预算执行管理制度

预算执行管理制度篇一：公司预算管理制度环成公司预算管理制度 第一章 总则 第一条为了规范环成公司（以下简称总公司）财务管理行为，提高财务管理水平，使总公司预算工作健康有序的进行，特制定本制度。 第二条总公司预算是以实现总公司战略目标和发展规划为前提编制的全面预算。全面预算以业务预算、资本预算为基础，以盈利为目标，以现金流为核心。 第三条 总公司编制预算的目的是有效地组织与协调总公司及各子公司（或分公司）的经营活动，完成总公司既定的经营战略目标。 第四条 总公司预算管理采取分级归口管理。总公司预算委员会作为预算计划的领导机构，领导部署总公司及各子公司（或分公司）的预算编制工作。总公司财务中心作为总公司预算的执行机构，负责组织实施总公司的预算。各子公司（或分公司）预算委员会负责本公司预算的组织落实，财务中心负责控制、分析和检查。 第五条 总公司采取年度编制预算，季度进行调整，按月分解预算的操作方式，以增强各项经营活动的计划性和连续性。 第六条 总公司编制预算时遵循：坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理；坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制；坚持权责对等原则，确保切实可行。 第七条 本制度适用于环成公司总部及各子公司（或分公司） 。 第二章 预算管理的组织机构及职能 第八条 预算委员会分总公司预算委员会和子公司预算委员会。 总公司预算委员会构成： 预算委员会主任：总经理 预算委员会委员：副总经理、财务总监、营销总监、财务管理部部长、会计核算部部长、企业发展部部长、人力资源部部长、各子公司（或分公司）经理 。 执行委员：财务总监 第九条 总公司预算委员会主要职责 1 通过研究制定总公司年度经营战略及经营计划拟订总公司预算的目标、政策，制定预算管理的具体措施和办法：一、审议、平衡预算方案，组织下达预算； 二、审查总部及各子公司（或分公司）的预算，协调总部、子公司（或分公司） 预算编制和执行中的问题； 三、组织审计、考核预算的执行情况，督促各单位完成财务预算目标。 四、根据市场变化，在预算期内及时调整总公司年度经营战略及经营计划，修 改年度经营预算；审批子公司（或分公司）预算调整方案； 五、实施预算控制，定期比较实际业绩与预算业绩，分析两种业绩的差异，做出管理决策，提出纠正不利趋势的措施； 六、分析总结年度预算执行情况。 第十条 总公司财务中心作为预算委员会的执行机构，其职责：负责组织总公 司及各子公司（或分公司）预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等工作： 一、汇总总部、子公司（或分公司）的初步预算，提出建议事项和初步预算报 表，提交预算委员会讨论； 二、跟踪监督预算的执行情况，分析预算与实际执行的差异及原因，提出改进 管理的措施和建议； 三、给总部、子公司（或分公司）提供编制预算的各种报表，培训和指导公司 各部门、子公司（或分公司）编制预算； 四、据年度预算执行情况，编报预算执行情况及分析建议报告；处理其他有关 预算推行中出现的问题。 第三章 预算的编审、上报程序 第十一条 总公司编制预算时按照“自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总“的程序进行。 一、上报预算草案每年的 9 月 31 日前，总公司总部及各子公司（或分公司） 将本公司下年度预算草案上报到总公司财务中心，由财务中心负责汇总后提交总公司预算委员会； 2 二、下达目标：每年的 10 月中旬总公司董事会根据总公司发展战略和对预算期 经济形势、市场情况的初步预测，提出下一年度总公司经营战略目标，并确定预算编制原则和各子公司（或分公司）预算年度的经营目标，由财务预算委员会下达各预算执行单位； 三、编制上报：总公司总部及各子公司（或分公司）按照总公司预算委员会下 达的经营目标和原则，结合自身经营特点以及预测的执行条件，提出详细的预算方案，于 10 月底前上报总公司财务中心； 四、审查平衡：总公司财务中心对各预算执行单位上报的预算方案进行审查、 汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，预算委员会进行协调，对发现的问题提出初步调整的意见，于 11 月底前反馈给有关预算执行单位予以修正； 五、审议批准：总公司财务中心门在有关预算执行单位修正调整的基础上，编 制出总公司预算方案，报预算委员会讨论。对于不符合总公司发展战略或者预算目标的事项，总公司预算委员会责成有关预算执行单位进一步修订、 调整。在此基础上，总公司财务中心正式编制总公司年度预算草案，于 12 月中旬提交董事会或经理办公会审议批准； 六、下达执行：总公司财务中心将经预算委员会审议批准的年度总预算，在 12 月 31 日前批复给总公司总部及各子公司（或分公司） 。第四章 预算的编制内容及依据 第十二条 预算是对总公司经营战略和经营目标以货币方式的具体表述，是控制生产经营活动的依据。预算不只是控制支出的工具，是合理配置企业资源的手段。总公司编制财务预算按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。 第十三条 总公司编制预算之前首先应确定总公司的经营战略与经营目标，以 便进一步确定总公司的基本经营方针和年度经营方针。基本经营方针，是确立公司长期发展目标。年度经营方针，是当年具体化的方针。 第十四条 在编制年度经营预算前，应先确定以下年度经营方针： 公司年度销售目标、利润目标、销售价格政策、经营推广计划、应收帐款政策、 3 市场占有率方针、销售费用的方针、员工薪酬体系、福利、教育、培训的方针、设备投资、研究开发费、广告宣传费的方针、成本控制的方针、资金运用的方针、员工激励的方针等，以保证编制预算的切实可行。第十五条 业务预算一、汽车销售预算 销售预算是整个预算的编制起点，其他预算的编制应以销售预算为基础。销售 预算主要内容应包括：销量、单价、销售收入。销量根据市场预测并结合企业生产能力确定。单价根据价格决策确定。收入是单价和销量的乘积。销售预算通过分品种、分月份、分销售区域、分业务员来编制。 二、汽车采购预算 采购预算主要内容应包括：商品单价、采购数量和采购成本构成。编制采购预 算应保证商品的采购量、销售量、库存量之间的合理比例关系，避免商品的供应不足或超储积压。 三、汽车维修生产预算 1、直接材料预算 直接材料预算要根据维修生产产值预算编制，但应考虑原材料的存货水平。 2、直接人工预算 直接人工预算以维修生产产值预算为基础编制，主要内容包括：预计维修台辆、 单位维修产品工时、人工总工时、每小时工资成本、人工总成本。 3、制造费用预算制造费用预算可分为变动制造费用和固定制造费用两部分。变 动制造费用以维修生产预算为基础编制。固定制造费用，需要逐项进行预计。 四、汽车保险业务预算 1、保险业务预算通过分品种、分月份、分销售区域、分业务员来编制。 2、依据保险业务预算，按照行业和本公司的业务规定预算业务支出。 五、期末存货预算 期末存货预算反映期末商品存货、材料存货的预计数，为正确计量预计损益表 中的销售成本、资产负债表中的期末存货提供依据。期末存货预算根据销售预算、直接材料预算、制造费用中的物料预算编制。 六、期间费用预算 4 1、销售费用预算：以销售预算为基础，在分析销售收入、销售利润、销售费用 的关系基础上编制，力求实现销售费用的最有效使用。在草拟销售费用预算时，应对过去的销售费用进行分析，考察过去销售费用支出的必要性和效果。销售费用预算应和销售预算相配合，应有按品种、按地区、按用途的具体预算数额。2、管理费用预算可以过去的实际开支为基础，按预算期的可预见变化来调整。 应充分考虑每项费用开支的必要性，以便提高费用效率。 第十六条 资本预算 资本预算是总公司针对预算期内进行的资本性投资计划而编制的预算，包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算。 一、固定资产投资预算是总公司对预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预算，根据总公司投资决策项目计划和年度固定资产投资计划编制。总公司及各子公司（或分公司）处置固定资产所引起的现金流入，也应列入资本预算。 二、权益性资本投资预算是总公司对预算期内为取得其他单位的股权及收益分配权而进行资本投资的预算，包括： 1、根据总公司投资项目计划编制的权益性资本投资预算； 2、对总公司转让权益性资本投资或收取被投资单位分配的利润所引起的现金 流入的预算。 第十七条 筹资预算是总公司根据预算期内需要新借入的长短期借款以及对原有借款、债券还本付息的情况而编制的预算。 第十八条 财务预算 财务预算以预计现金预算、预计资产负债表和预计损益表形式反映。 一、现金预算 按照现金流量表主要项目内容编制反映总公司预算期内一切现金收支及其结果的预算。财务预算以业务预算、 资本预算和筹资预算为基础，作为其他预算有关现金收支的汇总，总公司将主要其作为资金调控管理的依据。 二、预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制，综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表。根据预算期初实际的资产负债表和销售或营业预算、维修生产预算、商品采购预算、资本预算、筹资预算等有关资料分析编制。 三、预算损益表是按照损益表的内容和格式编制，反映总公司及各子公司（或 5 篇二：预算执行控制制度预算执行控制制度 为了确保企业预算执行效果，规范预算管理，企业应设立预算执行控制制度。以下是企业的预算执行控制制度，供读者参考。 预算执行控制制度 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为了确保企业的各项预算执行到位，维护企业预算管理的严肃性，杜绝预算执行过程中的违规行为，特制定本制度。 第 2 条 预算执行机构及职责 1集团所属各分（子）公司、各部门是预算的执行机构和责任主体。 2实际经营活动必须严格执行分解后的各项预算标准。 3预算执行的直接责任人是各责任主体的负责人和各分（子）公司负责人。 第 3 条 预算执行控制权限 预算执行控制权限的划分具体如下表所示。 预算执行控制权限划分表 第 4 条 预算执行责任划分具体责任划分如下表所示。 预算执行主要责任分配表 第 2 章 预算执行事项的申请和批复 第 5 条 预算内事项的申请 对于预算内事项的申请，须编制预算内事项申请书。申请书的内容如下。 1预算内事项的活动和金额。 2预算事项在预算书和工作计划报告书中的相应编号或类别名称。 3预算事项预计进行的时间以及提出申请的责任部门或责任人、经办部门或经办人等。 第 6 条 预算外事项的申请 对于预算外事项的申请，须编制预算外事项申请书，内容如下。 1注明预算支出的原因，包括经营环境、原预算目标的合理性以及其他原因。 2详细说明预算外支出的金额，预期回报等数据。 3具有审核、审批权人员的签名。 第 7 条 财务部、预算委员会、总裁、董事会在各自的权限范围内履行各类预算事项申请的核查和批准权。 第 3 章 预算执行结果控制 第 8 条 建立预算执行台账 1集团企业、下属分（子）公司及各部门均建立预算执行统计台账，并由专人负责统计，及时登记，每日总结，并主动与财务对账，做到日清日结。 2台账要按照预算的具体项目详细记录预算数量、金额、实际发现数、差异数、累计预算数、累计实际发生数、累计差异、差异说明等。 第 9 条 签订各级预算执行责任书，确保预算执行到位。 1责任书的体系 （1）董事长与总裁签订集团的总体预算执行责任书。（2）总裁与其直接下级预算单位的负责人签订各单位或部门的预算责任合同书。 （3）各基本预算单位的负责人与有关管理人员签订执行责任合同书。 2预算责任书的内容包括主要的预算指标、完成要求、奖惩措施，责任书附件包括经批准的预算文件、完成预算的具体措施等。 第 10 条 预算执行情况总结和反馈 1企业建立信息反馈系统，对各分（子）公司、各部门执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。 2在预算执行过程中各级预算单位应定期召开预算例会，对照预算指标及时总结预算执行情况、计算差异、分析原因、提出改进措施，同时确定下期的工作重点。预算例会按照召开的频度应当形成不同形式的预算反馈表。 3将本单位或本部门预算反馈表连同预算工作总结送交财务部。 4财务部每月按照部门编制预算执行表，比较实际与预算目标的差异，并进行差异分析，填写分析结论，作为预算委员会检查和考评预算执行情况的依据。 第 11 条 编制预算执行情况报告 1集团企业各分（子）公司和各部门定期编制预算执行情况报告。编制频率为年度、半年度和季度。 2预算执行情况报告须遵循以下要求。 （1）各分（子）公司和各部门在进行分析时，应与上一年度同期进行对比分析。 （2）各分（子）公司和各部门在进行季度预算执行情况分析时，应进行下季度预测，包括但不限于市场分析、销售收入预测、重大成本支出预测、季度利润预测、资本性支出完成预测等。 （3）各分（子）公司和各部门在进行第二季度分析时，应对全年完成情况进行预测。 （4）第四季度需按月提交月度预算支出预测，分别在 9、10、11 月底报送本月完成情况及下月的预算支出预测。 第 12 条 预算结余可以跨月度使用，但不能跨年度。第 13 条 下属子公司预算执行控制 1下属子公司应严格控制费用支出，按专项对费用进行使用和控制，各项目费用当月有节余的，可以结转下月使用。未经财务部审批，严禁各项目费用之间相互替代使用。 2下属子公司在当月经营过程中如果发生了超预算情况，先用上月节余弥补，如果节余不足弥补，按超预算金额的不同报不同部门审批，如果当月超预算金额在预算金额%以内的，由下 属子公司总经理审批；超过%的，需交集团财务部和预算委员会审批。第 4 章 附则 第 14 条 本制度由预算委员会负责制定、修订及解释工作。 第 15 条 本制度自颁布之日起执行。 篇三：预算执行考核制度全面预算考核办法 为充分调动公司各职能部门和全体员工的积极性和创造性，更好地推动管理水平的逐步提高，使预算管理得到有效执行，确保实现公司目标，特制订本办法。 一、预算考核遵循的原则： 目标原则：以预算执行为基础，确保实现公司目标，以预算完成情况考核部门负责人； 刚性原则：预算目标一经确定，不得随意变更调整（执行期内） ； 激励原则：预算目标是对预算部门业绩评价的主要依据，考核与激励措施相配合，采用奖励为主，扣罚为辅的原则； 时效原则：预算考核是动态考核，每期预算执行完毕即进行； 例外原则：对影响预算执行的重大因素，如市场环境的变化、政策变化、重大意外灾害等，考核时作为特殊情况处理（需预算管理委员会批准） 。 二、预算考核的对象、内容及方式： 考核对象：各职能管理部门负责任人； 考核内容：编制预算的及时性、准确性；控制预算的严格性、合理性；预算执行的节约（或）超支值； 考核方式：预算考核分日常考核与年终考核。日常考核采取每月度预考核形式进行，旨在通过信息反馈，控制和调节预算的执行偏差，确保预算的最