企业内部市场化管理模式.ppt

内部市场化管理模式与实践,企管部 二一四年五月十八日,提 纲,一、内部市场化管理本质 二、公司内部市场化建设现状 三、公司核结算流程 四、公司九月份核结算结果,一、内部市场化管理本质,（一）名词解释 1、“三化”管理 所谓“三化”管理就是管理的制度化、规范化、市场化，其中市场化是核心。 制度化，就是指建立规章制度，明确岗位职责，狠抓落实，将各级各类人员置于制度监督之下，任何单位、个人都不能凌驾于制度之上，都不能超越制度规定和职权范围。 规范化，就是要求建立制度要切合实际，有较强针对性和操作性，能解决实际问题，做任何工作都讲究规则，按制度、按程序办事。 市场化，就是要把市场机制引入企业内部，在市场机制的作用下，弱化行政管理，强化经济手段，激活组织细胞，调动职工自我管理的积极性。,2、内部市场化管理 所谓内部市场化管理，就是将市场机制引入企业内部，在企业内部按照市场经济原则，充分利用价值规律、经济杠杆和竞争机制的作用，使员工个人与基层单位之间、基层单位与企业之间，变单纯的行政隶属关系为行政隶属与经济关系有机结合的管理机制，使基层单位之间及基层单位与企业之间的协作和管理关系转变为等价交换的经济往来关系。内部市场化管理模式，解决了计划经济体制下企业生产成本高、员工缺乏积极性的问题，是国有煤炭企业改革的新探索。,（二）内部市场化管理本质 1、内部市场化是部门绩效考核的手段 我国经济形式从计划经济向市场经济转变的过程已经持续了30余年，但是由于多方面原因，在国企单位内部，还是大量存在着“吃大锅饭”现象，由于缺乏有效的考核手段，导致员工工作积极性缺乏，部门工作效率低下。在此情况下企业急需引入一种有效的考核机制，打破平均主义大锅饭，提升员工工作积极性，提高工作效率，而内部市场化正是这样一种考核机制。,2、内部市场化是企业内部资源优化配置的手段 经济学认为市场和计划是两种资源配置的手段，实际上作为代替市场部分功能的企业来说，内部也需要进行资源优化配置，在这一过程中，引入内部市场化管理，就是将市场机制引入企业内部，促使资源配置遵循客观规律，避免行政干预而带来的不科学性，促使有限资源发挥最大效率。 内部市场化管理的两大属性决定了它是国企改革探索中一条行之有效，能够解决煤炭企业经营难题的途径，故而值得去广泛推广。,作为企业绩效考核和资源优化配置的一种有效手段，内部市场化管理是一项系统工程，需要企业各个部门的共同努力，需要进行大量的基础性管理工作，并建立有效的运行机制，具体说来，公司市场化建设的步骤大致可以分为： 第一步：夯实管理基础； 第二步：建立运行机制； 第三步：挖掘管理深度，拓宽管理广度。,二、公司内部市场化建设现状,夯实管理基础,挖掘管理深度,拓宽管理广度,建立运行机制,企业标准化体系,计量管理体系,定额管理体系,四级市场体系 与 8个专业市场,制 度 保 障 体 系,组 织 保 障 体 系,方鑫隆公司内部市场化管理 体系示意,（一）夯实管理基础 内部市场化建设需要坚实的管理基础，为保障内部市场化管理顺利进行，公司将内部市场化管理基础摆在了重要位置。建立了组织、制度、标准、计量、定额等主要体系，为内部市场化管理打下了坚实的基础。 1、组织体系：内部市场化组织体系是市场化运作的保证。要成立相应的机构，行使内部市场管理、价格管理、交易结算、交易纠纷仲裁、信息化管理等职能，是企业内部市场化运作有可靠的组织体系保证。 （1）公司层面，成立董事长、总经理任主任的内部市场化管理委员会，委员会下设定额管理、价格管理、经济仲裁、市场化检查、标准化管理等五个专业领导小组及其专业管理办公室，设置了市场化管理办公室、计量管理办公室及结算中心，构成了公司内部市场化管理组织体系。 （2）两厂层面，在两厂建立了分厂内部市场化管理领导小组，两厂内部市场化管理领导小组由厂长任组长，成员有厂长、副厂长、车间主任以及验收员、核算员组成。共同开展三、四级市场管理。,2、制度体系：内部市场化管理需要制度化去约束相关部门、人员的行为。根据内部市场化管理需要，公司分别制定了内部市场化管理实施办法、内部市场化定额管理制度、内部市场化价格管理制度、内部市场化计量管理制度 、核算管理制度、二级市场核算办法、人工费核算办法、 单项工程管理制度、内部市场化项目实施办法、经济纠纷仲裁制度、经营活动分析制度、成本费用预算管理制度等十余项管理制度，对内部市场化管理进行了规范和约束。 同时为了保障各专业市场顺利运作，公司还结合不同专业市场情况，制定了以方鑫隆公司科技市场管理制度为代表的一系列专业市场管理制度 。这些制度共同构成了公司内部市场化管理制度体系。 此外，公司还对两厂内部市场化管理制度进行了明确和规范，确保基层单位内部市场化管理顺利进行。,方鑫隆公司内部市场化管理实施办法,方鑫隆公司成本费用预算管理制度,方鑫隆公司内部市场化管理 二级市场核算办法,方鑫隆公司人工费核算办法,内部市场化管理,方鑫隆公司内部市场化 定额管理制度、价格管理制度,方鑫隆公司经济仲裁制度,方鑫隆公司内部市场化 计量管理制度,专业市场相关管理制度,方鑫隆公司内部市场化 项目管理实施办法,内部市场化核算,专业市场及三、四级市场建设,车间市场化管理相关制度,内部市场化管理制度体系,方鑫隆公司单项工程管理制度,3、标准体系 标准化管理是市场化管理的基础和前提，是精细化管理的核心内容。制定和贯彻各类标准可以统一技术要求、管理规范、作业程序，确保生产过程中技术上的相互衔接，管理上的有序高效，信息传递的准确高速，使内部市场化有条不紊地实施，使企业以市场化为核心的经营管理活动更加合理化、规范化、高效化，实现企业的精细化管理。 公司标准体系分为管理流程和企业标准两部分。,（1）流程管理是标准化管理的基础。标准化管理需要对各项工作流程进行再造、优化、标准固化，所以标准化管理离不开流程管理，对于流程管理工作来说，其目标在于简化工作手续、减少管理层级、消除重叠机构和重复业务、打破部门界限、工作平行处理、缩短工作周期。经多年实践，公司形成了包括安全、生产、创新、培训、经营、供应、党群、综合在内的八大部分企业管理流程，对企业管理各个环节进行了优化、改进和规范。 （2）企业标准是企业最基础的管理工作。编制企业标准并严格实施，有助于企业市场化运作和精细化管理的实施，有助于规范企业内部管理，有助于企业合理配置资源，降低资源能源消耗，提高经济效益。目前公司企业标准包括管理标准、技术标准和工作标准等内容。,4、定额体系：定额是企业管理的重要基础工作，是编制计划、预算和制定内部市场价格的依据，也是进行内部市场结算、市场化薪酬分配和成本控制的基础。 为推动市场化管理纵向发展，充分发挥内部市场化机制，使车间之间、车间内部班组之间、车间与公司之间的协作关系和管理关系转变为等价交换的经济往来关系，最大限度的挖掘人、财、物的潜力，实现经济效益最大化，公司根据自身的实际情况，结合年度经营目标责任将定额体系划分成劳动定额、物资消耗定额、电力消耗定额、电话费定额、办公费用定额和物资储备定额等六部分。 制定定额应遵循的基本原则： （1）平均先进性原则 （2）简明适用原则 （3）以专业人员为主编制定额的原则 （4）独立自主原则 （5）时效性原则,5、计量体系：量化管理是内部市场化管理的基本原则之一。要实现内部市场化量化管理，必须建立计量体系，这是内部市场化运作的前提和基础。 内部市场化的基本等式是：利润= 收入-支出，因此企业在实施内部市场化的过程中，特别强调主体收入和支出的确认。其中，收入= 数量 价格，支出= 数量 价格，要准确计量收支，在价格一定的情况下，数量的确定就非常关键了。只有先有量的概念，才能谈及收入和支出。所以计量管理体系必须做到科学、客观、准确、满足需要。 根据我公司需要，目前我们计量对象分别包括生产成果、物资消耗、电力消耗。,（二）建立运行机制 1、内部市场化管理的运行机制模型 用数学公式可以表达为： 工资=收入-支出 收入=定额收入+单项收入+其他收入（其中：定额收入=价格*工作量） 支出=生产消耗支出+其他支出 市场化管理之下，各单位收入由三部分构成：（1）常规性工作获得定额收入，比如两厂生产产品获得定额产量收入；（2）非常规性的零星工作，即不能纳入定额考虑的部分工作量获得单项收入；（3）通过参与各类管理考核获得考核等其他收入。 需要说明的是，定额收入和单项收入既可能是人工费收入，也可能是材料收入。,2、内部市场化管理的运行机制的内容 虽然内部市场化管理模型并不复杂，但是具体到管理当中，由于涉及各个单位，各级管理机构，同时又关乎员工的绩效考核与个人收入，所以在实际运作当中应十分严谨，必须从机制上加以严格，公司将内部市场化管理的运行机制包含价格机制、核算机制和结算机制三部分。 （1）价格机制：是内部市场化核算价格的形成过程的基础。价格是内部市场化管理非常重要的要素，没有价格，就没有市场化核算；从性质上讲，内部市场化核算的价格可以分为三类，即收入价格、支出价格、往来服务价格。 收入价格，指的是确定各单位内部市场化管理收入的价格，比如生产产品劳动价格等，这些价格的确定通常利用定额，结合经营目标进行测算，先对作业工序进行分解，结合定额确定每一工序发生各项费用价值，测算出各项费用的单项价格，比如产品人工费单价，其他材料单价，配件单价等，然后根据单价考虑相关调整因素形成综合单价。,支出价格，指的是确定各单位内部市场化管理支出的价格，比如各类材料单价、电费单价等，由于市场波动、采购等多方面因素，会导致各类材料的进货价格不断波动，不同批次材料价格不同，增加了内部市场化考核的难度，这一因素不是企业可以控制的。为了解决这一问题，作为内部控制的市场化管理，可以使用计划价，计划价在一段时期内相对稳定。 往来服务价格，指的是基层单位之间相互提供服务的价格，对于服务提供方来说是收入价格，对于服务接受方来说是支出价格，其价格确定方式通常采用反算法。由于服务提供方多属于辅助单位，根据相关规定，其工资水平有一定的规定，因此首先要确定出各单位工资基数，然后估算出服务提供数量，予以反推即可得出往来服务单价。,（2）核算机制 核算是内部市场化管理的中心工作，各单位市场化管理成果的确定都来自于核算。核算机制包括两部分，即核算的层级与核算的范围。 a、核算的层级：即市场化核算到那一级机构，反映了内部市场化管理的深度。是核算到车间？还是核算到班组？抑或到岗位（个人）？ 在内部市场化管理开始之初，由于人员、管理等各方面条件的制约，核算层级不应太多，而应该是一个不断深化的过程。开始是公司考核两厂，随后两厂考核车间，车间考核个人。如此，逐步深化内部市场化管理，通过市场化管理机制在不同层面上的应用，不断深化管理，提高管理精细化程度。,目前方鑫隆公司已经建立了内部四级市场核算体系。 一级市场主体：公司。参与公司市场运作，按月度核算结果结算全公司月度工资； 二级市场主体：两厂。参与二级市场运作，按二级市场核算结果确定市场收入，对三级市场实施调控； 三级市场主体：车间。参与车间市场运作，结算市场收入，对四级市场实施调控； 四级市场主体：岗位（个人）。直接参与班组市场运作，按计件计资。,焦煤公司,方鑫隆公司,两厂,车间,岗位（个人）,方鑫隆公司四级市场核算体系,二级市场,一级市场,三级市场,四级市场,b、核算的范围：指的是参与市场化管理的费用项目，在公司生产过程中涉及到的费用项目非常多，哪些费用项目纳入市场化核算工作，反映的是内部市场化管理的广度。 同样，核算的范围设置过程也应遵循循序渐进的客观规律，在市场化管理开展之初，先将关键因素（如材料等）纳入核算管理，让后逐步拓宽。 公司根据管理需要分别设置了人工费、成本、安全、单项奖罚等考核项目，每项费用又可逐级细分，如成本细分为材料、电费、加工费等，材料细分为大型材料、常耗等，如此通过费用的逐步细化，使得费用考核更加精细化。 同时，由于涉及费用较多，我公司核算机制采用切块考核，集中汇总的形式开展，不同费用的考核管理由不同科室负责，最后由结算中心汇总，形成内部市场化考核结果。,（3）结算机制：结算是核算工作的后续，即将内部市场化管理的结果加以应用。 公司特将结算中心设置在企管部，专门负责一级市场结算工作。市场化管理成果结算、往来服务结算、材料转结与预留等工作都通过结算中心负责。 根据市场主体的不同特点，公司内部市场结算方式分为二种：产品定额直接结算、单项工程结算 a、产品定额直接结算 产品定额直接结算是指公司对两厂的结算。如公司供应部对两厂生产产品直接收购，月底直接将收购结果转到企管部直接进行结算。,B、单项工程结算 单项工程结算是指依据实际发生工程项目的有关申请书和结算单据对施工单位和提供服务单位进行的结算。 公司的单项工程主要指两厂临时承担非定额生产以外的加工、修复、安装、拆除等单项工程。单项工程结算的单据主要包括单项工程立项申请单、完工验收单等。,（三）挖掘管理深度，拓宽管理广度 公司不断拓宽内部市场化管理的广度，积极构建专业市场。目前已形成了包括安全市场、物资市场等在内的8个内部专业市场。 （1）安全市场：安全市场主要由安监部进行运作，内容主要包括安全结构工资、隐患买卖制和日常检查罚款等项目，市场主体为公司与两厂。 安全结构工资按照各单位人工费20%提取，安监部根据安全管理绩效考核、隐患排查治理考核、安全教育培训考核等三方面内容对两厂进行综合考评，按照两厂得分情况计算出考核工资后返还两厂，作为两厂安全结构工资收入。 安全市场通过市场化运作，可以促使两厂及时发现并处理隐患，提升公司安全管理。,（2）人力资源市场：人力资源市场由人力资源部运作，市场主体为各单位。 人力资源部，作为人力资源市场的中介单位，以市场为导向原则，为人力资源市场供求双方提供人力资源的基本信息资料。因生产任务、技术等因素需要进行人力资源调整的单位为人力资源市场主体，人力资源市场由在册职工、新招聘员工、外部调入职工等构成。这些人员经过培训后，推荐到需要人力资源的单位就业。人力资源输出类型也分为三类：新工人、技术人员及管理人员。为适应公司快速稳定发展需要，优化人力资源配置，尽可能做到合适的岗位配置合适的人员。人力资源市场通过发掘与培养等途径为职工提供成长成才的多种通道。,（3）资金市场：资金市场由财务部运作，市场主体为公司与各单位。 资金市场主要涉及内部市场运作过程中各市场主体发生的收入、支出结算资金的划转、借贷、预留、预借及建账等工作。通过资金市场的建立，确保各单位员工收入相对平稳，避免工作条件较差时挫伤工人工作积极性。,（4）物资市场：物资市场涉及供应管理和物资考核管理两部分内容，其中物资供应管理由供应部牵头负责，物资考核管理由供应部、企管部等牵头负责，市场主体为公司与两厂。 供应部按照各生产单位报送的物资需求计划，汇总上报集团公司进行采购，也有一部分经过集团公司批复自行采购。供应部按计划价向两厂支出材料。企管部对各单位工作量进行收购，通过单价*工作量的形式确定各单位物资市场收入，其支出即从供应部购领用材料支出。物资市场通过收支两条线促使两厂提高材料管理水平，以降低生产成本。,（5）设备市场：设备市场由技术开发部运作。主要协助两厂完善各项管理制度、管理标准，并制定设备管理流程，市场主体为公司与两厂。 负责编制设备维修费定额，设备管理台账建立，设备考核，以及大型设备大、中修所耗工时、材料费用的核定等。,（6）科技市场：科技市场主要由技术开发部进行运作，市场主体为公司与两厂。 各单位向科技市场办公室提交申请书，根据项目的可行性和先进程度组织有关专业人员进行筛选，向集团公司提交创新项目申请书，申请列入下年度集团公司创新项目，按集团公司管理规定组织实施。经过筛选没有纳入集团公司管理，而纳入公司管理的创新项目，由公司进行管理。没有纳入公司创新计划的项目，申报单位可根据本单位的实际情况，参照公司的管理及各单位的管理规定进行管理，报公司科技市场办公室批准执行。技术开发部代表公司负责创新成果的收购与推广。,（7）电力市场 电力市场与物资市场类似，由企管部牵头运作，市场主体为公司与两厂，公司根据定额支付两厂电力消耗收入，通过抄表计算各单位电力消耗支出。,（8）信息化市场：信息化市场由企管部牵头运作，市场主体为公司 信息化市场化运行主要是建立生产、安全、经营等信息管理制度，做到信息收集、整理、分析、传递、存储流程清晰、及时、规范，保证系统安全运行。,（四）内部市场化建设效果 1、员工观念发生转变 职工认识到上班不是来领钱，而是来挣钱，实现由“干了算”向“算了干”的转变。 2、节约挖潜意识明显增强 两厂生产单位严把材料、配件的领用关、回收关和修复关，优化工艺，材料消耗同比有了下降。 3、效益、效率有所提高 国际国内经济形势极其严峻，但公司在牛总带领下、在全体员工的共同努力下，我们公司月月完成集团下达的经营指标。1-10月份收入完成10210万元，完成计划的102.1%；利润581万元，完成计划的187%。,三、公司核结算流程,根据成本内容，本着干啥，管啥，核算啥的原则，确定核算内容。按收、支两条线将核算内容分成生产成果指标和生产效益指标。生产成果指标包括产量、工作量、车间修理成果、回收成果等收入类指标；生产效益指标包括材料、工资（出勤）、效率、电费、修理费、服务费等支出、消耗类指标。,（一）机关部室经济核算内容： 1、销售部核算内容:产品外销收入、租车费用、业务、差旅费用； 2、供应部核算内容: 材料消耗、材料定额、材料现场管理、发放领料、采购费用； 3、人力资源部核算内容：出勤、工资、工效。 4、企管部核算内容：绩效考核、市场结算、能源指标及其他核算。 5、安监部核算内容：安全考核等。 6、财务部核算内容：销售收入、利润、管理费用、非生产性支出等。 7、技术开发部：设备完好率、质量标准化、技术成果收购等。 以上核算内容由相关职能部室工作人员核算，要求做到月清月结，每月按时将所有数据报市场管理办公室。,（二）两厂经济核算内容： 两厂核算内容：产量、成本、材料、出勤、工资、工效、电费、修理费、回收成果、服务费。 以上内容由两厂专职核算员进行核算，要求日清日结，所有数据每月30日前由核算员报市场管理办公室。 （三）车间核算内容： 生产车间核算内容：产量、材料、工资、出勤、服务费。核算内容由车间兼职核算员进行核算，要求班清班结，每月28日前报厂企管科。,一、核算办法 1、每月由企管部负责在25号前制定下发单位下月生产计划及经营指标。 2、两厂根据销售部下达的 生产任务单安排生产。 3、车间、班组要根据实际投入、产出情况为依据进行核算，两厂核算要以各班组核算为基础，并对核算情况作以简易分析。 4、机关部室每月3日前报送一次分管指标完成情况分析报告，两厂每月出一份本单位核算报表及经营分析。,二、具体要求 1、各单位要建立健全本单位经济核算机制，制定切实可行的经济核算办法，报公司审核后执行，坚决杜绝经营核算过程中的弄虚造假现象，一经发现，公司将严肃处理。 2、各单位核算小组人员名单必须报企管部备案，人员一旦确定，不得随意变动，单位要保持人员的相对稳定性。各单位领导要在核算工作方面给予核算员大力支持。 3、要求各单位负责人把核算工作当作一项重要任务来抓，把车间核算作为车间主任的一项重点工作来考核。 4、各单位生产经营分析等按规定需报送的资料，报送时要加盖单位公章和核算员签字，并经单位负责人审核签字后，方可报出，否则，退回重报；班组经济核算报表要经班组长签字认可。 5、上报的核算资料要求做到内容完整、数据准确、打印规范。,三、内部市场化结算办法与流程 1、收入结算项目: (1)设备厂生产收入： U型钢产品、锚杆产品、矿工钢产品、铸件产品、U型钢支架底板加工、矿工钢支架底板加工、矿车产品、喷浆机产品等产品产量人工费收入、材料定额收入、电力定额收入、设备完好收入、生产管理收入、修理定额收入、安全质量收入、定额外收入、其它收入（详见工作定额单价表）。 (2)支护厂生产收入： 冷拔丝、焊网、金属菱形网、塑编网、锚固剂、镀锌丝、直穿条、螺旋条等产品产量人工费收入、电力定额收入、材料定额收入、设备完好收入、生产管理收入、修理定额收入、安全质量收入、其它收入、定额外收入。,2、收入结算项目 （1）产量人工费收入：以供应部产品入库报表为依据，经财务部核对确认数量为基数，对照产品工作定额单价结算。装车费以单位报表数据，经销售部核对确认为依据，对照装车工作定额单价结算。卸车费以单位提供报表数据经供应部核对确认为依据，对照卸车工作定额单价结算。 （2）材料定额收入：以各种产品材料定额收入加其他材料定额收入为依据结算。材料节约按15%给予奖励做为工资收入。材料超耗按30%给予处罚做为工资支出。 （3）电力定额收入：以产品电力定额收入加其他电力定额收入为依据结算。电力节约按15%给予奖励做为工资收入。电力超耗按30%给予处罚做为工资支出。 （4）生产管理收入：以各单位不能进行产品计件定额考核的所有管理人员及计时工人工资考核按照方鑫隆公司绩效工资考核管理办法。 （5）定额外收入：以单位定额外收入申请单批示为依据结算。 （6）其它收入：以上级及相关职能部室对该单位安全、质量、设备管理、现场管理等检查考核通知单为依据结算。,3、支出结算项目 各单位支出结算项目有：材料消耗支出、电力消耗支出、安全、质量、设备、现场管理考核罚款支出、其他支出。 （1）材料支出 以当月领料员申请材料，经单位领导审批后，保管员出库，供应部登记的材料消耗台账，通过信息化平台，实现日清日结，形成材料支出。以供应部提供的单位材料消耗明细表为依据结算支出。 （2）电力支出 以后勤中心每月25日电力消耗统计台账为依据，经市场主体确认后，市场办结算电力支出。 （3）安全支出