HG控股集团公司内部管控模式研究

着我国改革开放政策的不断发展，社会经济的不断 进步，企业从单体往多组织的发展已经成为一种迫切的社会经济 需求。与此同时，企业若想在优胜劣汰的环境中生存并可持续发展还面临激烈的 市场竞争。如何能通过改革寻找到适合企业发展的内部管理架构和管理控制制度 ，是企业家们一直努力探索的企业发展核心问题，也是实现一个企业集团为追求 整体利益最大化所必须解决的问题。基于此，企业集团只有找到适合企业本身并 行之有效的管控模式，并恰当运用才能提升企业的治理水平和运营效率，才能在 外部环境日益变化的市场竞争中保持可持续发展之路。 近年来，随着 2008 年爆发的全球金融危机对实体经济产生的影响，国家宏观政策也随之发生改变，产能严重过剩等矛盾凸显， 股集团公司面临日益激烈严峻的竞争形势，内忧外患影响和制约这企业的发展。强调集团管控，挖潜增效，向管理要效益是集团渡过难关的保障。如何建立适合 团公司实际的管控模式，提高企业的综合竞争力是 团公司面临的一个重要而现实的难题，也是本论文研究的核心内容。 本文以 股集团母子公司管控模式为例，通过由浅入深的步骤，对典型的企业集团管控模式的类型进行分类分析入手，对 股集团公司母子公司管控模式的现状进行了梳理和分析，找出了 管控模式存在的问题。在此基础上，通过对管控模式的影响因素的分析以及企业自身实际，提出了 团公司转向战略型管控模式的建议，并从集团总部和下 属企业的职能划分、权责范围以及内部体制机制改革创新等方面提出管控模式调整推行的细节。 本论文的研究主要体现在对企业集团母子公司管理控 制进行个案分析研究，有利于在实践中推进对同行业或同类型企业的管控模式理论及实证研究。 关键词 企业集团 管控模式 s to At if to in to is to of an by It is an be in to of to to in In of on 008, of is of To of to on to G of my of G go to of to G on of of of to of of in to of in in HG 录 第一章 导论 .究背景 . 1 究意义 . 4 究方法 . 5 究思路及结构 . 5 第二章 相关理论回顾 .于企业集团 . 7 业集团的定义 . 7 业集团的特征 . 8 业集团的优劣势 . 8 业集团的分类 . 9 团管控及其模式和分类 . 10 团管控 . 10 团管控模式分类 . 10 于权力的管控模式 .于管理深度的管控模式 .他管控模式 . 14 团管控模式易出现的问题 . 15 团管控模式的原则 . 16 团管控模式选择的影响因素 . 17 内外研究现状 . 19 理论的评述及本文的借鉴 . 21 第三章 .G 控股集团公司概况 . 22 G 集团公司管控存在的问题 . 24 G 集团公司管控问题形成的原因 . 26 第四章 .G 集团公司管控模式优化的总体方向 . 28 G 集团公司管控模式优化方案 . 28 全完善 团公司法人治理结构 . 28 化企业内部机制体制改革创新，进一步健全董事会结构 . 29 高董事会专门委员会的作用 . 29 确集团公司的定位 . 30 确集团总部职能定位 . 31 定集团总部职能定位应遵循的原则 . 32 确下属直管企业工作职能定位 . 33 整集团组织架构 . 34 控模式的选择 . 34 全管控手段 . 35 力资源管控优化 . 35 略实施管控优化 . 37 业文化管控优化 . 38 控模式实施建议采取的配套保障措施 . 39 第五章 结论与展望 .究结论 . 41 究局限与展望 . 42 致谢 .考文献 .1第一章 导论 随着全球经济一体化进程的迅速加快，我国经济体制 机制改革的逐渐深入，市场经济的高速发展以及企业规模的不断扩大 ，企业通过重组、兼并、再投资等形式涌现出大量的集团公司， “集团化”是一种有效的企业联合组织形式，企业集团已成为现代公司形态发展的主流。而随 着企业间的投资、控股、重组关系越来越复杂，集团母子公司之间渐渐就出现了 一系列的问题，如何实现集团对下属子公司的有效控制成为集团公司经营管理中 遇到的棘手问题之一。最普遍的是集团公司担心失去对子公司的控制，特别是子 公司在战略执行、财务控制以及业务发展等方面不能与集团公司的决策保持一致 ，甚至发展到要求独立于集团的行为。而子公司却常反映集团公司管得太死，抑 制了子公司的工作积极性和创造性，最终导致整个集团的实际发展与战略目标大 相径庭，还增加了集团内部的怨气。企业要想发挥自己的正能量和优势，首先是 要解决好集团内部管控的矛盾，促使各企业协调发展，国有企业也不例外。 究背景 企业集团是指以母子企业为主体，通过投资及生产经 营协作等形式，以产权为主要纽带，与众多企事业单位共 同组成的经济联合体 1。自从 1987 年我国第一个关于企业集团的全国性正式文件关于 组建和发展企业集团的几点意见由国家经济体制改革委员会和国家经济委员会 联合发布之后，全国各地也相继出台了一系列与企业集团相关的政策法规，为推 动企业集团的长远发展起到了显著的成效。经济的迅速发展，加上国家政策对企 业集团的大力推进，使得我国经济结构中企业集团占有浓厚的一笔。然而随着我 国现代经济的高速增长，市场经济体制的不断完善，企业集团改革发展的不断深 入，经营管理水平的逐步提高，尽管我国的企业通过业务扩张在技术上与国际先 进水平相当，涌现出一大批经济效益和整体实力较强的企业集团，但仍然由于我 国企业集团的发展时间较短，企业集团在实际运营中出现了一些问题，特别是在内部管控上面临越来越多的缺陷和困难，要推进企业继续发展企业家们感到力不从 心。这些企业急需一套适合我国国情同时也适合企业特有行之有效的管控方法， 为企业平稳可持续发展带来新的动力。 2这里不但包括一些庞大的知名企业，同时 也包括一些有几十年历史但又受到传统计划经济影响的老牌国有企业，过时的管 控模式已不能适应市场经济形势下激烈的竞争形势，渐渐失去企业优势，但在集 团中推行管控模式的改革又举步维艰。产生这些困难有多方面的原因，其中之一 是这些企业落后的管理思想、管理水平以及不符合实际的管理方法造成了竞争力 的下降，发展的滞后。近年来，越来越多的管理学家和企业家开始重视从理论和 实践中着手对企业管控的理论和方法进行研究，特别是全球金融危机之后，人们 越来越清醒地认识到，加强内部管控，建立和完善内部控制是企业能够健康发展 的必要条件之一。在此，我选择我就职的国有企业 股集团公司（ 股集团公司是集化肥化工产品生产销售、化工技术服务、磷煤矿业开发、经济贸易 以及科技研发等于一体的综合性骨干大型企业）的管控模式为研究对象： （ 1）集团从最辉煌时刻到后来因为遭遇全球金融危机，生产经营陷入极度困难局面，内部管控矛盾凸显，集团决定专 门设立工作小组，重新调整集团管控制度。 （ 2）当前对公司治理的研究，多数都以上市公司为例，对整个企业集团的研究较少。但是，一个企业集团一旦存在内 部管控问题，就会导致企业腐败案件丛生，企业资产受到威胁，企业集团的可持 续发展受到严重影响。因此，我们在对企业治理的研究上不能仅仅单看个体企业 ，而应该同时关注企业集团内部各个单位的利益平衡和权利配置问题。而我所研 究的这家集团公司是一家综合性形态的企业，除了有控股 2 家上市公司之外，还有多家全资子公司、参股企业以及各种形式的子公司组合而成的企业集团，具有典型性。 （ 3） 股集团公司是一家典型的“先有儿子，后有老子”的国有企业集团， 2000 年成立集团公司，远远晚于大多数的下属子公司成立时间，各子公司大部分是以拼凑的方式堆在一起。从某种程 度上来说，集团公司刚开始更像一个资产管理公司，收取管理费用，不参与下属 企业的生产经营等活动。后来由于政府要求集团公司做实，要成为一个国有资产 经营的实力，掌握主导权力。但由于下属各企业有不同的企业文化，之前处于同 业竞争局面，很难在短时间内打破几十年的老观念、老规矩。之前一切实权掌握 在自己手里，现在要求全部上交，同时又由于集团总部管理不善，磨合期过长， 投资失误等原因，导致集团整体的竞争力下降，经营风险提高，内部管理矛盾越来越凸显，急需解决内部管控问题。 （ 4）我国国有企业的管控现状。集团管控模式是一个复杂的管理体系，它包括企业的治理结构、集团总部及各成员企 业的角色划分和定位，集团的资源分配 3流程及绩效考核制度等方面，其根本就是 集团总部对成员企业或职能部门采用的管控控制方式和相互间的权限。管理关系 是否合理直接关系到企业的生存发展、战略目标的实现和内部的稳定，这也是国 有企业改革发展的首要目标。具有国有性质的企业，在我国国有资产管理中有着 非常重要的作用。由于我国大部分国有企业是由计划经济时代向市场经济环境转 换的时代背景下由政府牵头组建的，因此很多企业残留了计划经济时代的烙印， 在管理体制和治理结构上存在典型的行政化特征。存在的主要现象有：一是国有 企业难以适应经济形势的转变，没有操作性强的管控措施，而是直接套用固定的 理论模式，容易导致过度集权，影响子公司的经营自主性和积极性。或者极度分 权，缺乏有效的控制手段，无法发挥集团的整体优势。二是集团总部职能定位不 清。集团在组建过程中要求集团公司在多层级法人体系中定位明确，以市场化为 导向的职能转变需要市场化的人力资源管控、财务管控、运营管控等相应配合。 而国有企业往往是政府通过行政手段，以“拉郎配”的方式组合而成，集团缺乏 能力做到资源共享，战略协同，造成职能定位不清。三是监督约束机制不健全。 有些国有企业设立的股东会、监事会、董事会形同虚设，往往国有股独大，导致 公司运行不规范，难以起到监事和董事的真正职责，权利间难以相互制衡和协调 ，权力过度集中，缺乏有效的监督和约束制度。四是员工理念落后。企业进行实 体化改革就要求集团公司由单一的行政职能转变为更为市场化的双重职能，这便 让习惯过去局机关行政管理形式的员工一时难以转变观念。五是政府直接干预企 业经营。由于国有企业由政府出资并监督，因此容易在投资决策、人事任免和资 源分配等事项上进行干预，行使企业的决策权，造成企业发展难以克服体制困难 。六是缺乏相应的激励机制。有些国有企业集团的行政指挥观念根深蒂固，强调 集团的行政权威性，忽略了对经营者制定有效的激励和责任制度，抑制了下属企 业管理者的工作能动性。七是管控手段不健全。集团在制定管控手段时，没有建 立健全相关的管理系统，造成集团内部管理成本非常高，完全没有起到建立集团 的应有作用。八是风险评估和管理意识低。当前国有企业的风险管理大部分局限 于少数职能部门的具体活动，范围小，水平低，缺乏风险评估，不能满足服务于 企业经营决策和发展战略的要求。九是集团总部缺乏对下属企业的服务意识。 （ 5） 研究国有企业管控模式的意义。 一是国有企业是中国经济发展的一部分，对国有企业管控模式的探索为我国国有资 产企业的健康发展，国有资产体制机制改革发展奠定坚实的基础。二是为进一步 推进国有企业更好地适应市场经济体制的壮大和发展，成为市场经济发展的主力 军，更好地融入到市场经济激烈的竞争 4中，不被非公有制经济体所淘汰，就需要 深入了解国有企业的发展前景，制定适合和合理的管控模式。 究意义 本论文将企业集团在内部管控模式方面的有关理论、 当代企业集团普遍存在的现状以及一系列亟待解决的具体问题等方面着手进行了研究分析，并以 团公司为例进行实例探讨研究，以期提出优化方案解决 团公司母子公司管理控制程度和权责分配的问题，整合 团公司内部各种资源，增强 团公司各方面协同发展能力，提升集团的运行效率，有效提高 团公司的综合竞争力，为 团公司做大做强打下坚实的基础，实现可持续平稳发展。具体的研究意义表现在以下几方面： （ 1）加深对集团内部管控的认识程度。如今，随着全球一体化的发展进程加快，市场竞争越来越激烈，国外一些发达 国家的企业已经将战略目标定位在追求企业价值最大化上，而不仅仅只是局限于 过去追求利润最大化方面。我国的企业在与国际上的企业一起合作竞争的同时， 不仅面临更多的机会，还要化解更多更大的风险和危机，如何在竞争日益激烈的 今日，准确判定企业的经营效益，确定企业的发展方向和业务发展优势，合理分 配资源给各个子公司，科学评价企业的经营业绩，在高手如云的战场立于不败之 地，企业经营者在提高经营管理和掌控全局的能力上被赋予了更大的希望。 （ 2）加大对集团内部管控的重视程度。虽然我国的企业集团在不断发展的过程中已经认识到内部管控对企业生存发展 的重要性，开始建立一系列的管理规章制度来推动集团内部管控的建设，慢慢形 成带有企业独特特点的内部管理控制体系。但是，从总体上来看，我国的企业集 团特别是国有企业集团对内部管控体系建设的重视程度还不够，具体表现在集团 内部管控制度不完善，管控效果不佳，管控执行力度不够等方面。由于有不完善 的内部管理控制体系，同时企业对管控的重视程度也不够，内部管理控制的制度 便成为了企业的一种摆设，根本无法得到有效的实施，使本来可以通过内部管控 发现和解决的问题，却导致企业经营失败，财产损失，领导班子贪污受贿等后果，企业的重大损失是不可估量的。 （ 3）为 团管控模式提出优化方案。 团公司是具有特色的国有企业，集团组建后由于是先有儿子，后有老 子的集团公司，集团与子公司之间面临如何统一战略目标、如何合理分配资源、 如何解决层级多速度慢造成的效率降低 5等风险，本论文将企业集团管理控制模式 的相关理论、模式分类以及先进的管控模式借鉴学习，针对 团公司管控模式的不足和存在的典型问题进行了综合的梳理和探索，提出适合 团公司的管控模式改进策略和建议。 究方法 （ 1）理论与实践结合。虽然集团内部管控具有很强的实践操作性，但是仍然需要一系列有关理论的支撑。集团管控的 基本理论分析为进一步了解和解决集团公司内部管控问题提供了有力的理论基础 。本论文要借鉴国内外、同领域企业对集团管控研究的分析结论，以实际企业为 例，将理论与实践有机结合，提出解决团公司管控问题的建议，做到理论结合实际。 （ 2）实例分析法。本论文针对具有特色的国有企业进行个案分析，该企业正处于内部管控改革的进程中，具有内部管 控存在的典型问题，更能有针对性的提出建议意见。 （ 3）中外文献分析对比法。本论文在文中对国内外研究文献进行综述，总结了对企业集团内部管控方面，国内外研究 的结论，从而更能准确掌握所研究课题的各方面成果。 （ 4）比较分析法。论文中以 团为实例，借鉴了同领域或同行业的企业在集团内部管控方面的经验，发现在内部 管控上存在相同点和不同点，通过相关内容的比较，具体问题进行具体分析，提出相对客观的改进思路，找出解决 究思路及结构 本论文从集团管控的基本理论分析出发，通过对国内 外管控模式相关理论和模式分析评估，借鉴相关领域或企业的管控模式成果，针对 团公司现状，提出存在的问题，并着重研究建立适合 团公司发展的管控模式，对模式进行重新塑造，以便于优化的模式更能适应 团公司当前的实际生产经营中，为 团公司在经营管理上提供新的管控思路。 具体的章节安排如下： 第一章，导论。主要介绍论文的研究背景、研究意义 、研究方法和研究思路及结构。 6第二章，相关理论回顾。从企业集团的概念，集团管控模式的相关理论着手，分析了管控模式的三种基本类型，各种类 型的具体研究分析以及影响的因素、评估与选择和国内外研究现状。 第三章， 团公司管控模式现状分析。在对 团公司经营和管控现状的分析以及相关领域或企业管控模式分析的基础上，提出 团公司管控模式存在的主要问题。 第四章，提出 团公司管控模式的优化方案。通过对 团公司管控模式现状的分析和研究，提出优化的管控模式。 第五章，结论。管控模式的优化运行需要相应的保障措施和当下环境的支持。不同的情况下管控模式都有自身的局限性 ，并不是十全十美，永不改变的，应该顺应当下的形势，做出相应的调整。 7第二章 相关理论回顾 要想对集团管控有更细致、深入的了解，首先要对集 团管控中涉及的几个基本概念、本质特征等搞清楚，避免概念混淆不清而走了弯路。 于企业集团 业集团的定义 企业集团起源于 19 世纪末 20 世纪初的欧美工业化国家，而最早使用企业集团概念的源于二战后的日本，并且对企业 集团的研究具有一定的典型性。日本山田一郎在其著作企业集团经营论中提到： “以各成员企业在技术及其他经济机能上的相互补充为目的，以成员企业的自 主权力为前提，在对等互利原则下结成的长久的经营结合体形态和经营协作体制 2。 ”这为我们从根本上认识企业集团提供了重要的指导。企业集团的这种经济组织形式在我国出现得较晚，直到 1984 年在中国企业管理百科全书中才提及到 “联合公司”的概念。随后，国务院及其相关部委、省市政府先后给出了较为明 确的定义。在企业集团登记管理暂行规定中规定： “企业集团是指以资本为主要联接纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、 参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体， 但它不具有企业法人资格 2。 ”这个定义强调了企业集团内的各个单位均保留独立法人资格。 各国学者对“企业集团”的定义，由于使用的目的、 范围和角度不同，在概念的阐述上存在一定的差异，但都认同企 业集团是一种企业群体的社会经济组织形式。大家对企业集团概念有了共同的认 识，都认为企业集团是一种与单个企业不相同，具有特殊性质的组织形态，而是 多个具有独立经营权力的企业，通过产权关系，相互之间协同合作构成的企业联合体。 综上所述，企业集团从广义上来讲是指单纯的企业集 合体，是企业之间横纵结合的产物，是若干企业在同一地区、部门或不同地区、部门的企业联合体 3。从狭义上讲，企业集团是指以一个或若干 个大型企业（大型公司）为核心，以产权关系为纽带，通过协作、兼并、联合等 方式，将一定数量的受核心企业不同程 8度控制和影响的各个独立法人组织联合起 来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多层级、多形态的法人结构经济联合体 4。现在所谈到的企业集团都是指狭义的企业集团概念。是否基于产权关 系，是广义和狭义企业集团最根本的区别。我国的大型企业集团大部分是跨区域和行业经营的，其组成方式大概为两类：一是集团内的核心企业，凭借自身资金、 品牌或技术的优势，向外扩张，兼并或新建同类型的企业，延伸到上下游行业。二是政府通过行政手段或市场化的方式，将多家有关联的企业整合在一起，组成大型企业集团。 业集团的特征 经济组织形式在传统经济学的观点里被分为以价格机 制为核心的市场组织和以企业为中心的层级组织 5。在市场组织和层级组织中实现了社会生产的分工、交易和社会资源的分配。对于以上提到的 两种典型经济组织形式之外，企业集团则是存在介于两者之间的其中一种经济组 织形式。企业集团为了尽可能的利用市场和企业的各自优势，发挥其特有的经济组织形式的作用，具有以下几点特征： 其一，非法人经济实体。在我国企业集团登记管理暂行规定里指出： “企业集团是指以资本为主要联接纽带的母子 公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成 员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团不具有企业法人资格 2。 ” 其二，以产权关系为纽带。企业集团是依靠资本金的 投入作为股权或产权，从而形成企业联合体。企业集团内部各成 员之间的关系是控股与被控股、参股与被参股的关系。 其三，与单一经营的企业相比，企业集团还具有国际 化、规模化、层次化、跨地域以及多产业的特点。 业集团的优劣势 企业集团化相比单一经营的公司具有独一无二的竞争优势： 第一，创造协同效应。企业集团可通过反方向投资、 资源整合、控股及参股等手段实现业务板块间的互补协作或战略联盟。 第二，挖掘经营潜力。各子公司在独立运营时无法表 现出的经济潜力能通过企业集团方式而被充分挖掘。如建立统一的管理标准，集中战略资源等。 第三，提升管理水平。企业集团可通过对各子公司进 行管理改革，集中部分 9职能以提高整体的管理水平。如开展人力 资源管理体系和财务管控体系建设，集中研发能力和技术等。 第四，提高资源利用率。企业集团可以充分利用各子 公司的技术、市场、品牌和管理等优势，通过统一、协调生产和 销售计划，更加合理地分配资源，降低成本消耗和浪费，减少同业竞争，获取规模效益。 第五，增强抵御风险能力。企业集团能让各子公司之 间通过相互取暖，有效抵御运营风险。 企业集团让经营者最担忧，也一直没有解决的问题是 如何才能高效运行，使企业价值利益实现最大化，打破“集而不 团”的现象。这说明企业集团内部各子公司之间容易产生矛盾、摩擦，因为不同 的业务环节所占的角度和利益不同，很难达到高效协作。 业集团的分类 对企业集团的分类学术界将其分为两类 6：一类是以席酉民、周国来、裴中阳、赵增耀等学者为主，他们认为按照核 心企业可以分为母子公司型企业集团和财团型企业集团。所谓财团型企业集团的 核心企业是指“以大银行和金融机构为主，有的也包括工业企业和综合商社，整 个企业集团的各成员之间呈环状持股，多交结合，经营范围涉及各行各业，是一种混合型企业集团。 ”代表企业有日本三菱、三井等大企业集团。而母子公司型企 业集团是指“以大型公司为核心，通过控股、参股、契约而形成关系比较紧密的 经济组织，大型公司在从事经营活动的同时又是母公司和控股公司，他们通过控 股、参股，控制和协调为数众多的子公司、孙公司、关联公司，利用业务协作及 长期契约影响大批协作企业，在此基础上形成具有共同利益的经济组织。 ”二类是按照企业集团的组织形式将企业集团划分为横向型和纵向型的经营组织。纵向型 的企业集团核心企业只有一个，垂直持股的关系，往往是强弱联合的方式结合； 横向型的企业集团有数家核心集团，通常是强强联合的方式组合在一起 7。 由于本论文以 团公司为实例进行集团管控模式的分析， 团公司是典型的母子公司型企业集团，因此在这里 主要对母子公司型企业集团作为研究对象。同时由于以母子公司制为基础的企业 集团在全世界比比皆是。在法律上独立的公司之间如果存在母公司拥有子公司 50%以上的股份或实际控制子公司则认定为母子公司关系。企业集团母子公司主要存在三种关系：一是产权关系。根据公 10司法的规定，母公司按其在子公司的有 限出资比例承担有限责任，并享有相应的股东权利。当母公司在子公司的出资比 例达到控制子公司权益性资本时，就形成母子公司关系。二是法律关系。母子公 司在法律上是独立的企业法人，承担民事和债务责任，同时享有各自的民事权利 。三是交易关系。企业集团为追求集团整体利益最大化，母公司与子公司之间、 子公司相互之间按照公平、公正的原则发生的交易行为。 集团总部的主要功能是对全集团的组织领导、整合调配资源、获取经营效益、提供服务平台和支撑以及承担社会责任来体现 8。第一，战略决策和实施功能。集团总部根据集团产业发展方向和企业自 身特点，制定和实施集团发展战略和规划。第二，资本运作和财务监管功能。集 团总部以股东身份监管下属企业的财务情况，并组织集团内外部资本运作。第三 ，人力资源管理功能。集团按照市场人才选聘和党管干部的机制，委派和推荐下 属企业经营管理者，并进行业绩评价和考核。第四，对外市场开拓功能。集团围 绕企业发展战略确定的方向积极开拓市场。第五，资源协调调配功能。合理分配 集团内部的优势资源，发挥资源最大价值。第六，企业文化建设功能。集团总部 要致力于树立集团的行为规范和基本信仰，构建具有特点的集团文化。 团管控及其模式和分类 团管控 集团管控模式是指集团总部为实现其目标，以信息沟 通为基础，权变选择控制模式，采取适宜的控制手段，通过实施 考核制度激励子公司以促进其实现集团总部的意图 9。具体表现在集团通过对管理控制过程安排、被管控部门的建立以及企业文化的传播来左右下属成员单位在营销、战略、经营、财务等方面的运作。集团管控的核心和基本准则是集团管控模 式，协助集团总部管理控制下属企业经营操作，也是集团管理控制运作系统设计与运行的基础。 团管控模式分类 企业集团管控有三个方面 4：一是确定狭义的管控模式，即集团对成员企业的管理控制模式。二是确定除了狭义的管 理控制模式外，还包括公司治理结构的确定、集团总部及其下属企业的定位和职 责划分、公司组织架构形式、资源管控 11方式及绩效管理体系建立等方面的广义管 控模式。三是对企业集团管控模式确定有影响的外界因素，如战略目标、人力资 源管理及管理信息系统等。企业集团管控的重点是“管什么、怎么管、管多少” 的问题。管控的目的是提升集团战略目标的执行力，确保整个集团战略目标的最终实现。 于权力的管控模式 （ 1）完全集权管控模式。母公司拥有制定一切的决策权，子公司只负责执行；子公司的董事和管理层均由母公司派遣； 子公司和母公司采用一样的会计体系。该管控模式一般适用于产品相对单一、技术和市场相对稳定的独资子公司。 （ 2）分权式管控模式。下属成员公司具备经营自主权，不受母公司控制，母公司只参与总体战略决策；下属公司直接向集团的董事长或总经理汇报经营结果；集团按股权分享下属子公司红利；下属公 司可以有独立的会计体系。该管控模式主要适用于市场、产品、技术变化快，母子公司业务关联较小的企业集团。 （ 3）适度分权管控模式。子公司的战略制定由母公司决定，子公司拥有日常经营自主权；母公司管理子公司的研发、 投资、分红方案；子公司的高级管理人员由母公司统一安排；子公司的经营自主权主要体现在生产进度安排、员工培训、市场营销等方面。该管控模式主要适用于 业务和产品日益复杂、市场分布广泛、业务不断扩大的企业集团。 于管理深度的管控模式 集团管控模式有很多分类 ,但从基本依据来看 ,都是按照集团总部集权和分权程度的不同来划分。集团通过职能部门对 下属企业进行管理控制，但是职能部门的对下管理的程度以及范围都是一个连续 变化的过程，因此在选择管控模式的时候，既不能太过于详尽，也不能太过于笼 统到界限模糊，所以根据集团总部对下属企业的管理深度可以将企业集团管控模 式划分为三大类，这也是最常见的类型 4： （ 1）财务管控模式。即集团采用各种财务监督管理方式对下属分子公司实现管理控制，不实际参与分子公司的具体经 营活动。集团充当投资管理决策主体，主要是对财务数据进行考核和控制，追求 资本价值最大化。一般资本型企业集团采用财务管控模式。集团总部将关注的重 点放在各下属企业的资产经营上，把年度财务计划和预算放在各下属企业所处的 同行业企业中进行比较和考核，从而得到下属企业在财务上的经营表现。财务管 控模式的企业集团把注意力主要放在财 12务、资产运作、投资决策实施和监控上， 以及对外部企业收购和兼并上，对下属企业的生产经营往往不予过问，只需完成 制定的年度财务目标即可。往往是关联度较小的下属企业之间会采用财务管控模 式，集团总部规模也非常小。这种模式通常被认为是“有头脑，没手脚” 。 （ 2）战略管控模式。即管理资产和协调战略是战略管控模式中集团的主要功能，控制、服务和协调战略是集团与子公 司的主要存在方式。战略管控模式是一种集权和分权共融的管控模式。投资决策 和战略决策由集团总部来决定，工作重点主要放在集团公司财务、资产运营和战略规划上，获取各下属企业的资源需求，合理分配集团拥有的各项资源，督促战略 目标尽快实现，追求集团整体利益最大化和较好的协同效应。战略管控模式下的集团总部能够全方位控制生产经营活动，调动内部资源力求进行合理的配置，同时 各子公司也有较大的自主权，对自身业务负责。选择这种管控模式的集团各下属 公司关联度很高。这种模式通常被认为是“上有头脑，下也有头脑” 。 （ 3）运营管控模式。即下属分子公司的日常经营活动被集团内部建立的各种职能部门所管理。这是一种具有集中决策 和经营，高度集权，以企业资源集中控制和管理，追求经营活动统一为目标的管控模式。其最大的特点是强调过