管理学课题练习资料汇总-期末考试复习资料

1 第一章 一、简答题： 1、简述管理环境的分类。 内部环境：物质、文化（表层、中层、深层文化） 外部环境：特定（资源供应者、服务对象、竞争者、政府部门、社会利益维护团体）一般（经济、技术、社会、政治、自然环境） 2、学习和研究管理学的方法有哪些？ 唯物辩证法、系统方法、观察总结法、比较研究法、历史研究法、案例分析法、试验研究法、理论联系实际研究法） 3、组织的含义：是具有既定目标和正式结构的社会实体。 组织的类型： 1）按照组织的社会功能划分：经济、政治、文化、群众组织 2）按照组织的基本性质划分：营利性组织 、非营利性组织 二、论述题： 1、试述一个合格的管理者应具备怎样的素质 1、品德：强烈的事业心，不断开拓和创新的精神，有全局观念，不谋私利，有良好的民主作风。 2、知识：政治、法律方面的知识，经济学和管理学知识，人文、社会科学方面的知识，科学技术方面的知识。 3、实际能力：技术技能、人际技能、概念技能。 （在此基础上适当延伸） 2、试论述管理的二重性原理 任何社会生产都是在一定的生产关系下进行的。管理，从最基本的意义来看，一是指挥劳动；二是监督劳动。由于生产过程具有两 重性 时又是生产关系的再生产。因此，对生产过程进行的管理也就存在着两重性：一种是与生产力、社会化大生产相联系的管理自然属性；一种是与生产关系、社会制度相联系的管理社会属性。这就是管理的二重性（管理的性质）。它是马克思关于管理问题的基本观点。（答题在此基础上适当延伸） 三、案例分析题 案例 3： “菁菁校园 ”是一所新型的私立学校，专门为大学生、高中生提供暑期另类课程如登山、探险、航海等集体项目的专业培训，以及为在职人员提供团队合作课程培训。 请结合案例分析： 1、 “菁菁校园 ”的未来应如何定位 ? 2、 “菁菁校园 ”的项目组合如何发展 ? 3、 “菁菁校园 ”的运营管理应如何改进 ? 答案要点： 1、 “菁菁校园 ”要想继续开展下去，就必须把赢利性项目和非赢利性项目结合起来。 “菁菁校园 ”的运作要遵循市场的规律。 2、要想赢利性和非赢利性项目结合发展，必须重新定位，要考虑以下因素：（ 1）分析大中学生中的结构和比例。 (2)非赢利项目课程规模和周期结构。 (3)旺季与淡季项目制定相应的策略。 3、当前 “菁菁校园 ”的管理问题突出表现在课程安排和师资队伍的管理上 。对于课程的安排，可以利用价格杠杆来调节，高峰重点推出大规模的项目，并适当提高费用标准，而淡季可 2 以优惠价格进行长短周期相结合项目的推广。对于师资队伍，需要结合项目一起来管理。对于赢利的特殊课程需要有固定的优良师资队伍，对于非赢利的普通课程可以采用项目管理方法；外聘普通课程师资力量。可以考虑实行事业部制管理，对非赢利项目给予一定和补贴。 第二章 一、简答题： 1、简述科学管理理论的主要内容 2、简述人际关系学说的理论要点 3、简述权变理论的主要观点 4、简述管理科学理论的主要特点 答题要点 ： 1、工作定额原理、标准化原理、能力与工作相适应原理、实行刺激性的报酬制度、计划职能与执行职能相分离、实行 “职能工长制 ”、实行例外原则、心理革命。 2、工人是 “社会人 ”而不是 “经济人 ”、企业中存在着非正式组织、新型的领导能力在于提高工人的满意度。 3、环境变量与管理变量之间存在着函数关系、在一般情况下环境是自变量，管理观念和技术室因变量、管理模式不是一成不变的。 4、利用有关的数学工具，以运筹学、系统工程、电子技术等科技手段解决管理问题，认为管理就是制定和运用数学模型与程序的系统。 提倡依靠电子计算机管理，提高管理的经济效率。 二、论述题： 1、联系实际，谈谈建立学习型组织的主要途径。 答案要点： 第一项修炼：自我超越 “自我超越 ”的修炼是学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。它是学习型组织的精神基础。精熟 “自我超越 ”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一般，全心投入、不断创造和超越，是一种真正的终身 “学习 ”。组织整体对于学习的意愿与能力，植基于个别成员对于学习的意愿与能力。此项修炼兼容并蓄 了东方和西方的精神传统。 自我超越的修炼，是以理清对我们真心向往的事情为起点，让我们为自己的最高愿望而活。这里，最有趣的部分是：个人学习与组织学习之间的关系、个人与组织之间的相互承诺，以及由一群 “学习者 ”组成的企业所特有的精神。 第二项修炼：改善心智模式 “心智模式 ”是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图象、印象。我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响。例如，对于常说笑话的人，我们可能认为他乐观豁达；对于不修边幅的人，我们可能觉得他不在乎别 人的想法。在管理的许多决策模式中，决定什么可以做或不可以做，也常是一种根深蒂固的心智模式。如果你无法掌握市场的契机和推行组织中的兴革，很可能是因为它们与我们心中隐藏的、强而有力的心智模式相抵触。 第三项修炼：建立共同愿景 如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的愿景的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。 司以 “服务 ”，拍立得公司以 “立即摄影 ”；为组织共同努力的最高目的。这些组织都在设法以共同的愿景把 大家凝聚在一起。共同愿景的整合，涉及发掘共有 “未来景象 ”的技术，它帮助组织培养成员主动而真诚地奉献和投入，而非被动的遵从。领导者在精熟此项修炼的过程中，会得到同样的教训：一味试图主导共同愿景（无论多么的有善意）会产生反效 3 果。 第四项修炼：开展团队学习 在一个管理团体中，大家都认真参与，每个人的智商都在一百二十以上，但是团体智商只有六十。团体学习的修炼即在处理这种困境。有不少惊人的实例显示，团体的集体智慧高干个人智慧，团体拥有整体搭配的行动能力。当团体真正在学习的时候，不仅团体整体产生出色的成 果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式为快。 第五项修炼：系统思考。 系统思考是五项修炼的核心，它要求人们运用与系统的观点来看待组织的生存和发展。这是为什么系统思考是以上所提修炼中的第五项，它是整合其他各项修炼成一体的理论与实务，防上组织在真正实践时，将各项修炼列为互不相干的名目或一时流行的风尚。少了系统思考，就无法探究各项修炼之间如何互动。系统思考强化其他每一项修炼，并不断地提醒我们：融合整体能得到大于各部分加总的效力。 “系统思考 ”也需要有 “建立共同愿景 ”、 “改善心智模式 ”、 “团体学习 ”与 “自我超越 ”四项修炼来发挥它的潜力。 “建立共同愿景 培养成员对团体的长期承诺。 “改善心智模式 ”专注于以开放的方式，体认我们认知方面的缺失， “团体学习 ”是发展团体力量，使团体力是超乎个人力量加总的技术。 “自我超越 ”则是不断反照个人对周遭影响的一面镜子；缺少自我超越的修炼，人们将陷入 “压力一反应 ”式的结构困境。 学习型组织是一个促使人们不断发现自己如何造成目前的处境，以及如何能够加以改变的地方。如同阿基米得所说的： “给我一根够长的杠杆，我单手便可以移动这个世界。 ” 答题思路： 1. 不确定型决策的五种 方法是： 乐观法（大中取大）：先从每个方案中选择一个最大的收益值，即研究方案 55 百万元，边研究、边开发方案 150 百万元，应急开发方案 500 百万元；然后，再从这些方案的最大收益中选择一个最大值，即应急方按的 500 百万元作为决策方按。 悲观法（小中取大法）：先从每个方案中选择一个最小的收益值，即研究方案 50 百万元，边研究、边开发方案 150 百万元，应急开发方案 500 百万元；然后，再从这些方案的最小收益中选择一个最大值，即研究方按的 50 百万元作为决策方按。 平均法（等概率法）：先计算出每个方按的平均值 ，然后取最大值方按为选择方案， 50 中选择出 对应的研究方案为选择方案。 乐观系数法（折中决策法）：决策者对未来即不乐观，也不悲观，主张找一个折中的标准，这就是乐观系数，用 表示，次题设 计算折中效益值： 最大收益值（ 1最小收益值，最后算得研究方案的 研究、边开发方案的 60，应急开发方案案的 200，故选择 200 所对的方案，即应急方案。 后悔值法（大中取小法）：先从各种自然状态下找出最大收益值，再用各个方 案的收益值去减最大收益值，求得后悔值；然后，从各个方案后悔值中找出最大后悔值，并从中选择最大后悔值最小的方案为决策方案，即选择边研究边开发方案。见表： 方案 损益值 状态 研究 边研究、边开发 应急开发 低价 现价 高价 禁运 0 （ 50） 0 （ 0 50 （ 100 445 （ 500 55） 100 （ 50 150） 50 （ 0 50） 0 （ 100 100） 350 （ 500 150） 450 （ 50 500） 200 （ 0+200） 100 （ 100 0） 0 （ 500 500） 最大后悔值 445 350 450 4 第三章 一、简答题 1、简述人本原理在管理中的运用。 2、简述管理的教育和技术方法在管理实践中的正确运用。 3、简述两种不同的社会责任观。 答案要点： 1、首先，必须坚持能级原则。具体说来要做到：组织必须按照层次进行分级管理，并具有稳定的形态；不同的能级应该有不同的权力、物质利益和精神荣誉；管理人员必须动态地与各类能级相对应。其次，必须坚持动力原则，通过物质、精神和信息激发人的积极性。最后要坚持责任原则。具体说来 要做到：确定职责，并落实到每个人；职位设计和权限委授要合理，尤其是是要考虑到个人的能力；奖罚要分明、公正且及时。 2、管理者在运用教育方法时不仅吸取教育实践的经验和教训，采取正确恰当的教育方法，而且要适用时代的特点，在教育方式上进行创新。管理者在运用技术方法时要做到：管理者既不能否认技术的作用的，也不能迷信技术；技术方法应该与其他方法综合使用；要吸引技术拥有者参与管理，弥补管理者某些方面的不足。 3、两种不同的企业社会责任观分别是古典观（纯经济观）和社会经济观。古典观（纯经济观）代表人物是弗里德曼， 他们认为：企业只能参加能带来经济利益的活动，承担社会责任会违反了利润最大化原则；企业的权力已经很大，再承担社会责任会导致权力更大，且企业管理者不具备承担社会职能的专门技能；在缺乏大众一致支持企业承担社会责任的背景下，贸然行动会导致失败。社会经济观认为：企业在社会中的地位和能力决定其应该承担社会责任；企业应该回应社会诉求，通过承担社会责任，实现社会目标，树立良好的公众形象；企业承担社会责任可以创造良好的经营环境，并可以增加长期的利润。 二、论述题 1、联系实际，谈谈如何加强管理伦理建设。 答案要点： 制定伦理守则；管理者以身作则；挑选高道德素质的员工，并重视员工的道德素质教育；设立合理的工作目标，并辅之以全面科学的评估；进行的独立的社会审计与监察；提供正式的保护机制，营造良好的组织文化。 第四章 一、简答题 1、简述决策的特点。 2、简述德尔菲法和头脑风暴法的异同点。 答案提示： 1、决策具有如下几个特点： 1）目标性：这是决策的出发点和归宿； 2）可行性：决策必须考虑现实条件的限制； 3）选择性：决策的实质是选择； 4）满意性：这是由最优决策的理想化所决定； 5）过程性：决策是一个过程，管理即 是决策； 6）动态性：决策 再决策 2、头脑风暴法是由 “风暴思考之父 ”奥斯本提出的，其由 5的专业相关的专家聚在一起，在 1时内对问题提出自己的观点。发言时要求：明确限定范围，明确具体要求；不能对别人的意见提出怀疑和批评；发言精练；即席发言；可以补充完善已有的建议；自由发言。德尔菲法（专家意见法，有控制的反馈法）是由美国兰德公司 20 世纪 50 年代提出。其要求背对背地征求专家的意见。他对组织者的要求很高，必须做到问题明确；问题独立；回答方法统一。 二、简答题 5 1、某企业生产电子产 品，预计单位产品的市场价格为 50 元，固定成本 6 万元，单位变动成本为 30 元。求该企业的盈亏平衡点；若企业目标利润为 1 万元，其销售量应达到多少？若企业达到最大产能 500 时，其能获得的利润是多少？ 答： 1）盈亏平衡时 Q=F/(F/c=60000/（ 50=3000 台； 2）目标利润为 1 万元时，其销售量为： Q=(F+)/（ =(60000+10000)/（ 50=3500（台）； 3）最大产能的利润： =0*50000=40000（元） 三、案例题 失败的超前决策 司是从事利用火车、轮船进行的长途邮政运输。 请结合案例分析： 蓄水池 ”能使一个单位的情况大有好转？ 答题要点： 先，超前领导决策没有按照领导决策的原则和科学程序去做。在发现问题、确定目标环节上，调查不力，没有涉及真正的问题，对调查对象 的认知也不够准确；在集思广益、拟制方案环节上，没有做到多方听取意见，也没有拟定多种可能性 方案；在分析评估、方案选优环节上，没有确实进行评估，而是主要依靠主观臆断，领导者也没有起到决策作用，而是静观其变，方案选择不力；在实施方案、反馈调节环节上，没有切实做到。其次，忽视了领导环境对领导活动的影响。在这个案例中，职工的工 作习惯、思想认识是很重要的影响因素，决策时却没有考虑这些影响。 “蓄水池 ”是实施方案、反馈调节的后续，有了切实的调查和实践基础，真正发现了问题，拟制出了有用的方案；其次， “蓄水池 ”暴露了员工的真正 “弱点 ”，有的放矢地防止员工违纪现象，它真正考虑了领导环境对领导活动 的影响，抓住了职工的心理。 做决策是一定要严格按照科学决策步骤进行，并且其实做好每一环节。在做决策时，要有一定的超前性，但也要考虑到现实的基础和可行性，做好求证评估工作。在进行领导活动时还要考虑领导环境的影响，比如领导对象的心理等等。 简答题答题要点： 1. 工作定额原理、标准化原理、能力与工作相适应原理、实行刺激性的报酬制度、计划职能与执行职能相分离、实行 “职能工长制 ”、实行例外原则、心理革命。 2. 工人是 “社会人 ”而不是 “经济人 ”、企业中存在着非正式组织、新型的领导能力 在于提高工人的满意度。 3. 环境变量与管理变量之间存在着函数关系、在一般情况下环境是自变量，管理观念和技术室因变量、管理模式不是一成不变的。 4. 利用有关的数学工具，以运筹学、系统工程、电子技术等科技手段解决管理问题，认为管理就是制定和运用数学模型与程序的系统。提倡依靠电子计算机管理，提高管理的经济效率。 第五章 一、画图题。（对应知识点：网络计划方法，本科阶段适用） 王先生每天早晨必须在 7 点 45 分离家上班，上班前的活动如下：起床后立即打开煤气烧水（水烧开需 10 分钟），然后马上穿衣服， 5 分钟即完，接着 就去取牛奶（来回共需 5 分钟）。取回牛奶后立即开始煮牛奶（ 10 分钟即开），同时完成洗漱（ 5 分钟即毕），最后是喝完牛奶（需 5 分 6 钟）出门去上班。如果王先生家只有一个灶头（热源），他必须在什么时候起床？ 解答： 关键线路 1 1间 25 分 二、简答题： 1、简述计划职能的性质 2、简述计划的内容 3、简述计划编制的程序 4、目标管理的作用是什么？ 5、实施目标管理时应该遵循哪些原则？ 答题提示： 1、 目的性、首位性、普遍性、效率性、创新性 2、 做什么、为什么做、谁去做、何地做、何时做、怎样做 3、 对环境进行调查研究和预测、确定目标和分解目标、拟定可供选择的方案、评价各种备选方案、选择方案、拟定支持计划、计划的实施与反馈 4、 1）目标管理是管理中的管理 2）目标管理能增强组织的活力 3）目标管理有利于职工自我控制、自我纠正、自 我完善和自我加强 4）目标管理能增进组织内部的协调 5）目标管理能够促进一个单位、一个企业管理水平的全面提高 5、 1）整体效能原则 2）目标、责任、权力、利益统一原则 3）及时反馈原则 4）目标责任与考核、奖惩相结合原则 三、论述题（本科阶段同学作答） 论述在现代管理活动中，如何理解和评价目标管理？ 答题要点： 1、目标管理的优点主要表现在以下几个方面。 1) 目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。 2) 目标管理有助于改进组织结构的职责分工，由于组织目标 的成果和责任划分到每一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。 3) 目标管理有利于调动员工的主动性、积极性和创造性。 4) 目标管理表现出良好的整体性，组成一个完整的目标锁链和目标体系，将企业的所有任务和目标连成一个有机的整体，促进了意见交流和相互了解，使人际关系更加和谐。 2、它的局限性主要表现在以下方面。 1) 偏重操作，对目标管理的原理阐述不够。 7 2) 给予目标设置者的指导准则不够。 3) 设置系统的、合理的、可考核的目标体系比较困难。 4) 过分强调短期目标。 5) 目标管理有可能使计划缺乏灵活性。 6) 目标管理的哲学假设不一定都存在。 四、案例题 王勇曾经在一家有名的外商独资企业中担任过销售部经理，成绩卓著，几年前，他离开了这家企业，自己开了一家建材贸易公司，由于有以前的底子，所以生意很不错。年初，他准备进一步扩大业务，在若干个城市设立经销处，同时，扩大经营范围，增加花色品种，。 面对众多要处理的问题，王勇决定将部分权力授予下属的各部门经理。他逐一与经理们谈话，一一落实要达到的目标。其中他给采购部经理定下的目标是：保证每一个经销处所需货物的及时供应；所 采购到的货物的合格率需保持在 98%以上；采购成本保持在采购额的 5%以内。采购部经理当即提出异议，认为有的指标不合理。王勇回答说： “可能吧，你尽力而为就是了。 ” 到年终考核时发现，采购部达到了王勇给他们规定的前两个目标，但采购成本大大超出，约占当年采购额的 8%。王勇问采购部经理怎么会这样时，采购部经理解释说： “有的事情也只能如此，就目前而言，我认为，保证及时供应和货物质量比我们在采购时花掉多少钱更重要。 ” 请结合案例思考： 王勇在实施目标管理中有问题吗？他应如何改进？ 答题思路： 目标管理通过和种专门设计的过 程使目标具有可操作性，在这一过程中，组织的整体目标被转换为每一级组织单位的具体目标，再到部门目标，最后到个人目标。这一过程既是自上而下的，又是自下而上的，最终是形成了一个目标的层次结构。在这一结构中，不同层次之间的目标连接在一起，而对每一位员工，目标管理都提供了具体的个人绩效目标。目标管理有四个共同的要素：明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效。目标设置的合理性可参考 第六章 一、简答题 1、简述直线制和职能制组织结构的优缺点。 2、简述扁平式组织结构和锥形组织结构形式的优缺点。 3、简述 职权矛盾产生因素及其防范措施。 4、简述集权和分权的影响因素。 5、人员选聘中应该注意哪些问题？ 6、人员考评方式由哪几种？各有什么缺憾？ 答案要点： 1、直线制的优点：机构简单，沟通迅速；权力集中，指挥统一；垂直联系，责任明确。直线制的缺点：由于没有职能机构，因此管理者负担过重，难以满足多种能力要求，容易导致 “外行管内行 ”的局面；集权现象严重，决策质量难于保证，缺乏监督，容易导致 “霸权 ”现象；只适用于规模不大、事务不多、组织的各项管理活动简单的小型组织。 职能制的优点：管理工作分工细致，专业化程度高； 减轻了高层管理者的负担，使其可以更有效地从事战略性和前瞻性管理活动。直线制缺点：多头领导，政出多门，破坏了统一指挥原则；各部门之间缺乏协调，不利于组织整体目标实现和人才的全面培养；无法在现实中真正实现。 2、扁平式组织结构是指管理层次少管理幅度大的组织结构。其优点是信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低；且有利于发挥下属人员的积极性和创造性。其缺点是增加了管 8 理者对下属的监督和协调的难度，同时，下属也缺少了更多的提升机会。 锥形的组织结构是指管理层次多管理幅度小的组织结构。其优点是管理者都能对下属进 行及时的指导和控制；层次之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。缺点是过多的管理层次往往会影响信息的传递速度，信息失真度可能会比较大，这又会增加高层管理者与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。 3、职权矛盾顾名思义是指组织职权由于配置或使用不当而导致的冲突。在管理实践中，职权矛盾主要表现为直线职权和参谋职权的冲突。职权矛盾的原因：参谋职权侵犯了直线职权；直线职权人员一般不会轻率地采纳参谋人员的意见与参谋人员希望自己的建议都能被采纳而导致矛盾；参谋人员的 工作不能令人满意给直线人员增加了烦恼和负担；由交叉职能形成的多头指挥。防范职权矛盾的主要途径：了解和明确职权关系；鼓励直线人员听取参谋人员的意见；及时向参谋人员提供有关信息；采用完全参谋制度。 4、一是决策的重要性：一般来说，代价越高的决策，决策的正确与否责任重大，不适合授权给下级决策者，一般以集权为好。二是组织规模的大小：组织规模越大，越不适合分权。三是政策的统一性：政策的统一性要求越高，越适合集权。四是员工的数量和基本素质：员工的数量和基本素质能够保证组织任务的完成，可以较多地分权。五是组织所处的成 长阶段：在组织成长的初始阶段，往往采取集权的管理方式；随着组织的成长，管理的复杂性逐渐增强，分权的程度就越高。六是组织中各部门的工作性质的相似性：要根据具体情况和组织目标，对对分散的各类活动进行有效的控制。 5、选聘的条件要适当；要敢于启用年轻人；要注意候选人的潜在能力；正确对待文凭与水平的关系；等等。 6、 1）自我考评：就是管理人员根据组织的要求定期对自己工作的各个方面进行评价。 2）上级考评：这是对管理者的考评中最常见的一种方式，一般能够对被考评者做出比较客观和公正的评价。 3）同事考评：其结果也 较为客观和自信，这种方式常用的形式是小组评议。 4）下级考评：这是从另一个角度对管理者进行评价，也是比较客观和准确的。 5） 360 度考评。也称多源评价方式，避免了只采取单一考核主体可能引起的以偏概全，从而使考评工作真正做到客观、公正、全面、准确。 二、案例分析题 第 1 题 1982 年 11 月， 46 岁的高级工程师王业震出任新港船厂厂长。厂的新领导班子由正副书记、正副厂长 7 人组成，平均年龄 43 岁，文化程度在中等专科以上（其中 5 人为大学本科）。新港船厂是中国船舶工业总公司下属一家较为大型的企业，当时有职工 6500 人 ，固定资产 元。该厂有造船平台、修船坞各 2 座，可建造 3 万吨以下各种货船、客船、油轮，兼营修船业务。在技术上和管理上，借鉴日本三井造船、大阪造船等企业的经验，锐意改革。 该厂实行党政职能分开，由厂长全面主持企业生产经营活动。企业内部管理体制设两大系统：直线指挥系统和职能系统。在直线指挥系统内，职权按厂部、车间、工段、班组层次分授，逐级下达指令，实行分级管理。在职能系统内，职能管理人员充当直线指挥人员的参谋，各职能部门或单位对下级机构进行业务指导，然而无权直接指挥。相应的权责关系则以制度形式予以确认。 该厂汇编成册的部门及岗位责任制计有两千多条、近百万字，管理工作趋于程序化、规范化、制度化。日常工作中，下级通常只接受其直接上级的指令。上级不可越级指挥，但可越级调查 ;下级也不越级请示，但可越级投诉。明确每个人只有一个直接上级，而每个上级直接管辖的下属为 39 人。归厂长王业震本人直接领导的只有 9 人，包括 4 位副厂长、 2 位顾问以及计划经营科科长、质量管理科科长、厂办公室主任各 1 人。此外，专设 3 个 “厂长信箱 ”，随时了解职工的意见和建议。一次，某车间工人来信反映某代理工段长不称职，王业震于第二天收阅后批转有关部 门查处，经调查属实随即作人事调整，前后仅 5 天时间。 经王业震提议，新港船厂规定：科长、车间主任以上干部每天要深入现场，但在现场时间 9 不超过 2 小时。王本人每天大约以 时的时间到现场察看，除了紧急的安全和质量问题外，不发表任何意见。他不赞成管理人员 “顶班上岗 ”，认为 “工人身上有多少油，自己身上也有多少油 ”的未必是称职的管理者。有两位车间主任，每天提前进厂生炉子，然后成天在现场干活。下班后工人们都走了，他们还逐一熄灯、关门。活没少干，任职的管理工作却未搞好。王业震提议将这两人免职。有人说： “这样的好同志， 为什么还要免职？ ”王答道： “这样的同志可以当组长、工长，甚至可以评劳动模范，却不是称职的车间主任。 ” “一个厂长不时时想到为工人服务，就没有资格当厂长。 ”王业震的话掷地有声。一次，香港和美国的两艘货轮在渤海湾相撞，由该厂承担抢修任务。在夜以继日的抢修中，王厂长让后勤部门把馒头、香肠、鸡蛋送到现场。任务提前完全后，盈利 80 万元。王业震和厂领导班子决定破例发给参加抢修的职工加班费和误餐补助费 8600 元。他在给总公司的报告中写道： “宁可挨批评或丢乌纱帽，但对国家对人民有利，就得坚持下去。 ” 忙于应付开 会，是企业管理人员深感头疼的事。新领导班子就此也做了改革。全厂必须召开的 15 个例会，时间、地点、出席人员都通过制度固定下来。全厂性工作会议统一由厂办公室安排。一般会议不超过 2 小时，每人发言不超过 15 分钟。王本人每周仅召集 2 次会：一次厂长办公室，一次总调度会 ;还有就是参加两周一次的党委常委例会。 王业震尽管领导 6 千多职工的企业，工作千头万绪，但他基本上是按时上下班，很少加班加点。每缝出差外出，他就委托一位副厂长代行职权，他本人不作 “遥控 ”。他认为，企业不能过于强调个人的作用，不应当只是靠个人威信、关系和经 验来管理，而是要重视发挥领导班子的整体功能，要更新管理观念和方法，促成管理现代化。用他的话来说： “事必躬亲是小生产的领导方式，在现代化大生产中要力求避免。 ”“我百分之三十的精力用来处理眼前的事，百分之七十的精力用来处理长远的事。 ”厂里曾经派一位中层管理人员去日本监造主机，行前又明确授权让他一并购买主机控制台用的配件。那人到日本后，却接连就价格、手续、归期等事项挂国际长途电话向厂里请示。王业震的答复是： “将在外，君命有所不受。 你是厂里的全权代表，可以作主，不要遇事请示，那里的事你相机定夺嘛。今后再挂电话来 ，电话费由你自己付！ ” 仅仅一年光景，新班子和王业震初试锋芒即见成效。 1983 年，新港船厂造船 4 艘、修船 137艘，工业总产值、利润、全员劳动生产率分别比上年增长 116和 20。同年，成为全国船舶行业首家企业整顿验收合格单位并被评为该年度全国 10 家企业管理先进单位之一。 在成绩和荣益面前，王业震想到的是上级主管部门的支持，前任书记、厂长们打下的工作基础，新班子的团结奋斗，尤其是全厂职工的信任、支持和辛勤努力。他在思索，管理现代化离不开人的现代化、他不无感慨地说： “现在全厂中层干部 116 人 ，大专文化程度的占 38，中专文化程度的占 19 ;一般干部中，大专程度 42，中专程度 21 ;这些人大都能干、能说、能写。要不是这样，统计、分析那么多的数据资料，制订那么多的计划、规章，光靠几个厂级领导，就是有三头六臂也是难以完成的。要是全厂干部都能达到中专以上文化水平，企业的科学管理将会达到更高的水平。我这个厂长就可以更轻松了。 ” 根据以上案例，回答以下问题： 1、王业震出任新港船厂厂长后，该厂的组织结构是（ ）。 A、事业剖制 B、职能制 C、直线职能制 D、矩阵制 、该厂的两位车间主任每 天提前进厂生炉子，然后整天在现场干活，下班后工人全走了，他们还逐一熄灯、关门。结果被王厂长免职，主要原因是（ ）。 A、两车间主任并非经常 “顶班上岗 ” B、以前和王厂长顶撞过 C、他们忽视了自己的主要职责是管理工作 D、没有与一线员工进行有效的沟通 3、通过分析本案例，你认为该厂的管理层次和管理幅度分别为（ ）。 A、 5 层； 39 人 B、 4 层； 68 人 C、 3 层； 59 人 D、 6 层， 48 人 10 4、王厂长工作上不搞 “遥控 ”，反对事必躬亲，意味着王厂长（ ）。 A、工作不 负责任，随便授权 B、具有现代管理观念，善于在工作中适时授权，集中主要精力制定战略决策 C、在其位不谋其政 D、表面上分权实际上是集权 参考答案： 2 题 五十年代初，美国通用电气公司年销售额已超过 20 亿美元。公司规模大了。权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出生，非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层 人员要绝对服从，不能有异议。 斯密迪的制度有以下几点： 第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。他认为，一个经理自己所能胜任的经营规模，最大不能超过 5000 万美元一年，再大就管不了了，按照他的观点，通用电气公司拆成了 150 个部门，各部门的经营规模不超过 5000 万美元一年，各部门相对独立，各有各的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于分成了 150 个 “小公司 ”。这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业务超过 5000 万美元时，按照斯密迪的观点，必须 分成两个相互独立的业务部门。 第二点，以部门经营的好坏要有具体的量化指标。斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了 8 项指标，其中，两个较为典型：一个是利润：一个是部门长期利益和短期利益的平稳。可实际工作中，利润是很容易测定的，是多少就是多少。而长期利益的平衡怎么测定呢？当时无法测定，实际情况也测度不了。 第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好。他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。因此，作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练。一个管理人员应有多方面的技能，能做许 多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。这样，通用电气公司的一个部门经理，这 3 年可能在做洗衣机生意，另外 3 年可能又去做核能的生意 ;让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。 后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。 1966 年通过竞争，通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权。该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来，搞系统经营。由于通用电气公司已经分成 150 多个相互独立的业务部门，其中，任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务，要参与这种国际竞 争，公司不得不必须成立一个协调部门 通用电厂公司，来组织各个业务部门共同承接下这种系统业务。但是，由于各业务部门已经有了自己的责权利，互相独立，其开展工作起来的难度可想而知，当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时，各部门为了最大限度地提高本部门的利润，就尽量提高设备的售价。最后，通用电厂公司发现，各部门提供设备的价格，往往比外公司的价格还高。 1970 年博希当上了通用电气公司的总裁，对这种情况进行了改进，采取有关措施对分权制度进行了完善。 根据以上案例，回答以下问题： 1、斯密迪的改革措施，其目的是要在 通用电气公司建立 A、事业部式结构 B、矩阵式结构 C、直线 职能式结构 D、混合式结构 2、斯密迪把管理看成一种职业，对于这种观点你的看法是： A、更适合于高层管理者 B、更适合于一般管理者 C、这种看法本身就是一种错误，管理者必须精通本项领域的具体业务 11 D、是否正确，取决于组织业务的复杂程度 3、从斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上违背了： A、管理的系统原理 B、管理的权变原理 C、管理的责任原理 D、 A+B 4以下各项，哪一项在实行分权后可能会出现？ A、销售额有可能不断地增加 B、部门经理的积极性受到压制 C、由于内耗，导致各小公司中是亏损 D、总公司总裁失去权威性 5、以上案例说明： A、通用电气公司在分权制度方面做得不够理想，其实，分权是一种很有效的管理方式，关键是其它方面也要配套进行。 B、企业管理中有分权制度是正确的，关键在于公司的总裁要用人得当。 C、分权制度不符合管理的一般原理，对调动中层管理人员的积极性不利。 D、本案 例所体现的并不是真正的分权。 参考答案： 七章 一、简答题 1、简述领导与管理的区别与联系。 2、比较正式沟通和非正式沟通的优劣。 3、简述克服沟通障碍的途径。 4、简述勒温的三种极端的领导风格。 答案要点： 1、 1）区别。侧重点不同：领导是一种变革性力量，侧重于协调、沟通和激励；管理是一种程序化的技术工作，目的在于提高效率。权力来源不同：管理的权力主要来自于职位，来自于任命；领导的权力既可来自任命的职位，也可以来自个人的影响力。反映的关系不同： 领导反映出来的主要是领导与被领导的上下级关系；管理反映出来的主要是分工和协作关系。素质要求不同：管理者更多地强调职业素质；而领导者除了职业素质之外，还特别重视个人素质。 2）联系：领导是管理活动的一种；领导和管理的开展都是以组织为基础；领导和管理的开展都需要有一定的权力；领导和管理在现实生活中具有较强的复合性和相容性。 2、正式沟通是指按照正式的组织系统与层次来进行的沟通，是组织沟通的主渠道。其优点是沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性；缺点是刻板、缓慢，存在大量的信息失真或扭曲 的可能。非正式沟通是指以非正式组织系统或个人为渠道的信息传递活动。其优点是速度快、信息量大、覆盖面广、效率高、可以满足员工的部分需要；缺点在于信息常常被夸大、失真、难于控制，容易导致小集团，影响组织稳定和凝聚力。 3、首先，要克服情感障碍，增强沟通能力。具体包括：充分认识沟通的重要性，正确对待沟通；培养 “听 ”的艺术，即要积极倾听；注意语调、措辞、讲话内容和讲话方式；应该开诚布公，表现出善意和真情。其次要改善人际环境，创造和谐氛围。包括：创造一个相互信任、有利于沟通的小环境；要考虑信息接收者的需要；要注意 感情沟通；要努力加强自我控制。 第三要优化沟通渠道，减少信息失真。第四要完善沟通技术手段，合理配置沟通工具。最后要增进相互了解，消除文化障碍。 4、一是专制作风或独裁作风。变现为：独断专行，个人决策；靠命令和纪律让下属服从；与下属保持相当的心理距离；下属必须按既定程序办事。二是民主作风。变现为：鼓励下属参与决策；分配工作尽量考虑员工的能力、兴趣和爱好；下属有较大工作自由和空间；靠个人权力和威信使得下属服从；与下属关系融洽，无心理距离。三是放任作风。表现为：权力完全给下属；不主动参与、干涉下属工作；无规章 制度，靠下属自觉。 12 二、案例分析题 第一题 聚焦一：江南某矿务局，下辖十几个矿、厂，职工及家属总数近 10 万人。赵局长和钱书记均系60 年代的大学毕业生，两人共事多年，以前钱书记曾任局长，而资历略浅的赵局长曾是排在他之后的第一副局长，赵当上局长之日，正是企业深化改革之时，厂长（经理）负责制已经成为社会潮流。赵局长虽已过血气方刚之年，但仍有较强的事业心，加之承包责任制的指标压力如芒刺在背，不敢有丝毫懈怠，风风火火的同时也不免咄咄逼人，甚至有时是固执己见。对这一点，钱书记最为敏感，曾经的下属成为自己的上级，原本就令 人尴尬或不悦，厂长（经理）前所未有的权力（尤其体现在财权和人事权上），更使钱书记有挥之不去的 “转行吃亏 ”的感觉，赵局长与钱书记嫌隙既生，摩擦渐多，终于到了势同水火的地步。于是有关赵局长的匿名揭发材料源源寄到煤炭厅及省纪检委、省委，既有纯属子虚乌有，也有并非空穴来风，毕竟，想干点事，就不可能万无一失不出继漏。于是上面几套班子轮番来查。调查期间，矿务局下属的厂矿人心浮动，议论纷纷。半年之后，赵局长被宣布无事，重操权柄，而代价却是，半年中，全矿务局煤炭减产 1000 多万吨，赵局长在吸取教训的同时也挫伤了积极性，从此 不再埋头苦干，而是注意给自己寻找退路。 聚焦二：某地推行大社会小政府，大多数厅局改制为公司，某公司党政两位领导孙书记和李总经理均年过半百，原本也想有一番作为。因为两人此前并不相识，性格也各不相同，加上公司中并不单纯的人际关系使他们从一开始相处，就心怀戒心，在用人、立项、投资以及公司内体制变革等方面意见均有分歧。意见分歧本属正常，但可怕的是，孙李两人彼此都把自己意见的最后被认可，看成是权力归属的象征。这时候，意见的正确与否已不重要，志在取胜的心理伴随着日夜不息的提防与阴谋，公开的争斗交织着绞尽脑汁的暗算。 孙对李的经济问题耿耿于怀，企图从这里打破缺口，于是小题大做的事不断；李对孙也毫不手软，他对孙顶风冒雨暗中钉稍。两人都不放过任何一个向上级诉说对方、 “揭发 ”对方的机会，参与市场竞争的公司渴望凝聚与奋进，却因为主要领导的深刻矛盾而一次次坐失良机，结果两人都被调离。 聚焦三：周同志长期在基层做技术工作，是一位 “硬专家 ”。担任市长以后，有权了，但与 “私 ”字无缘。他家四口人，住两间不到 28 平方米的房子，低于市区居民平均住房水平，这两间房是他原工作单位的职工住房。市政府机关先后三次分给他 120 多平方米的住房，他都谢 绝了，他说： “机关那么多人住房紧张，我不能搬。 ”“有些老同志住房问题还没有解决，有房子先给他们。 ”1999年 10 月，周率领市政府代表团访问法国，回来时对代表团秘书长说： “我匍的外汇全部上交，一分不留。现在国家外汇这么紧张，我不能花外汇买外国货。 ”他先后出国三次，没带过一件 “洋货 ”，结余外汇都上交了。他女儿爱听音乐，几次请求父亲从国外带一部收音机，但他最后买的还是国产的。他从不利用职权为家属谋取私利。他有权，都用在为市民谋福利上了。以前，该市烟尘重，环境监。交通拥挤，噪声严重。仅几年，在周市长和市政府的领导下 ，先后改建扩建了 17 条道路，市区交通基本上不再堵塞，市容也大为改观。他每月要乘坐几次公共汽车。有一天早上，他坐的公共汽车中途抛锚了，他事后找交通部门调查，得知现有车辆不足。于是，他想办法解决了问题，添置了 新车。不管财政多么困难，以后每年都给公交部门增添一二十辆车。有一次他接到一位八旬老人的信，说最烦汽车的喇叭声： “汽车一叫，心惊肉跳 ”。周市长就到闹市区调查交通噪声，并与有关部门研究治理措施。他自己多次佩戴袖标，上街站岗值勤，教育违章司机宣传噪声的危害。现在市区主要街道已经基本上消除了喇叭声的干扰。 1、根据正确用权原则，赵、钱、孙、李、周五位领导谁的权力观是正确的？（ ） B钱书记 C孙书记、李总经理 D周市长。 2、你认为下列概括哪条更符合实际？（ ） A、赵局长及时吸取用权教训，谨慎用权 B、钱书记不讲情面，敢于用权 C、孙书记、李总经理互相监督，公正用权 D、周市长用权为人民服务，不以权谋私 13 3上述案例说明，作为领导者个人来说，他的权力基础或基性权力首要的应该是（ ）。 A 惩罚权 B模范权 C专长权 D公正权 4根据赵局长的遭遇，你认为就 他本人来说应正确吸取哪方面的教训？（ ） A、把握正确用权的合法性原则 B、把握正确用权的民主原则 C、把握正确用权的例外原则 D、把握正确用权的党政关系原则 5钱书记、孙书记、李总经理在权力观上的一个共同点是（ ）。 A出于公心，用权不计个人得失 B对权力过于敏感，小题大做 C把权力视为个人私有和地位象征，为争机而发展到势同水火 D争权夺利，归根结底是为谋取私利 此（ ）。 A领导必须具备有效的和以负责任的态 度运作权力的能力 B权力是组织成员追随与服从关系的前提 C领导是领导艺术与权术的结合 D对权术要进行政治分析，符合政治利益的方能运用 案例选择题答案 1、 D 2、 C 3、 B 4、 B 5、 C 6、 A 第二题 艾丽斯 ?约翰逊（ 布拉德利服装公司（妇女服装和衣着用品的生产者）的人事经理，她刚从一个管理开发研究班回来，在那里对激励和特别是马斯和赫茨伯格的理论相当注意。她为马斯洛的清晰的需要层次和赫茨伯格的激励因素和保健因素理论所感动，认为这个公司可以立即实际运用它们 。她欣赏这两种激励方法简单易用，并且觉得公司的工资和薪水水平在本行业中间已是最好的了。她相信，公司应该集中在赫茨伯格的激励因素上。 结果她说服公司的执行委员会，去着手制订了关于强调表彰、提升、更大的个人责任、成就并使工作更有挑战性等各种计划。计划运转了几个月之后，她迷惑了，发现结果并不如她所期望的那样。 服装设计人员对计划的反应好像并没有引起热情。有些人觉得他们已经有了一个挑战性工作了，他们的成就感已由他们超过销售定额实现了，在他们的佣金支票中就是对他们的表彰。并且对他们说来，所有这些新计划都是浪费时间 。裁剪员、缝纫工、熨衣工和包装工的感受是各式各样的。有些人随新计划的实行而受到表彰，反应良好；但是另外一些人则认为是管理人员的诡计，要让他们更加拚命工作而不增加任何工资。他们工会的企业代表同后面那些人的意见一致，公开批评这些计划。 反应是如此的悬殊，约翰逊女士受到公司最高层主管人员的不少批评，他们以为被一个过度热心的人事经理所欺骗了。在同该公司的管理顾问讨论这个问题时，顾问对约翰逊女士的意见是她对人的激励观念想象得过于简单了。 问题： 1、你认为这