企业研究论文-我国企业业绩评价体系的有效性研究.doc

企业研究论文-我国企业业绩评价体系的有效性研究摘要随着我国市场经济体系的不断发展和完善，企业已成为市场经济的主体。如何评判企业管理与经营业绩，如何有效激励和灼束经营者，最大限度地实现企业的战略目标，成为企业所有者十分关注的课题。然而，激励性经营者报酬制度发挥作用，必须依赖一个与企业目标一致的有效的业绩评价体系。关键词业绩评价；有效性；研究随着我国市场经济体系的不断发展和完善，企业已成为市场经济的主体。如何评判企业管理与经营业绩，如何有效激励和约束经营者，最大限度地实现企业的战略目标，成为企业所有者十分关注的课题。然而，激励性经营者报酬制度发挥作用，必须依赖一个与企业目标一致的有效的业绩评价体系。目前，我国国有企业的业绩评价制度，主要采用财政部、国家经贸委、人事部和国家计委联合颁布的财务评价体系。该评价体系存在的主要问题在于；在指标体系上偏重财务指标，不能反映企业业绩的全貌：在理论层次上，缺乏成熟理论体系支撑，对企业业绩的评价侧重事后定量分析；在考核者主体上不够明确，主要侧重国家管理者角度，业绩评价的结果难以获得经营者的认可随着业绩评价目标导向的演变，人们对价值评价和平衡评价的认识，财务指标与非财务指标的优劣等诸多问题，从不同角度进行了有益的探讨。但如何建立有效、可行的业绩评价体系，完善经营者激励机制，规范我国企业运作仍需深入研究。一、企业业绩评价模式分析1财务模式财务模式是以企业经营成果的评价为导向，它所使用的业绩评价指标主要是从会计报表中直接获取数据或根据其中的数据计算的有关财务比率。其财务指标主要有：利润指标、投资报酬率、销售收入、现金流量以及财务比率采用财务模式评价，可以反映企业经营状况和管理层的经营成效，并且严格遵循会计准则，执行统一的规范获取数据，从而最大限度地减少数据的人为调整，其财务指标在企业之间具有较高的可比性。但单纯的财务指标不能反映一些十分重要但无法用会计数字表示的企业经营活动情况；由于会计准则从谨慎的角度反映了外部利益相关者要求，并且按照历史成本原则进行计量，其财务指标一般只能体现出管理层的经营成果，无法反映出其努力的程度；过度注重财务指标，容易导致企业当局的机会主义和短期行为。2价值模式价值模式是以股东财富最大化为导向，其业绩评价指标主要是经过调整的财务指标或根据未来现金流量得到的贴现类指标。价值模式中最有代表性的是经济增加值(EVA)。EVA是公司经过调整的净利润减去该公司现有资产经济价值的机会成本后的余额。净利润调整使得EvA比会计利润更加接近企业经济现实。价值模式站在股东的角度来讦价企业的业绩，能够有效地将企业战略与日常业务决策与激励机制有机地联系在一起，最终为股东创造财富。尽管价值模式试图建立一种优于财务模式的业绩评价指标，但是，它的评价指标主要还是通过对财务数据的调整计算出来的货币量指标由于2vA指标评价的单一性，价值模式无法控制企业的日常业务流程由于EvA指标的可调整性，无法解释企业内在的成长性机会，即EvA在计算中对会计信息进行了调整，这些调整可能去掉了企业经营者用来向市场传递企业未来发展机会的信息。3平衡模式平衡模式以战略目标为导向，统筹企业营销，生产、研发、财务、人力资源等部门之间的协调统一，通过指标间的各种平衡关系以及战略指标或关键指标的选取来体现出企业不同利益相关者的期望，从而实现企业价值最大化的目标。平衡模式中，比较有代表性、并引起广泛关注的是平衡计分卡(BSC)。平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展但由于平衡模式所使用的信息已经超出会计信息系统，尤其是市场占有率、顾客满意度等外部数据的获得更对企业的管理信息系统提出了挑战。尽管管理者通常明白客户满意度、员工满意度与财务表现之间的联系，平衡计分卡却不能指导管理者怎样提高绩效，实现预期目标。另外，采用平衡模式的前提条件是企业必须有明晰的战略目标，这也是制约许多企业成功实施平衡计分卡的关键因素。二、企业业绩评价模式的选择每种业绩评价模式的产生都有着深刻的背景，反映着企业管理面对环境挑战而涌现出来的与时俱进的创新精神。需要强调的是，不同的业绩评价模式之间不是互斥的关系，它们完全是可以相互补充的由于企业所处的行业、竞争环境、制约因素、生命周期等内外环境的不同，企业业绩评价系统的评价目的、评价指标、评价标准都会有所不同。但从业绩评价实施的内部管理环境来看，我国企业业绩评价应选择平衡模式。其主要考虑的因素是：1企业目标追求一个表述清晰、易于为企业各级管理者和员工理解的企业目标是一个企业成功的重要因素。一般来讲，企业目标更容易被表述为财务形式的目标或财务目标。典型的企业目标有3种：利润最大化、股东财富最大化和企业价值最大化前两个目标可以依靠财务指标进行评价，但是企业价值最大化已经不能完全依靠财务指标来进行评价。以财务指标作为企业目标只是企业追求的结果，它并不能告诉管理者如何实现这些结果，实现这一结果的过程就是企业的战略，对于过程或手段的描述更多的是依靠非财务指标平衡计分卡中的非财务指标框架为企业制定清晰的目标或战略提供了有益的帮助，体现了企业最为关注的问题，也体现了各个利益相关者的期望2全面预算管理以公司整体经营目标为基础的预算，已经成为企业不可或缺的管理手段，在公司的经营管理中起着目标激励、过程控制及有效奖惩的重要作用。全面预算管理过程包括预算编制、预算执行、预算调整、预算评价几个环节。预算评价结果一个重要的应用领域就是激励机制。如果只有预算编制而没有预算控制与业绩讦价，这只是一个开环的管理，无法保证企业目标的实现。因此，进行业绩评价是实施全面预算管理的题中之意。因而，我们完全可以借鉴平衡计分卡的思路，在预算的编制过程中发挥非财务指标的作用预算的编制过程就是一个财务指标和非财务指标的因果平衡过程。通过这一过程，最终形成企业的财务预算，同时，部门和个人也明确了实现企业目标的驱动因素。3有效激励机制以业绩评价为前提的激励机制，有助于促进企业战略目标的实现在建立激励机制时，必须要考虑的是哪些业绩指标能够衡量经营者的工作，经营者的行为如何影响这些业绩指标，业绩指标如何转化为个人报酬等问题。显然，这几个问题的实质就是如何选择业绩评价指标、设计业绩评价系统、分析结果和报告结果。当经营者(或员212)追求这些业绩评价指标时，必然推动了企业目标的实现因而，业绩评价系统的设计必须全面，否则，业绩评价系统所忽略的业绩指标，也