估，并由评估者对被评估者作正式反馈。 工作目标、核心能力、核心能力发展计划三个载体：其中工作目标和核心能力须进行评估，工作目标半年评估一次，核心能力一年评估一次；核心能力发展计划作为提升员工核心能力、促进员工发展的辅助工具，供员工选用。,讲 解 目 录,一、CTS概要 1.1 CTS的目的 1.2 CTS的主要内容 1.3 角色与责任 二、CTS的主要流程及时间安排 三、常见问题解答,绩效考评工具缺失导致的困惑,“效率低”,上级的不良感受,下属的不良感受,“瞎忙”,“随意承诺，很少兑现”,“反正事情多，老板管不过来”,“结果总不是自己想要的”,“不知道领导要什么”,“希望下属都能更加主动”,“不知道下一步要干什么”,无工作重点 无工作计划,无指导沟通,1.1 CTS实施的目的,提升计划性：在制定绩效计划的过程中，引入CTS并实施有针对性的培训，通过层层分解，将自上而下的计划制定转变为员工的成功承诺，使工作目标成为上下关联、互相认可的绩效计划，从而落实企业战略。 促进沟通：通过强制性的流程设计，在计划制订、日常工作指导和绩效评估面谈等环节，促进管理者与员工的互相沟通，更注重绩效管理的过程而不仅仅是结果。 业绩与能力并重：工作目标考核关注当期绩效，核心能力评估关注未来潜力 根据评估结果进行激励：评估结果应用于奖金发放、调薪、评优、提升、组织优化等，一方面体现对优秀的激励，另一方面也让绩效评估作为组织优化的常规手段，同时，将评估结果计入员工档案。,1.2 CTS的主要内容,执委会：确定集团绩效系数；审核绩效激励方案。 预算与绩效委员会：根据集团战略方向审核部门工作计划；评估部门计划完成情况。 人力资源管理中心：制度/方案制订、流程管理及运作、沟通协调、信息分析、员工投诉受理。,被评估人：制订工作目标、自评总结、提出自身培训及发展计划。 评估人：由员工直接上级担任。确定员工工作目标、培训及发展建议、沟通。 复核人：部门内部员工的绩效评估复核人由部门负责人担任；部门长以上人员的绩效评估复核人由人力资源总监担任。复核人负责员工异议沟通及评估结果最终确认。,1.3 角色与责任,目 录,一、CTS概要 二、CTS的主要流程及时间安排 2.1 CTS的整体流程 2.2 CTS各流程简介 2.3 时间安排 三、常见问题解答,2.1 CTS的整体流程,制定部门工作计划 制定员工关键工作目标,沟通关键工作目标 日常绩效沟通(指导) 绩效评估面谈和能力发展计划沟通,评估部门工作计划完成情况 评估员工关键工作目标完成情况 评估员工核心能力 绩效激励(评估结果应用),2.2.1 如何制定工作计划？,上半年（12-1月间）： 各部门根据集团的战略和年度目标，基于部门职责制订部门年度整体计划，并分解成上半年工作计划，由集团预算与绩效委员会审核确定； 员工根据岗位职责和部门上半年工作计划制订本岗位上半年关键工作目标，并和直接上级沟通确认； 下半年（6-7月间）： 根据年度整体计划和上半年工作完成情况调整并制定下半年工作计划，调整情况经集团领导确认后报人力资源管理中心备案； 员工根据岗位职责和部门下半年工作计划制订本岗位下半年关键工作目标，并和直接上级沟通确认。,制定工作目标的“SMART”原则,(Specific)明确具体的：可以采取明确具体的行动 (Measurable)可以衡量的：工作成果可以用质量、数量、时间、费用等衡量 (Agreed-upon)互相认可的：上级和下属均认可所设定的目标 (Realistic)实际可行的：具有挑战性然而实际可行 (Tie to the business)与业务相关的：由企业整体目标分解而来，与企业的成功紧密相关,举例说明“SMART”原则,具体的：IT维护，保证优质服务？模糊。 优质服务 IT系统维护紧急情况1小时内响应 邮件系统瘫痪 量化的：前台接听好电话？ 接听速度的要求“三声接起” 互相认可的： 可行的：努力跳起来可以拿到的果子 与业务相关的：前台学习英语 学习六西格玛,2.2.2 如何进行绩效沟通？,制定工作目标时：主管须和员工沟通目标的内容、权重、衡量标准，了解完成目标所需要的资源和支持，并共同确认； 完成工作过程中：主管须和员工全年至少进行3次正式沟通，跟踪工作计划的进度，提供具体的指导或资源支持，促进员工能力的提升； 绩效评估时：主管须和员工就工作目标完成结果和核心能力状况作正式沟通，并就员工未来的能力提升计划进行讨论。,沟通什么？,上级（指导员）： 工作开展的如何？ 下属什么做的好？ 下属什么做的不足？ 要为员工提供什么支持？ 目标是否进行调整？如何调整？,下属： 工作重点是否有变动？ 工作所需资源能否得到满足？ 问题如何解决？ 目前的状态得到认可吗？,如何沟通,绩效沟通的最终目标是帮助被评估人提高绩效，这个目标能通过许多特定的方式完成。绩效沟通的典型方式包括： 明确任务，标准和最终目标 帮助被评估人确定哪些问题将成为影响其工作的障碍，并寻求解决办法 设定一个时间表，不断回顾进度 肯定被评估人所获得的进步 讨论能使被评估人不断改进或发展领导能力的方法 探索被评估人可以发展的新领域,沟通形式,正式沟通,书面报告：日报告、周报告、月总结等 定期面谈：一对一沟通 团队/小组会议：达成一致意见，可传递战略信息、提升时期、消除误解等,非正式沟通,闲聊 走动式办公 咨询：上级聆听、鼓励和支持为主，聚焦具体行动计划 定期进展回顾,2.2.3 如何开展绩效评估？,年中： 部门绩效：年中由预算与绩效委员会（或下设的评估小组）对部门上半年工作计划完成情况进行评估，确定部门绩效等级； 个人绩效：年中由员工的直接上级对员工上半年关键工作目标进行评估，复核人审核并确定上半年绩效等级。 年末： 部门绩效：年末由预算与绩效委员会（或下设的评估小组）对部门下半年工作计划完成情况进行评估，确定部门绩效等级； 个人绩效：年末由员工的直接上级对员工下半年关键工作目标和核心能力进行评估，复核人审核并确定下半年绩效等级。,个人绩效的组成,关键工作目标 对照工作目标完成情况，计算各目标的加权平均分 评估结果与绩效奖金直接挂钩,核心能力 管理者通用胜任力和员工通用胜任力。 评估结果不直接与奖金挂钩，但作为晋升、调薪等的参考,个人绩效的组成,A,B,C,D,工作目标评估标准,核心能力评估标准,部门内部如何平衡绩效结果？,由于部门内部可能存在多个评估者，对于不同评估者评估标准的差异，部门长可通过“标准分”的折算进行部门内部的平衡 不同部门之间的评分，也可通过标准分进行平衡 标准分为相对分数，计算方法见下例 举例：某部门有A、B两个主管，A对其下属A1、A2、A3的评分分别为70、90、100，B对其下属B1、B2、B3的评分分别为110、120、130，则A1、A2、A3、 B1、B2、B3的标准分分别为： A1=A1(A1+A2+A3)3100=70(70+90+100)3100=83 A2=90(70+90+100)3100=104 A3=100(70+90+100)3100=115 B1=B1(B1+B2+B3)3100=110(110+120+130)3100=92 B2=120(110+120+130)3100=100 B3=130(110+120+130)3100=108,个人绩效等级的确定,个人绩效(目标1权重+目标2权重),根据不同评估者的平均打分计算标准分,部门内所有员工根据标准分进行排序,根据强制的正态分布比率计算个人绩效等级,不同人数的正态分布比率表,返回,仅用于10人以上的叠加计算,2.2.4 如何进行绩效激励？,员工综合绩效组成,员工综合绩效系数由个人绩效、部门绩效和公司绩效组成，各占一定权重。职级越高，综合绩效系数中公司绩效、部门绩效所占权重越大；职级越低，综合绩效系数中个人绩效所占权重越大,绩效奖金计算,绩效奖金由员工综合绩效决定 绩效奖金目标奖金（公司绩效系数权重1部门绩效系数权重2个人绩效系数权重3） 举例：假定某个15级员工，目标奖金为20000，个人绩效系数为1.2，部门绩效系数为1.5，公司绩效系数为0.9，则其实际奖金为： 20000（1.240%+1.540%+0.920%）=23400,培训计划,个人绩效和核心能力评估结果是制订总部培训计划的依据之一 根据员工CTS中的能力发展计划的共性部分组织有计划的培训项目 员工自助的能力发展计划,人员调整与组织优化,根据绩效评估结果进行的人员调整是组织优化的正常手段； 各部门根据部门绩效的不同，根据正态分布比率对纳入调整的末位比率进行修正，绩效较好的部门末位比率降低，较差的部门则提高； 对于末位的员工，将通过培训、换岗等方式，为员工寻找新的发展机会。 修正后的末位比率,其它激励,薪酬维护时根据上一周期的绩效评估结果进行调薪 晋升、任免时考虑历史绩效 评优、选送培训等优先考虑 建立员工绩效档案 ,2.3 时间安排,目 录,一、CTS概要 二、CTS的主要流程及时间安排 三、常见问题解答,如果我在一个绩效周期内更换了工作岗位或进行了轮岗，应该怎么办？ 您应该与您的新主管讨论确定您的新岗位绩效计划，并致力于完成新的绩效计划，在评估时，您的新主管将对您的全部评估期内的工作绩效做出评估，对于您原岗位的工作完成状况，您的新主管会征求您的原绩效评估人的意见。 实行定期轮岗的岗位，对员工的绩效评估以员工任职岗位绩效为基础，结合轮岗岗位绩效的整体表现进行评估，计算综合绩效时按原本的岗位级别确定。 如果我的岗位职责在半年内发生了变化，该怎么办？ CTS具有一定的灵活性，可以对半年内职责的变化作出相应调整。如果岗位职责与绩效计划不再相对应，或其核心内容已改变，上级主管和员工可以修订前期制定的绩效计划。持续进行的绩效指导是修订计划的最佳时机。上级主管和员工都有责任主动与对方讨论计划的修改。,由谁负责绩效计划的更新？ 员工和上级主管都应对绩效计划的更新负责。持续反馈为员工和上级主管提供了一个很好更新计划的机会。上级主管和员工都有责任主动与对方讨论计划的修改。 绩效沟通应何时进行? 评估人应充分重视绩效管理过程中的适时督导与工作改进，就计划完成状况、计划调整等与被评估人进行充分沟通，以月度或季度会议等形式定期回顾阶段性计划的完成状况，记录被评估人的主要工作成果、改进领域及整体表现，与被评估人共同改进工作，帮助其成长，并作为绩效评估及绩效评估面谈的参考。 主管和员工一般要用多长时间来准备绩效计划和回顾面谈？ 主管和员工之间的讨论是CTS的一个关键组成部分。通常，在会议前需用一星期的时间来准备。然而，所需的时间会因人而异。与有经验的主管相比，新的上级主管可能会用更多的时间来制订计划及回顾绩效。在听取员工的第一次汇报时，主管也会用较多的时间。,员工职责差异较大时，绩效管理如