人力资源管理论文-冲出怨天尤人的怪圈.doc

人力资源管理论文-冲出怨天尤人的怪圈无论你是想重组业务流程、重新设计组织机构，还是要重振企业雄风，决定成败的一个重要因素就是：个人和集体对工作结果承担责任的能力。优秀企业和普通企业只有一线之隔。线下企业的员工们编造借口、推诿责任、头脑混乱并总是不知所措，而线上企业的员工实事求是、有主人翁意识、积极投入、勇于解决问题、办事果断。当个人、团队或整个企业处在线下，又对实际情况置惹罔闻时，事情会愈演愈糟。在Exxon（编者译：埃克森公司）和ExxonValdez（编者译：埃克森瓦尔兹）超级油轮的前任船长JosephHazelwood（约瑟夫）身上就发生过这种事。1989年3月24日，油轮触礁，船休被撞出一个大洞。导致上百万加化的原油泄入阿拉斯加PrinceWilliamSound（编者译：威廉王子湾）洁净的海水中。当时，埃克森公司对约瑟夫的酿酒贪杯佯装不知。还有令人奇怪的事是，尽管公司明令禁止在船上饮酒，却仍然有人给船员提供了啤酒。此外，公司削减船员使得船上人手不足，个个疲惫不堪。甚至在清理威廉王子湾的过程中，公司也没能为员工和志愿者提供防毒面具。据专家称，有毒气体和化学清洁剂废料产生的气味对人体相当有害。何为线上线上领导会表现出几种个性特点：主支寻求或提供反馈；象要求别人一榇求自己勇于承担责任；乐于帮助他人提高并保持在线上水平。线上领导抱着让每位员工展翅高飞的愿望勤奋工作，力图使员工从自囚于其中的怨天尤人怪圈中解放出来。一家叫Korn-Ferry（编者译：孔菲利公司）的全球性经理招募及组织机构顾问公司做过一次调查。被访的726位董事表示，更多是看其领导是否有效，而不是看他财务贡献的好坏。这种对有效领导的强调，在多数进行权力大转移的公司尤显重要，因为这些公司的高层经理希望把决策权移交给哪怕最底层的员工。因此线上领导技能正成为多数企业的必备条件。该技能包括以下几点：把握加以干预的时机首先，线上领导能认识到员工什么时候被困在线下，无以实现自己欲求的结果。IBM前任首席行政总监JohnAkers（艾克斯）和其他经理就没能及时插手公司和员工回到线上状态，结果扭转局面的任务落在现任总监LouGerstner（格斯特纳）身上。在USAToday（编者按：今日美国）杂志的一篇文章中，NextComputer（编者译：莱克斯特公司）董事长StevenJobs（乔布斯）说道：（格斯特纳）如能充分发挥他们公司现已具备的技术潜力并任人为贤，他可能会干得不错。换句话说，如果格斯特纳能够让员工不再怨天尤人，回升到线上来，他就完全有足够的才智带领IBM走出困境踏上复兴和改革之路。不要过分追求承担责任高明的干预应得体、有力。有时，人们企图控制他人，过分强调承担责任。人们不能、也不应该强迫别人效率更高、更正直、博学，或在其它任何方面更具有政治或社会意义上的正确性。对等员工，应给予指导、鼓励和教诲，给他们反馈、加以警告、爱护和引导，便千万不要强迫他们。洛杉矶一位叫JesseMercado（默卡多）的保安员尽管历来工作极为出色，却因体重超标而被辞退。但实际上，任何人都不应仅仅因为违反了某种莫名其妙、毫无原则的所谓正确标准，而被剥夺工作的权利。在默卡多的安全中，法庭坚持这一观点。默卡多因此得到五十万美元赔款并重返工作岗位。认识到自己并不能控制一切有效的线上领导能迅速把问题区分为无法控制和可控制两种。这样可使员工避免落入线下的抱怨陷阱，拒绝回升到线上来。为其他员工树榜样要在企业里培养有责任感，很重要的一点就是时刻记住为同事树个榜样，并对你提供的样板带来的结果负责。如果是个负面榜样，你不单使你自己，更使整个企业都掉在线下.负面榜样的一个范例就是，老板惯于把自己的错误归咎于下属。这种领导方式最终、而且将不断地促使员工养成一种缩手缩脚、藏头藏尾的行事作风。指导员工达到线上许多领导把工作责任感当成锤子，只要员工一落到线下就敲打几下，不断玩着捉迷藏似的游戏。这种敲打只会把员工推回到怨天尤人的故会中去。你必须指导员工达到线上，用责任感来授权，而不是困住员工的手脚。这就需要耐心并采取适当的跟进措施。作为线上领导，你不能想当然认为，员工会自然而然就相信你为他们留在线上所付出的努力，相反，他们可能会怀疑你别有用心。如果你过去曾和他们一起编造借口，或者你以前从来没把反馈当作交流的一种方式，这种矛盾以外地更加突出。由线下到线上如果你又听到员工编造线下借口，可以采取以下五个主要步骤来指导他，让他不要推诿而应该学习承担责任：聆听。与人一起陷于困境的经过。你应同情地聆听其讲述，以便进一步指导他。认同。让员工知道你很理解他的感受。询问。如果某人看来一味怨天尤人或编造借口，你不妨时时地问他：你能否想出别的办法来取得预想效果或摆脱困境呢？指导。帮助员工明确他们泊位置；指出为获得预期结果，他们应向哪里前进。负责到底。帮助员工制定一项线上行动计划，鼓励他们向你汇报他们的行动和进展。辅导结束时，明确指定下次跟进时间，给员工留出足够时间改进。如果员工没能在约定时间来找你，你应采取主动。在跟进阶段，依然按聆听认同询问指导和负责到底五个步骤行事。对员工的进展给予实事求是、而又关切的反馈，对他每一点进步表示祝贺。汇报进展尽管多数领导凭直觉知道，敦促员工对自己行为负责十分重要，许多还是没能成功。其原因是：希望员工自觉评价所取得的进展，而不是要求他们定期汇报。害怕因为报告通不过，可能引起不愉快的冲突。宁愿遮遮掩掩，也不愿正视麻烦的问题。明明知道借口会使人们逃避现实真相，仍然对之采取容忍态度。不把定期报告当作最要紧的事，一味等待结果来自圆其说。不能使员工作进展汇报的重要性。不能清楚表达自己对报告的要求或呈交报告的目的。没有制定具体的汇报时间表。没有使用汇报程式来指导员工获得预想效果。尚未理解到，指