人力资源管理论文-浅析当前国有企业薪酬分配和绩效考评体系存在的问题.doc

人力资源管理论文-浅析当前国有企业薪酬分配和绩效考评体系存在的问题作者：罗江萍戚焕立罗小华摘要薪酬分配和绩效考核评价是企业人力资源管理的“两驾马车”，及时发现和充分重视这方面存在的问题，并就存在的问题找到解决的措施和方法，构建起公平公正、科学合理的薪酬分配和绩效考核评价体系，充分调动员工的工作积极性和工作热情，提高员工的工作满意度和增强员工的归属感，提高人力资本的竞争力和企业的竞争力，是企业HR们的使命和责任。关键词国有企业薪酬分配绩效考评问题解决人力资源开发与管理领域的两大核心薪酬分配、绩效考评，一直为企业管理者和经营者所关注。公平、公正、科学、合理的薪酬分配和绩效考核评价体系，对员工积极性和工作热情的调动与激发起着重要的推动作用。当前，为提高核心竞争能力，大多数国有企业正在进行人力资源开发与管理方面的改革，认识清楚并着手解决薪酬分配、绩效考评以及其他方面中存在的痼疾，建立公平、公正的现代人力资源开发平台和制度体系。结合在企业工作七年多的工作体验，笔者在这里仅就国有企业中薪酬分配、绩效考评方面存在的问题进行分析，并提出一些初步的解决思路，以供企业人力资源管理工作者、企业经营者借鉴和思考。一、薪酬分配方面存在的问题1.岗位等级工资制国有企业的薪酬分配基本上还是沿袭传统的岗位等级工资制度，岗位薪酬的构成元素如岗位工资、效益工资、奖金等，实际上只和职务等级挂钩，与具体工作的职责、工作特点、岗位的价值等无多大关联，企业各部门基本上都是按照同一级别（如行政管理级别和技术级别）采用统一的标准。如部门经理与部门经理、主管/主办与主管/主办之间、普通员工之间，助理工程师与助理工程师之间、工程师与工程师之间、高级工程师与高级工程师之间，只要行政级别或职称级别相同，岗位薪酬基本相似。虽然经过薪酬调整和变革，但是受到传统观念、体制约束等因素的影响，薪酬制度在市场适应性、灵活度、激励性等方面仍然没有实现根本的转变。2.平均主义由于实质上是传统的岗位等级工资制度，这样就出现了一个违背薪酬分配的内在公平性原则的问题。一定程度上，这是一种平均主义。因为即使同一个职级的岗位，工作难度、工作负荷、责任、风险也不一定相同，但是在职级上处于同一级别的人员所拿的岗位工资与奖金是完全相同的。这样的工资分配制度首先不利于企业人力资源的合理配置和员工职业生涯的发展，同时不利于员工的工作积极性和创造性的发挥，尤其是对于某些岗位的管理及技术人员来说，承担了巨大的责任与风险，却得不到相应的回报。3.薪酬通道狭窄，只有“当官才能发财”员工的薪酬档次一般只有一个具体的数据或者12档，员工如果不升到管理岗位，工资、奖金一般就只能维持在一个大致固定的水平，不能得到提高。但是管理岗位毕竟有限，这就需要刺激员工在自己专业领域发挥出出色的水平而不是让他们都成为一个好领导。但大多数国企在这方面的激励措施却缺少，以致员工一心只想当“官”，忽视了专业技术上的上进，有的甚至荒废了自己的专业。4.岗位价值的市场适应性不足在薪酬分配中，没有根据不同类型的岗位确定不同的价值范围，再在这个范围之内根据不同的员工绩效表现和能力表现区分不同的个体价值。为解决这个问题，这就要求对企业每个岗位的价值进行科学、公正的薪酬价值评估。对企业现有岗位、职责和定位进行重新核定与评价，明确各岗位的相对重要性和价值，并参照外部数据，确定合理的薪酬幅度和上升空间。对关键岗位采取竞争性的薪酬水平（如采用75分位值或更高薪酬标准为基准），一般性岗位则采取一般的薪酬水平（如中位值25分位值为基准），在一定的范围内确定各类关键岗位的薪酬幅度和起伏空间，形成“薪酬阶梯”。同时建立统一的薪酬分配体系，保障各岗位薪酬的可比性、合理性和公平性，使薪酬真正体现人才的价值，体现工作的绩效，起到激励作用。二、绩效考评方面存在的问题1.主观性强在大多数国有企业中，每年都会进行考评，最常见的就是每一名员工都要写工作鉴定、年度总结等，由于没有有效的考评组织，常常都流于形式。考评要素定性多，没有量化的指标，考评者主要凭直觉、印象、随意的观察以及凭简单的成绩记录对被考评者的工作情况做出评定，由于缺乏严格、系统、科学的评定手段，因而很容易造成评定上的失误。2.缺乏人性化，绩效考评是控制工具这是将绩效考评从一个极端引入另一个极端，这些绩效考评方案的理论基础与泰罗的“科学管理理论”、与麦戈雷格的“X理论”是吻合一致的，那就是认为员工作为普通的人都有懒惰心理；尽可能少工作、自我为中心；对组织的需求漠不关心、不喜欢承担责任；喜欢被人领着走等等。因此，这些员工与装备线上被检验的一件件产品没什么两样，所以，管理这些员工最好的办法就是必须对其加以奖励、惩罚、控制。绩效考评也理所当然的成为企业控制、惩罚员工的有力工具或称之为“大棒”。这种绩效考评最大的缺陷就是忽视绩效考评的发展功能，绩效考评单纯成为上级控制下级的工具，而没有考虑到员工的绩效发展，必定引起员工的反感与对抗，因此，这种绩效考评从长远来看，是注定要失败的。3.没有将工作业绩考评与综合考评分开一般说来，员工考评的目的可以分为三类，分别是员工薪酬决策、员工选择（即如何晋升、淘汰员工使人力资源合理配置）、员工个人发展。结合不同的考评目的，考评应该分为不同类别。不同的类别应该有不同的考评要素。因此，应根据不同考评目的制订不同的考评要素。大多数企业的考评体系显得过于单一，使用同一类考评很难实现多种目的，就可能造成考评结果无法满足使用要求，发挥不了考评应用的重要作用，达不到考评目的。因此，适当地对考评体系分类是很有必要的，最常见的是“考评分开”，即工作业绩考评和员工综合考评分开，分别达到薪酬决策和员工选择与发展的不同目的。4.员工考评体系没有与公司考评体系的其他层次相结合人力资源管理学把企业考评有关的内容分为四个层次，如下表。大多数国有企业现有的员工考评体系以第3、4层次水平为主，但在建立员工考评体系时应与第1、2层次的考评有一定的结合，这样才能保证员工个体的努力方向不偏离整个企业或部门的目标，通过个体的努力实现总体目标。5.考评要素指标缺乏合理化考评体系的指标标准由企业统一制定，没有顾及不同类别人员的实际情况和特点。在设计考评要素时，应当对企业人员进行分类，常见的可分为中层领导、事务管理、后勤保障类员工和技术/操作人员，对不同类别的员工，采用不同的考评要素和标准，使考评要素指标合理化。6.考评者、被考评者、人力资源部门、直线经理角色不明员工考评的主体是考评者和被考评的员工，最常见的即上司和部下，二者的互动是考评的基本原则。企业现有的考评主要是由考评专项小组考评员工的。被考核人先提供书面工作总结，考评专项小组然后举行考核初次会议，熟悉考评制度、把握评分标准、安排考核计划、明确注意事项，接着考核专项小组再访谈了解被考核人的员工，从他们那里了解被考核人的工作表现，获得综合信息后再进行打分，最后汇总，算平均分。直线主管和下属在考评时没有进行面谈，而考评专项小组凭借几个员工给予他们的信息打分评价被考评的员工，由人力资源部门和考评专项小组取代直线主管负责该部门员工的考评，这样一方面人力资源部门是否真正了解该部门员工的工作和表现及其产生的考评结果的准确性都是受到怀疑的，另一方面，考评应有的对加强部门领导与部下沟通总结和改进工作绩效的作用也无法实现。因此，为了能够使考评达到提高工作绩效的目的，人力资源部门应是考评工作的组织者，它除了提供一些员工的人事资料记录外，更多地是扮演规则制定者和指导者的角色，同时接受员工的申诉，是考评者和被考评者的裁判。考评者和被考评者应是直接主管与下属的关系。只有直接主管才真正的了解自己下属的工作表现。当考评下级的任务被移交给其他人时，直接主管的管理和威信就可能受到削弱。考评的效果好坏与否主要在于部门领导与部门员工之间的沟通与互动。这是企业各个管理者应该清楚的一个原则。7.考评没有及时反映员工的绩效，考评周期过长大多数国企考评是半年考评一次或者年底算总账。实际上，对员工的工作业绩考评应该加大考评频度，可以考虑季度考评。企业人力资源部人手够的话，可以实行月度考评，以更好的了解员工的工作表现好坏。这样，可以使考评更加及时、准确，提高员工的工作绩效水平的作用将更能得到充分的发挥。8.考评结果只是用于绩效工资或奖金发放，而很少运用于培训、晋升、淘汰以及员工个人发展在考评结果的运用上，大多数国企的绩效考评结果还未能很好地运用于人力资源开发和培训，没有与晋升淘汰很好的结合起来，致使员工对考评的重视度和个人工作积极性的降低。当然，国有企业中薪酬福利、绩效考评方面存在的具体问题远不止这些，不同的企业，不同的行业，有不同的特点。在实践中，我们要结合具体问题具体分析，寻求解决之道。前面所述，只是笔者提出的一些思路，供大家借鉴。另外，还有一点不可忽视的是，在企业人力资源管理中，为解决薪酬、绩效方面的问题，我们必须重视岗位工作分析，做好岗位说明书。在瞬息万变的企业工作环境中，一个适当的工作分析体系是至关重要的。新的工作不断产生，旧的工作要重新设计。工作分析在整个企业人力资源管理平台体系搭建中发挥着非常重要的作用。它不仅为企业编制定员提供科学的依据，为企业聘用和考核职工提供客观标准，而且为确定员工的薪酬待遇和进行培训提供了客观基础，有利于员工明确努力方向，改善企业内部的人际关系。做了工作分析，有了规范、实用的岗位说明书，进行科学的岗位薪酬评估，参照外部同行业薪酬数据，合理调节薪酬，使薪酬与工作