三招包装工业企业上市

三招包装工业企业上市夏草整理虚拟生产、整体解决方案、全产业链第一招、虚拟生产周成建：虚拟渠道赚真实财富 来源： 新财富 发布时间： 2009年 04月 28日 16:06作者： 陈福 关键词： 新财富;500 富人榜;2009;周成建;头条 凭借生产外包与特许加盟的虚拟经营模式，美邦服饰实现了高成长与高盈利，其 2005-2008年总收入、净利润的复合增长率分别达到 69.6%和 337.7%，毛利率由 16.36%提升至 45.5%，并且在资本市场享受了比同行更高的估值。但在经历成长的阶段之后，美邦目前正由轻资产运营向重资产增长模式转型，其日后的增速和资本回报率将受到抑制。2008 年 8月 28日，美邦服饰登陆深圳中小板，以当日收盘价 26.9元/股计算，其总市值为 180亿元，逼近服装行业龙头企业雅戈尔的 212亿元和运动品牌李宁的 206亿元，超过杉杉股份、中国动向和七匹狼。至 2008年 12月 31日，美邦服饰以 185亿元市值超过上述企业，成为市值最大的国内服装企业。高市值的背后，是美邦服饰享受了更高的估值，按 2007年业绩静态计算，美邦服饰市盈率高达 50倍，远高于其他企业（表 1）。周成建家族由此以 166.2亿元身家，成为今年的服装行业首富。美邦服饰缘何享受更高的估值？虚拟经营的轻资产商业模式是关键：凭借外包生产、特许加盟相结合的独特经营模式，“美特斯邦威”迅速发展为中国休闲服饰知名品牌的同时，实现了高增长与高盈利。生产外包，小资本撬开大产业裁缝出身的周成建，因一次工作失误找准了人生的方向。1986 年周成建只身到温州闯荡，成为了一个小作坊的裁缝。有一天，由于工作时间过长，疲惫的周成建疏忽之下将一整批西装袖子裁短。面对勃然大怒的老板，周成建突发奇想地将西装袖子改成夹克袖子，并在其他部分相应调整后推出休闲风格的西装，而这批西装出乎预料得到市场的欢迎。周成建惊讶之余信心百倍，从此开始创业之旅。在温州妙果寺市场，周成建做起了前店后厂的生意，至 1992年，积累了大约 400万元的原始资本。挖掘到人生的第一桶金后，周成建于 1994年创立“美特斯邦威”品牌。不过，周成建再一次“不走寻常路”。当时服装行业主流的模式是，注重生产加工而忽视产品设计和市场销售。对于只有 400万元原始资本的周成建，要走传统的建立生产基地的模式，不单面临资金偏小的问题，而且很难在激烈竞争的市场中获得超额利润。在广东、上海等服装基地进行考察时，周成建发现国内有许多服装企业设备先进齐全，可产品却找不到市场，大量机器闲置。“既然这么闲着，为何不能让它们为我运转呢？”灵光一闪的周成建决定摒弃传统做法，抓住产能过剩的机会，借外力实现自己的跨越式发展。因此，从美邦服饰诞生之日起，周成建未划过一块地皮、建过一方工厂、进过一批机器、招过一名工人。生产外包的模式，至少在理论上具备获取超额利润的可能。一方面，作为传统的服装大国，中国服装行业不仅生产工艺优良，而且存在严重的产能过剩问题，因此寻找优质的生产加工商并非难事。事实上，美邦服饰在国内开启的生产外包模式，与 NIKE模式不谋而合，几乎成为日后所有品牌服装企业效仿的对象。另一方面，从微笑曲线角度看，设计和销售处于曲线的两端，经济附加值相对较高，而生产环节处于曲线的中间，经济附加值最低，周成建把经济附加值最低的环节外包而自己掌控附加值高的设计和销售环节，同等资本投入可以获得更大的产出。另外，生产外包还能在很大程度上规避经营风险。旺季能满足供货，淡季又不用为赋闲的设备和工人操心，一旦市场发生变化或者战略目标有所改变，只需要通过解散原有虚拟组织，组成新的虚拟企业，就可以创造新的竞争优势。将生产加工环节外包，周成建以较小的资本撬开了庞大的服装产业。美邦服饰先后与广东、上海等地数百家服装加工厂建立长期合作关系，以年产系列休闲服 5000多万件的强大产能为“美特斯邦威”定牌生产。截至 2008年 3月 31日，公司共有登记在册面料供应商 96家、辅料供应商84家，成衣厂 310家。打造品牌，构建虚拟经营核心有了生产环节的支持后，“美特斯邦威”要得到消费者的认可，必须要有强大的品牌做支撑。事实上，服装行业并无核心技术可言，获取市场靠的就是品牌。产品的时尚定位是“美特斯邦威”打造品牌的第一步。与雅戈尔、杉杉定位于商务男装，七匹狼、利郎定位于商务休闲装，李宁、KAPPA 定位于运动休闲等所不同，“美特斯邦威”将产品定位于适合 18-25岁目标消费群的各类休闲服饰产品。 为此，美邦服饰 1998年在上海成立设计中心，由法国资深设计师带领，组建了一支 130多人的自主研发团队，主要设计“都市”系列和“校园”系列服饰产品。为了满足目标群体对时尚元素的需求，美邦服饰与法国、意大利、香港等地的知名设计师开展了合作，每年组织核心技术人员赴法国、日本和韩国等国际市场进行实地考察，以求更迅速地对国际时尚潮流作出反应。宣传造势是打造“美特斯邦威”品牌的核心要素。首先，“美特斯邦威，不走寻常路”的广告语叫响了大江南北。其次，为打造“年轻、时尚、有活力”的品牌个性，美邦在不同时期分别聘请了郭富城、潘玮柏、张韶涵、周杰伦和文特沃斯米勒等人气偶像作为代言人。另外，公司还通过产品陈列、店铺设计、广告投放、品牌代言和营销活动策划的整合营销模式，迅速提升品牌知名度和美誉度。尽管美邦服饰没有披露广告费用的具体数额，但财报显示，2008 年公司经营费用超过 9亿元，与经营收入之比近 21%，为众多上市企业之最（图 1）。同时，美邦服饰经营费用与营业收入之比逐年递增，显示出周成建打造品牌影响力的决心。在时尚定位、宣传造势和全方位的品牌推广公关活动作用下，“美特斯邦威”的市场影响力不断提升。根据 CTR于 2007年在全国范围内进行的市场调研，“美特斯邦威”在 14-35岁消费群所熟悉的 157个休闲服装品牌中的第一提及率达 35.6%，高于第二位“森马”23 个百分点；在知名度、购买率、品牌忠诚度和推荐度指标上，也处于行业的前列。特许加盟与直营并举，迅速铺设营销网络打造品牌的同时，美邦的营销网络也全面铺开。自 1995年 5月第一家专卖店开业后，其专卖店数量快速增长，2005-2008 年，“美特斯邦威”店铺分别是 1021、1441、2106 和 2698家。营销网络迅速铺开，得益于特许加盟的扩张模式。由于门店租金、装修、人员工资、税收等投资非常巨大，以自我积累开设直营店方式扩张，至少在短期内限制增长速度。借鉴生产外包模式，周成建把借助外力的模式用到销售环节，采取特许连锁经营策略，与加盟商共担风险、实现双赢。根据“美特斯邦威”的特许加盟计划，加盟商每年向美邦服饰交纳 5万至 35万元不等的特许费后，可以复制“美特斯邦威”专卖店模式，而美邦服饰进行必要的品牌推广和物流配送。这种“借网捕鱼”的方式，不仅为美邦节省了至少十多亿元投资成本，也让“美特斯邦威”门店以惊人的速度扩展。目前，其专卖店铺设至除港澳台外的全国所有省市区，且正由一二级城市向三级城市推进。特许加盟模式直接推动了美邦服饰的高增长与高盈利。数据显示，2005-2008 年，美邦服饰总收入由 9.17亿元上升至 44.74亿元，净利润则由 0.07亿元提升至 5.87亿元，复合增长率分别达到69.6%和 337.7%，同期毛利率由 16.36%提升至 45.5%（表 2）。目前，美邦已经处于中国服装行业领先地位，其市场占有率为 0.95%，整个中国服装行业前 20大品牌的合计市场份额为 5.9%。渠道建设的另一种方式是直营店。随着经济实力的增强，美邦服饰不再满足特许加盟模式，开设直营店成为新的增长动力。事实上，在经历成长阶段后，企业的资源和经营中心势必会向“重资产”增长模式转型，譬如 ZARA这样的服装业零售巨头一般均以直营店为主要销售模式，以获得稳定的店铺资源。2001-2007 年，“美特斯邦威”直营店的年复合增长率为 33.44%，明显快于加盟店29.95%的年复合增长率。按照招股书披露，美邦将把募资的 85%用于渠道建设，这意味着，未来美邦在直营店上的投入力度将会更大。直营店为美邦带来的增长显而易见，位于上海市南京东路的“美特斯邦威”最大旗舰店和服装博物馆过去 3年的营业额分别为 876、9093 和 43000万元。直营店的开设，不仅推动了营收的增长，而且提升了单店效益。2005-2008 年，其单店营业额由 89.81万元提升至 165.83万元（表 3）。不过，凭借生产外包与特许加盟实现惊人增速的美邦服饰，目前正经历经营资产由轻变重的过程，这或许将对日后的增速和资本回报率产生抑制。除开设直营店导致资本沉淀外，美邦服饰在物流配送环节也投入大量资金，改造或新建了多个区域性物流中心，这对加强营销网络的反应能力而言是非常必要的，但参与产业链的宽度增大、资产固定化比率提高，美邦服饰所能获得的增速和资本回报率就将低于纯轻资产模式。另外，美邦服饰“虚拟渠道”经营模式也正面临更多挑战，服装行业整体向轻资产时代的演进，使得竞争将日益加剧。周成建坦言，美邦服饰今后年均目标增幅是30%。第二招 整体解决方案梅泰诺：一站式服务夏草证监会周五晚间（11 月 20日）公告称，证监会创业板发行审核委员会定于下周二 11月 24日分别召开 09年第 25次和第 26次工作会议，审核四家公司的首发申请，其中包括从事三管通信塔生产与销售的北京梅泰诺通信技术股份有限公司（以下简称梅泰诺），该公司上市前股权结构如下：公司是一家提供通信塔产品整体解决方案的高新技术企业，是我国最早研发并推广三管通信塔产品的企业，是我国通信塔行业最主要的供应商，也是我国通信塔行业最具竞争力的企业。近三年，公司业务实现了快速增长：梅泰诺 2008年度对比 2006年度，收入增长 20倍，净利润更是增长 134倍，如此靓丽业绩连创业板第一股特锐德也要俯首称臣，这是特锐德 IPO业绩：在证监会宣布梅泰诺上会的同一个晚上，山东齐星铁塔股份公司（以下简称齐星铁塔）IPO 申请也获得通过，该公司主营铁塔，只是与梅泰诺不同的是：齐星铁塔上中小板，且主营输电塔和通信塔；而梅泰诺上创业板，只主营通信塔，这是齐星铁塔的 IPO业绩：齐星铁塔 2008年收入达 4.15亿元，但净利润只有 0.34亿元，销售净利率只有 8.19%；而梅泰诺2008年收入只有 2.57亿元，但净利润高达 0.4亿元，销售净利率高达 15.56%。梅泰诺 2004年才设立，但前两年收入怀疑几乎为零，但 2007-2008年两个年度业绩突然出现业绩井喷，且毛利率、净利率远高于同行，成功背后的秘诀是什么？梅泰诺对近两年公司收入飞速发展作了总结：梅泰诺竞争优势主要有两点：一是创新的商业模式，二是行业领先的技术优势；亦即一是商业模式创新，二是技术创新，可笔者浏览了该公司招股书，怀疑梅泰诺成功既不是来自商业模式创新，也不是技术创新商业模式创新该公司最引以自豪的是其创新的商业模式，通讯塔行业传统商业模式如下：而梅泰诺创新商业模式如下：这种创新商业模式亦称为“为客户提供一站式通讯塔服务综合解决方案”，该商业模式最大特色是为客户提供一条龙服务：与传统塔商相比，梅泰诺增加了高附加值的咨询、设计服务，可是财务数据反映的却是传统的商业模式，即梅泰诺目前主要收入仍然来自生产业务：以提供通讯塔高附加值业务为己任的梅泰诺服务收入并不多，2009 年前三季度服务收入只占总收入的 9.56%，而 2008年年度该比例还是 16.16%；而且就这么一点服务收入，其实也是很低端的安装收入：笔者在财报中找不到高端的咨询、设计服务收入，或者是其隐含在设备销售收入中，但所谓的咨询和设计服务收入，梅泰诺在财报中连提都没提，但在“业务与技术”章节中却大吹特吹其创新的商业模式的带来的竞争优势，这是否构成误导？技术创新我们再来看梅泰诺的技术创新，该公司实际控制人张志勇、张敏夫妇财务出身：公司主要创始人虽是财务出身，但 2004年该公司前身北京梅泰诺通信工业技术有限公司设立时却是以张志勇夫妇为首的一项非专利技术“All-In-One 一体化通讯基站设计技术”出资设立的，据称：出身财务的创始人员以非专业技术出资，这点好象在逻辑上有点讲不通。该公司创始人中实际只有一个人懂技术，就是目前持股只有 7.11%的曲煜，但也是工民建出身，这是目前该公司研发团队：除了邢海东、吴敏杰和两个技术顾问有通信和结构背景外，其余研发人员都是工民建出身，但公司称：邢海东 2006年才来到公司，但核心技术“All-In-One 一体化通讯基站设计技术”早在 2004年就作价 960万元出资设立梅泰诺，那么这个 “All-In-One 一体化通讯基站设计技术”先进表现在哪里？据介绍：笔者对该技术进行一个外行的分析：该公司主要有三大技术要点，机房技术已证实不可行：相应地，通信塔与机房一体化的技术也不可行，这个从该公司披露的通讯塔外观中可以看出通信塔与机房都是分离的：笔者在网上搜索，也有看到机房建在通讯塔之下的，但怀疑这是非主流模式。那么这个“All-In-One一体化通讯基站设计技术”只剩下一个技术要点就是“钢管角钢组合通讯塔”，在公司介绍中，将此技术等同于三管塔，笔者认为这是牵强附会的。目前铁塔按塔结构分类主要有两种：钢管塔和角钢塔，钢管塔包括独管塔和多管塔，多管塔包括三管塔，亦即梅泰诺本钱三管塔也是钢管塔，但据齐星铁塔披露，钢管塔造价高，目前主流是角钢塔：受此影响，齐星铁塔报告期收入结构发生颠覆性改变,齐星角钢塔收入比例从 2006年度的 39%上升到2009年上半年的 85%，而据梅泰诺招股书称，在该公司 2006年引进三管塔之前，通讯塔是角钢塔与独管塔的天下，角钢塔比例高达 80%，而目前通讯塔主流产品是三管塔。由于齐星铁塔兼营电力塔和通讯塔，但从该公司收入结构变化看，不管是电力塔与通信塔，角钢塔比重都在上升，但梅泰诺否定了这一说法，据梅泰诺介绍，三管塔性价比不但比独管塔高，也比角钢塔高：按照梅泰诺的说法，三管塔造价低，维护成本低，占地面积少，抗风载能力又强，这么高的性价比哪里找？但齐星铁塔却称角钢塔性价比高，在铁塔中已占主导地位。据笔者外行理解，两者招股书对铁塔发展描述是有冲突的，如果按梅泰诺说法，在流行角钢塔时，齐星收入以钢管塔为主；在流行三管塔时，齐星收入却为角钢塔为主，难道齐星与行业背道而驰？还是梅泰诺是行业搅局者，与行业发展背道而驰？笔者理解，三管塔没有什么技术含量，如果三管塔具有如此高的性价比，则整个行业必然蜂涌而上，研发实力比一班财务与施工人员出身的梅泰诺强得多的铁塔企业多得是，包括齐星铁塔，梅泰诺以技术取胜的可能性非常小。那么，梅泰诺既无商业模式创新优势，也无技术领先优势，那它是怎么成功的？其实，商业模式是否有价值不在于是否有创新的元素，创新更多时候是一种自杀行为；技术含量高，市场价值也不一高，实用才是硬道理，很多企业产品技术含量并不高，但他能做到全球第一，如中集集团的集装箱。笔者认为梅泰诺核心竞争优势是营销优势，它这两年快速发展根本原因怀疑是低价营销，因为它声称自己有成本优势，它的三管塔性价比高，该公司铁塔毛利率和净利率都远高于同行：实际上，该公司生产主要靠外包，该公司近两年能快速增长也依赖于这种生产外包的模式，理论上其毛利率要扣除生产环节的利润，但这模式显然减少了公司产品的毛利率，为什么梅泰诺在此背景下毛利率仍会高于同行？那么是否还存在一种可能，该公司在成本上根本没有任何优势可言，它的竞争利器是价格战，以低价抢夺市场份额？而且整个行业毛利率是往下走，但梅泰诺毛利率高度稳定，这也与行业背离。实际上，公司在 2007、2008 年业绩井喷之后，2009 年前三季度收入同比只增加 16%，据称公司目前手上未确认的合同总额只有 0.38亿元，2009 年整年收入增长幅度基本不可能达到 30%。那么，2009 年收入增长为何大幅放缓？2007年梅泰诺收入井喷主要是 2006年基数太小，2008 年收入井喷主要是是中国移动收入大幅增长，但 2009年前三季度，中国移动收入大幅下降，幸亏 2009年电信重组，中国电信拿到 3G牌照，目前是中国移动与中国电信平分秋色，如果没有 3G重组，梅泰诺 2009年收入会变得很难看。综上，笔者怀疑梅泰诺既无商业模式创新优势，也无技术领先优势；其三管塔成本优势（性价比高）怀疑是人造优势，即通过账面虚减成本实现。由于公司核心竞争力不强，竞争优势也不明显，导致高成长不可持续。以上是一种极端的负面看法，也可能梅泰诺存在强大的营销优势，在中国垄断国企这个服务市场，最大竞争优势不是商业模式，也不是技术领先，而是营销优势，但如果是这样，梅泰诺报告期内的高净利率现象很难得到合理解释，因为它的价格比同行便宜，且生产外包。P.s 据笔者事后向齐星公司了解，多管塔（包括三管塔）在国际上确是通讯塔主流产品，国内市场份额也在上升，可能梅泰诺定位通讯塔高端产品，故毛利率和净利率比同业高，梅泰诺业绩有一定的可信度。第三招：全产业链东方园林 全产业链服务模式 来源： 新财富 发布时间： 2008年 08月 15日 15:01作者： 毛学麟 关键词： 新财富;东方园林;产业链;头条 中国园林行业的龙头公司正通过加强研发投入，并借助创新商业模式向产业价值链的上游发展，东方园林是其中一个范本。东方园林以设计拉动产业链，构建一体化园林服务商业模式，成为国内承接千万元以上项目最多的园林公司。但是，中国园林行业的发展，除了需要提高研发水平、创新商业模式，资本也将扮演更加重要的角色。资本不仅能为公司的内生成长提供支持，而且引导行业的并购整合，其中，绿大地已经在深交所中小板上市，并借助 IPO募集资金向专业苗木供应商的方向发展。多达 14000家、最大 82家园林公司的跨省市收入仅占总收入 17%的事实，暗示了中国园林市场的整合潜力巨大，也从侧面展示资本在其中纵横捭阖的空间。东方园林 2007年收入超过 2.7亿元，净利润接近 4000万元，最近 3年的收入、净利润复合增长率分别达 25%、40%（表 1）。政府逐渐加强对城市绿化的财政投入，中国高速发展的房地产市场带来地产园林商机，另一方面，顺应市场需求升级，东方园林通过引入美国景观设计公司、发展品种多样化的苗木基地等方式，逐渐从单一的盆景销售商升级为集苗木培育、园林设计、项目施工为一体的园林服务商，并成为14000家园林公司中少数能承接造价千万元以上大型园林绿化项目能力最强的企业之一。一体化模式提升盈利能力总体而言，中国园林行业处于初级阶段。一方面，据中国风景园林学会的调查，中国总资产超过 2亿元的园林公司仅 5家，前 82家园林公司的总资产平均仅为 8800万元；另一方面，相当数量的园林公司脱胎于苗木种植公司，缺乏景观设计、施工的能力，因此难以承接千万元以上的大型项目。在这样的背景下，东方园林向景观规划的较高阶段发展，通过构建园林设计、苗木培育、工程施工的一体化模式，拥有了承接千万元以上级别大型园林绿化项目的能力。首先，通过园林设计完成大型园林项目的整体规划，为承接项目创造条件；然后，苗木基地的多品种苗木可以满足大型项目的多样化植物要求；最后，根据设计要求完成后期的施工任务。而独立承接大型项目的能力，提升了东方园林的盈利能力，相关资料显示，在资产周转率与行业平均水平持平的情况下，东方园林的总资产收益率是行业平均水平的 2倍。设计拉动，提高获得大型项目能力东方园林 1992年成立了园林设计室，开始逐渐褪去盆景销售商的角色，转向一体化园林服务商。在盆景销售商的模式下，东方园林的发展重点在于培育迎合市场需求的苗木，从而促进产品销售，提高资产周转率；而在一体化园林服务商模式下，发展重点转变为承接大型园林绿化项目，只要获得规模大、造价高的园林绿化项目，就自然可拉动苗木的销售和园林施工，在项目各个环节均可获得相应的利润，从而使得整体经营利润率得以提升。从盆景销售商到一体化园林服务商的转型，园林设计能力是关键。大型园林绿化项目是一个系统工程，仅有品种充裕、样式多彩的苗木并不足够，承建者还需要根据周边环境、项目质地进行整体的景观策划，明确“该在哪些地方布置园林景观、该用哪些树种形成园林景观”，然后才是种植苗木、放置雕塑等完成项目。实际上，提高景观设计能力是东方园林获得大型园林项目的关键，也是其纵向进行一体化转型的关键。因此，东方园林通过多种方式提高园林设计能力。首先，1999 年引入美国 EDSA景观设计公司为合作伙伴，合资成立北京易地斯埃东方环境景观设计研究院（EDSA-ORIENT），将其打造为高端景观设计品牌。作为全球规划设计行业的领袖企业，EDSA 是美国历届总统指定的唯一景观顾问公司，也是美国旅游规划国家标准的起草人之一。通过与 EDSA成立合资公司，东方园林在高档度假酒店、别墅及大型综合性园林项目大有斩获，获得北京 2008奥运会奥林匹克公园、北京香山别墅等优质项目。更为重要的是，通过合资，东方园林得以近距离观察和学习国际领先公司的操作手法。2001 年，东方园林独资成立定位于中小型景观设计的东方利禾景观设计公司，并获得甲级园林工程设计资质，承担北京首都国际机场扩建工程、上海佘山高尔夫球场等景观项目设计（图 1）。苗木基地，满足大型项目多样化苗木要求转型为一体化园林服务商后，东方园林的苗木培育从对外销售为主转变为内部使用为主，为中标的园林工程提供苗木支持，成为公司园林工程的一个环节。在对外销售模式下，需要对同一品种进行规模化种植，从而降低培育成本；而在园林工程服务模式下，由于不同园林绿化工程项目的设计差异，不仅在数量规模上有一定要求，而且对苗木的多样性也有更高要求，需要根据设计要求搭配不同种类的花卉苗木。因此，东方园林着力打造规模大、苗木资源丰富的大型综合性苗圃，除浙江武义之外，在不同气候带、同时也是重点发展市场的北京增设两个培育基地，其中武义苗木基地以华东地区常用大规格新优苗木为主，北京的北七家苗木基地、大东流苗木基地则分别以四级常绿苗木、大规格落叶乔木为主。同时，公司也增加品种的多样性，武义基地仅茶花就 50多个品种。东方园林品种繁多的苗木培育基地，也是 ESDA决定与之合作的重要因素。当时花卉苗木供应尚不充足，ESDA 的设计需要多品种苗木才能达成预期效果。工程施工，一体化服务提高盈利能力东方园林具有城市园林绿化一级企业资质，根据城市园林绿化企业资质标准规定，只有一级企业资质企业可以不受限制承揽各类园林项目，而二级、三级企业分别只能承揽 800万元以下、300万元以下的园林绿化项目。东方园林具有园林甲级工程设计资质的东方利禾和 ESDAORIENT 组合，使其能够驾驭各种园林工程设计需求，苗木基地则可以支撑设计方案，最后通过施工顺利实现项目利益的一体化收割。东方园林的运作模式对行业内企业有一定借鉴意义。中国风景园林学会对 82家规模以上园林公司调研作出的中国城市园林绿化企业经营状况调查报告（2006）（以下简称报告）显示，77%的公司总资产低于 1亿元，70%的公司营业收入低于 1亿元。其中，东方园林是 7家同时具有城市园林绿化一级企业资质和甲级工程设计资质的企业之一，相当数量公司或者在设计能力、或者在施工能力存在短板，而其中任何一个短板，都让它们失去承接大型项目的机会。在行业内国内公司竞争力偏弱的情况下，东方园林等 7家企业在承接千万级大单的竞争上优势明显。中国风景园林学会的调查结果显示，2006 年共计 67家企业完成了 216个造价 1000万元以上的园林项目，大项目收入总和超过