房地产公司集团风险管理指引迭代说明

5.0版风险管理工作指引迭代说明,,

序号,2019版,2020版

1,"3、管理职责：

3.1集团、地区公司和项目的职责分配如下：

条文说明：④为考虑地区公司授权，对于2018年工程综合分前4名的地区公司，一般风险项目由地区公司督办。","3、管理职责：

3.1集团、地区公司和项目的职责分配如下：

调整为：条文说明：④为考虑地区公司授权，对于2020年判定的“特区”、授权地区公司，一般风险项目由地区公司督办（注：如督办过程中出现较大纰漏，集团风险组有权介入督办管理）。"

2,"3.2管理职责说明：

3.2.4集团工程风险管理组

条文说明：①半年内交付的批次，进度取证配套风险由风险组推进；②半年到一年内交付的进度取证配套风险由集团计划部联合推进；③一年以后交付项目的进度取证配套风险由计划组推进。","3.2管理职责说明：

3.2.4集团工程风险管理组

调整为：条文说明：关于进度风险统筹，按照交付批次时间段，风险组与计划组分工。①风险组负责全面的统筹工作。②2020年上半年，风险组负责全年交付风险管控。2020年下半年，风险组除负责2020年交付风险外，增加负责2021年上半年交付风险管控。③其他时段的过程进度风险，由计划策划组负责管控。"

3,"4.2风险分级标准、判定：

集团风险判定标准（质量）

高风险批次：

1、2019版在建检查表中质量风险类指标得分小于等于65，被判定为一级风险;

2、累计两次二级风险升级为一级风险；","4.2风险分级标准、判定：

集团风险判定标准（质量）

高风险批次：

1、2020版在建检查表中质量风险类指标得分小于等于65，被判定为一级风险;

减少了第2项

"

4,"4.2风险分级标准、判定：

集团风险判定标准（维保）

一般风险批次：

1、赛维回访，质量满意度或返修满意度任意一项低于集团平均分5分以内；

2、400回访，满意度低于80分的项目；

3、维保核查低于90分的项目；

高风险批次：

1、出现质量缺陷、设计问题、销售承诺不当等引起的群诉项目；

2、赛维回访，质量满意度或返修满意度任意一项低于集团平均分10分及以上；

3、400回访，满意度低于75分的项目；

","4.2风险分级标准、判定：

调整为：

集团风险判定标准（维保）

一般风险批次：

1、批次最近一次赛维回访，质量满意度或返修满意度任意一项低于集团目标分数5分以上；（即赛惟质量低于80，赛惟返修低于85）

2、批次最近一次400回访，质量满意度或返修满意度任意一项低于集团目标分数5分以上；（即400质量低于75，赛惟返修低于80）

3、内控检查黄牌项扣分超过10分（内控检查黄牌项7个，31分）

（1）SAP中1个月以上未完成的事项管理动作。

（2）已结单客户即时回访、顺交客户摸排、录音台账及客情动态表等管控动作。

（3）维保备品备件仓库复核制度要求。

（4）400调研成绩、漏单、不满意客户修复与跟进管理措施。

（5）公区维保管理、公区报修问题完成率、真实率。

（6）维保第三方启流程管理符合制度要求。

（7）交付维保策划复核制度要求

4、批次中存在报修时间过长（如:1个月以上尚未完成的事项），且相同问题存在5单以上

5、单批次中一周内出现3次以上相同质量或维修问题投诉

高风险批次：

1、出现质量缺陷、设计问题、销售承诺不当等引起的群诉批次；

2、批次最近一次赛维回访，质量满意度或返修满意度任意一项低于集团底线分数；（即赛惟质量低于75，赛惟返修低于80）

3、批次最近一次400回访，质量满意度或返修满意度任意一项低于集团底线分数5分以上；（即400质量低于70，赛惟返修低于75）

4、内控检查发生红牌项扣分

（1）网络、媒体、舆情投诉应根据制度要求进行处理。

（2）维保过程中，应符合安全作业施工相关制度、规定.

（3）项目应根据制度要求，定期联合物业进行安全风险排查，并输出检查结果。

4、单批次中存在报修时间过长（如:1个月以上尚未完成的事项），且相同问题存在10单以上

5、单批次中一周内出现8次以上相同质量或维修问题投诉"

5,,

6,"4.2风险分级标准、判定：

条文说明：③地区公司可以自定内控风险标准。","4.2风险分级标准、判定：

调整为：条文说明：③对于进度滞后程度未达到上表标准的批次，出于对管理的需要，地区公司可在每月度风险台账中增加该批次为一般风险、高风险批次。再经过集团判断，确认是否判定为集团一般风险或高风险批次；另外，地区公司可以自行拟定地区公司内控风险的判定标准。

增加：④关于交付风险、进度风险、取证风险的更为细化的判定标准，将随信息化上线进程逐步完善，并做交底。"

7,无,"4.3风险的判定和调整：

增加信息化管理：4.3.3判定和调整的信息化：对于完成工程信息化培训和项目信息初始化的项目，在2020年开始，对于风险判定和调整的管理逐步完成从线下到线上的迁移，判定原则不变；对于风险管理信息化落地较差的地区公司，集团将对内控检查进行相应扣分。"

8,无,"5.1报表管理：

增加：5.1.2《风险事项跟踪表》：

①针对有必要的风险项目/批次，则须建立《风险事项跟踪表》；该表中应包含该风险批次的关键事项、事项的计划开始和完成时间，对于有偏差的事项，还需补充填写预计开始和预计完成时间；

②事项内容包含招标、变洽签处理、约谈、关键节点等事项，凡是对风险存在较大影响的事项，除有把握按期解决的事项外，均应列入表中。

③《风险事项跟踪表》的跟踪及更新频次为每周一次，地区公司督促项目完成更新后汇总，报送集团工程风险组等相关人员和部门。"

9,无,"5.2会议管理：

增加:5.2.1高风险项目交付策划评审会:

①适用范围及召开时间：适用于已识别为集团交付高风险的批次；在SAP交付节点前9个月召开；

②会议形式：以项目实地会议为主，视频会议为辅；

③与会人员：集团工程（计划策划组+风险组）、集团运营、集团客服、地区公司工程、地区公司运营、地区公司客服、项目部相关人员（项目总必须参加）等；"

10,"5.2.2集团风险管控会议效率：

项目总应牵头做好项目汇报材料，地区公司工程总应做好汇报材料中工程部分的引领、督导工作。汇报材料包括但不限于：

①、清晰的风险描述；②、清晰的应对措施；③、清晰的问题清单；④、清晰的资源需求；","5.2.3集团风险会议效率管控：

调整为：项目总应牵头做好项目汇报材料，地区公司工程总做好汇报材料中工程部分的引领、督导及审核工作；汇报材料的内容包括但不限于：

①、清晰的问题清单；②清晰的索赔、变洽签、支付清单（如涉及）；③清晰应对措施（包括以往的约谈纪要）；④、清晰的资源需求（对地区公司以及集团的技术、资金、审批、支援等方面）；"

11,无,"5.2.4地区公司风险项目专题会：

增加：③成果落实：同时建立《风险事项跟踪表》，建立事项、分解步骤、设定时间目标，明确责任人。此《表》每周循环跟踪，保障会议成果（议定事项）规范推进。避免开多少次会，解决不了问题的情况。"

12,"5.4风险信息跟踪：

条文说明：风险信息管理的两个作用，①使风险信息及时在项目、地区公司、集团间无缝传递。②同时作为项目的管理工具。","5.4风险信息跟踪：

调整为：条文说明：①利于有效信息在项目、片区、城市、区域、集团间共享（规范、快速、有效、避免杂乱无章）；②服务于项目日常管理；③对于《风险事项跟踪表》，更要发挥其定事、定人、定时、追踪的功能，使之成为事项追踪的武器。"

13,无,"6.2.1进度计划、取证计划的精细梳理：

增加：⑥计划定稿：条纹说明2：编制计划时，①“劳动力或材料的缺口分析”、②“编制计划时施工单位现场生产负责人乃至劳务班组长的联动参与”、③“合理而细致的计划分解”，是编制纪要不可或缺的3个要素，是衡量一个计划可行性与否的关键。而④“明确的工程量（平米、楼层、单元）”、⑤“较为准确的工效输入（例如：每人每日产量、每组每日产量）”则是要素①能够分析准确的唯一有效标准。此五项合称为“进度计划五大要素”。"

14,无,"6.2.1进度、取证计划的精细梳理：

增加：⑧过程监督--集团约谈：对于地区公司约谈效果未达预期的情况，集团工程将会主动介入约谈管理工作，由集团工程牵头，必要时联合集团运营、成本等相关条线进行联合约谈；"

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