新商务计划书

1 2013 新商务计划书 目 录 第一章 商业计划书概念 第二章 目标值确定 度管理目标 度奋斗总目标 度工程目标 第三章 组织机构图 程部组织机构图 织机构与责任分解 第四章 成本控制 则 营项目成本控制 营项目的成本控制 本核算 本分析与考核 2 批流程 第五章 管理标准 程项目管理制度 量检查与评定 程阶段验收 体验收 诉与回访保修制度 客满意度测量 罚制度 目工程检查报表制度 第六章 管理措施 理宗旨 理措施 全管理措施 则 全生产责任制 量管理措施 策阶段的质量管理 3 工前期的质量管理 工过程中的质量管理 程完成后的质量管理 第七章 盈利模式 从管理中出效益 利方案 期成本管理 施阶段的成本管理 目后期的成本管理 目全过程成本管理的启示 须走资金集中化管理的路子 须精细成本控制 须配套激励奖惩制度 好在建工程，力争项目就地滚动发展 第八章 （自营项目实施细则） 第九章 工程部岗位职责 附：项目策划书表格 4 一、 商业计划书概念 商业计划书是公司，在经过前期对项目科学地调研、分析、搜集与整理有关资料的基础上，根据一定的格式和内容的具体要求而编辑整理的一个向读者全面展 示公司和项目目前状况、未来发展潜力的书面材料。它有别于传统的项目建议书和项目可行性研究报告。 商业计划书考虑问题更全面，更注重操作性、更强调经济效益，也有不同的格式和内容的具体要求。另外二者所针对的对象也有所不同，前者是针对我国各级政府和其它有关部门的要求而整理的书面材料，而商业计划书是针对各类潜在的投资者而一开始就需要准备的一项最重要的书面材料。是一份全方位的项目计划，其直接目的是递交给合作伙伴或投资商，以便于对企业或项目做出评判，从而获得融资合作。商业计划书集项目产业运作与资本运营于一身， 涵盖企业成长经历、产品服务、市场、营销、管理团队、股权结构、组织人事、财务、运营、融资方案等。 一份优秀的商业计划书不仅是一份融资文件，同时还是一份企业发展的战略计划。只有思路清晰、内容详实、数据全面、体系完整、格式规范、装订精致的商业计划书才能让投资者看懂您项目的商业运作计划，引起他们的兴趣，实现成功融资，商业计划书的质量对您的项目融资至关重要。 商业计划书不仅是向资本方推介自己的项目以达到成功融资的目的，同时也是借助外脑将自己的整体思路重新梳理、深化、完善，并经过各个专业人员的把关，使之更具可操作性 ，减少投资风险，成为今后项目实施的纲领。 我们正是在您思路的基础上帮您出谋划策，从各个不同的角度进行补充和升华。最后所提交的报告是我们共同合作、共同智慧的结晶。 5 二、目标值确定 一年度管理目标 ： 产效益 创品牌 育人才 二口号 ： 忠 信 厚 德，熔 铸 精 品 三年度奋斗总目标： 创效益、树品牌、育人才 结合 2012 年，年度计划公司董事会给我们工程部下达的责任指标是“自营项目产值 3 个亿，为公司创纯利润 2000 万元”，面对这样的数据我由倍感压力的重 大和任务的艰巨；我相信有机会在手，就能创造最大价值，定能突破目标值； 三、组 织 机 构 图 一工程部组织机构图 工程部经理 工程部副经理 工程技术负责人 项目经理 质检员 施工员 安全员 材料员 资料员 设备员 造价员 6 二 （ 1）机关负责人员，直接对公司负责，部门每人连点两个及以上项目，对项目各项指标跟踪管理。 （ 2）项目部人员配备除食堂外， 2012 年将按照项目规模 300 万元每人标准配备。 四、成本控制 第一章 总则 第一条 为了提高工程造价控制水平， 降低 工程成本， 使公司能在激烈的市场竞争中取得良好的经济效益和社会效益，结合我公司三种经营模式，特制定 本办法。 第二条 独立承包的项目成本管理以独立承包项目为核算单位。总承包的项目成本管理以总包项目为核算单位。联营承包的项目成本管理以联营承包项目为核算单位。 集团财务部分项目单独列帐，项目经理应对其负责的工程项目内部成本管理及经济效果负主要责任。 第二章 成本预测与计划 第三条 独立项目部：工程初始，由预算员根据会审后的施工图纸按现行定额编制施工图预算，进行工 料分析，交合约审算部经理审核，经审核通过后作为成本预控的总计划目标。由独立项目部编制内部施工预算和有关降低成本的计划措施，并结合合同工期要求，进行目标责任分解，落实到各管理岗位上。 总包项目部：工程初始，由项目经理根据项目特点和管理现状编制项目的管理费用预测，交合约经营部经理审核，经审核通过后作为管理费用预控的总计划目标。 7 预控的总计划目标及时上报副总、总经理。 第四条 联营承包项目部：由项目部自行负责。 第三章 自营项目部 成本控制 （ 1）项目责任在接到项目中标后三天内结合工程部，经营合约部将项目 的管理，项目负责人必须将项目管理效益核算完毕。 （ 2）将管理效益和结算效益与项目管理团队签订责任状方能上岗 （ 3）今年必须将项目的劳务、材料采购合同管理纳入工程部管理范畴，凡两万元以上的合同必须经商务合约部和工程部会签 （ 4）工程款、材料款支付。今年付款流程必须经过工程部。“三不付”没有合同不付，没有结算不支付，除特殊原因项目部没有提交支付计划不付。 （ 5）项目负责人上岗前与公司签订责任目标管理责任状，年终和项目结算完毕以责任目标对项目管理团队进行绩效考核，如按责任状完成，下发正常标准绩效金，如没完成，绩效 金下滑 20%，有特殊贡献人员，年终奖金可以特别考虑。 （ 6）材料采购。项目材料采购应该货比三家，综合比价，质量，付款方式择优选择，两万元以下的材料采购由项目部自行采购， 2万元至 20 万元材料采购须通知工程部参与采购， 20 万元以上的材料通知工程部，汇报总经理方可采购， 100 万元以上的通知工程部 总经理 董事长方可采购 8 第四章 总包项目部的成本控制 第一条 总包项目部建立费用明细台帐，按财务部要求及时与财务部对账。 第五章 联营项目部的成本控制 第二条 联营单位（人）使用的甲供材（非联营单位或个人购买的所有材料 统称）必须认真核算材料用量，按时上报合约审算部预算员复核，经合约经营部经理复核通过后方可上报建设方。材料员须每月 25 日前将实际供料明细上报合约审算部。 第六章 成本核算 第三条 独立项目部每月按集团财务部的要求，按照规定的上报时间及时将材料验收单，调拨单和领用单上报财务部，并核对台帐；对于已经发生的机械费、机具租赁费等及时上报财务部，并核对台帐；与财务核对过的台帐及时报合约审算部有关人员，合约审算部有疑议时，三方重新核实。 第四条 独立项目部在主体验收后、竣工验收后整理出本项目实际消耗的人工费、材料、机 械台班、租赁等实际消耗的成本明细，上报财务部并与财务部对账，由财务部核算出该独立项目部的实际成本费用，书面上报到合约审算部和财务部，合约审算部有疑议时，三方重新核实。 第五条 总包项目部在工程交付使用后整理出项目实际发生的各项费用明细，书面上报财务部并核对台帐，由财务部核算出总包项目部的实际成本费用，书面上报到合约审算部和财务部，合约审算部有疑议时，三方重新核实。 第六条 联营项目部独立进行项目的成本核算。 9 第七条 合约审算部每月末向上级管理者提交有关项目成本费用报告。 第七章 成本分析和考核 第八 条 项目竣工后三个月内，由集团财务部对独立项目部和总包项目部的成本进行分析并书面上报集团公司。 第九条 项目审计结束后一个月内，由合约审算部根据独立项目最终审定的竣工决算报告和财务部提供的成本数据进行对比分析并书面上报集团公司。 第十条 在成本考核时（联营项目部除外），针对独立项目部和总包项目部成本分析资料，按责、权、利相结合的原则，凡是出现实耗成本过高情况及其它明显超出合理的市场价格，项目经理、经办人要书面做出解释汇报公司。 第十一条 联营项目部独立进行成本分析与考核。 第八章 审批流程 第十二条 独立项目部：项目经理预算员合约经营部经理集团副总集团总经理集团董事长 总包项目部：项目经理合约经营部经理集团副总集团总经理集团董事长 联营项目部：仅甲供材数量须报合约审算部审核 五、管理标准 一工程项目管理制度 一、总则 10 1 质量管理工作是保证和提高工程质量的重要环节。我们应贯彻 “质量第一，预防为主 ”的方针，切实加强施工质量的预控、检查和验收制度，便于发现问题，及时纠正，让顾客的要求得到满足。 2 质量管理部要牢固建立 “质量是企业的生命 ”的思想，坚持预防为主，要从施工准备 到竣工验收的各个环节上，进行技术监督、过程控制和质量检验，使产品的质量水平不断提高。 1)工程技术部门要监控与审核工程质量规划和施工方案，落实三级交底制度，检查规划与方案的实施过程，抓好科技进步和技术创新，推广十项新技术应用，提高工程质量品牌。 2)生产计划部门要坚持 “抓生产必须抓质量 ”的要求，在落实生产计划的同时要明确工程质量要求，在不影响工程质量的前提下合理安排进度计划，要坚持做到上道工序质量不符合要求不得交付下道工序施工，要始终以严格的管理和合理的施工进度创造良好的施工生产环境，提供使顾客满意的精 品。 3)材料部门供应的材料要符合材料质量标准，要严格材料采购、验收检测和使用管理制度，要及时了解和掌握施工现场所需不同材料和新材料的规格、性能以及应用要求的情况，做到为工程建设提供合格材料。 4)质量检查人员应持证上岗，应挑选工作责任心强，能坚持原则，具有较高技术水平和实践经验的人员担任。专职质量人员公司直接领导，应相对固定，不得任意调整。如因工作确需调动，需经公司主管部门同意。 5)专职质量检验员的配备，根据国家规定数据不低于企业职工总数的5 ，应满足企业质量管理的要求与能力。 6)项目部、队组 质量管理，要充分依靠群众，在操作过程中要精心施工，随时自检。项目部应有项目质量员，项目质量员独立开展工作。专业队应有兼职质量员，以便进行自检工作。兼职质量员由关切或有经验的工人担任。 7)质量管理网络在公司总经理领导下，由总工程师分管，在公司质量管理部组织下展开各项工作。各技术经理分管质量工作，分管技质的主管抓质量工作，项目部设质量员、队组设兼职质量员。 8)质量检验人员应定期参加公司的质量活动。 11 9)全面质量管理是现代工业生产中一种科学的质量管理方法，企业的全体职工，都要学习和参加质量管理，为了取得 经验，逐步展开，应建立质量管理小组，并开展活动。 二、质量检查和评定 质量检查工作，应以自检为主，自检、互检与专职检查相结合的原则，按照现行的施工质量验收规范执行。 1 自检：队组在操作过程中，应进行自检，每天收工前和完成一定数量的产品以后，由兼职质量员会同项目工程师、作业班长进行自检工作。 2 互检：工序搭接，不同工种交接时，应进行工序之间的交接检查，发现问题及时解决，通过互检以促进队组之间提高工程质量意识，并弄清各自的责任。 3 检验批的质量检查：应由项目质量员、作业班长进行检查和实测，对存在的问 题进行处理，并填写检验批质量验收记录。 4 分项工程的检查：应由项目经理、项目工程师、项目质量员进行检查和实测，发现问题及时处理，并填写分项工程质量验收记录。 5 专职检查：公司专职质量员根据项目部的分项工程评定，每月组织复查，核定分项工程等级。队组互检由队组兼职质量员签字。 6 定期的质量检查：公司组织各级质量管理人员开展定期的质量检查，交流经验，开展评比活动，促进工程质量不断提高。 （ 1）项目经理每月对分项工程进行复查，对于检查不合格的应及时处理，表扬优良，批评差劣，进行奖惩。 （ 2）质量管理部每季 对工程进行抽查，并将抽查的情况汇集起来上报下发。对工程质量成绩显著的单位和项目部给予表扬或嘉奖。 三、工程阶段验收 单位工程各阶段的验收工作 在该阶段工作完成后进行。单位工程阶段验收分壳体验收、性能测试；分项工程的质量控制资料和质量验收记录及安全和功能检测报告等。阶段验收由各项目部协助建设单位（或监理单位）邀请该工程的设计、监理、质监及公司的有关部门负责人参加。工程阶段验收按下列程序进行：项目工程师介绍工程概况和施工中质量控制情况，公司技术质量部门介绍质量检查结果。进行现场检测；汇集到会各方代表验收意 12 见；进行主体工程验收签证或提出整改意见写成会议记录及验收报告。为确保单位工程竣工一次验收合格率达到 100%，特规定公司所有工程，在完成合同内容后，必须通知公司工程管理部一起进行竣工工程的质量预验收。未经预验通过的工程不得报建设单位进行竣工验收。 四、 整体验收 1 工程预验收必须具备下列条件： （ 1）、工程合同范围内的分部项工程施工完毕。 （ 2）、阶段工程通过验收，性能良好。 （ 3）、工程质量验收资料齐全，质量控制资料基本齐全。 （ 4）、书面的施工情况汇报已完成。 其内容一般包括： A、工程概况 ：工程名称、建筑面积、预算造价、计划开竣工日期、实际开竣工日期、结构形式、周遍施工环节、内外装饰、施工中发生的特殊情况，甲方、设计、监理、质监情况、总分包情况等。 B、工程施工实况：施工过程、设计变更、隐蔽工程。 C、工程施工情况：质量预控方法、过程、结果；各分部项实测统计及结果；分部项验收及结果、 组活动及结果。 D、工程中尚未得到解决的问题及建议。 工程预验收提出整改的内容限期整改，整改结束及时填写单位工程质量竣工验收记录、质量控制资料核查表、安全和功能检验资料核查及主要功能抽查记录和观感质量检查记录 。企业技术负责人评定工程质量等级后才能进行正式的竣工验收。 2 工程整体验收 整体验收在预初验合格之后由建设单位组织设计、监理、施工等四方人员参加共同验收，验收时应做好验收准备，资料必须齐全，要作施工情况汇报，介绍工程质量概况，填写竣工验收记录，验收通过后共同签证，交付建设单位使用。 整体验收必须具备下列条件： 1 完成了合同规定的各项工程的内容。 2 各分部工程质量达到合格标准以上。 13 3 工程技术资料正确、齐全。 4 已签署工程质量保修证书。 5 书面的施工情况汇报已完成。 屏蔽效能的验收及认证 ：工程结束后，由需方按国军标进行性能检测： 1 如需方对测试结果有异议，可由供方、需方及由需方委托的权威检测单位组成联合验收小组，对屏蔽室的屏蔽效能进行复测认证，测试费用由需方负责。如性能未符合合同规定的指标，供方整修至达到合同要求，发生费用由供方负责。 2 工程竣工验收一般按下列程序进行：介绍工程概况；介绍施工实况汇报工程质量情况；提出工程中尚未解决的问题并说明原因；验收人员实地查看验收工程；听取及汇总各方面的意见，评定质量等级；签字办好验收手续确定竣工资料、竣工决算，完成未了事项及工程结帐的制约日期。 3、其它项目的验收：屏蔽室安装结束后由需方派出专人按双方制订的合同有关要求，对该工程的电气、装饰 通风 安全及其它配置设备进行验收。 4、交付：在上述两项目验收均合格后，供方将该工程交付给需方，屏蔽验收工作结束，屏蔽合同履行完毕。、交付：在上述两项目验收均合格后，供方将该工程交付给需方，屏蔽验收工作结束，屏蔽合同履行完毕。 五、投诉和回访保修制度 1、为维护企业社会信誉，确保工程质量符合国家质量标准，凡工程交付使用后的保修期内必须做好回访工作。 2、 “工程质量保修书 ”应在竣工验收同时交给甲方。竣工 后在接到建设单位发回的保修要求和投诉时应立即派人回访，并进行处理。 3、工程竣工半年后由分公司组织质量回访 12 次，期间发现问题确因施工造成的质量问题，分公司要负责保修。 4、施工时的顾客投诉，要积极处理，满足顾客的需求。 六、顾客满意度测量 工程质量是关系客户满意度的重要方面，认真实施在施工过程中、施工验收时和验收后的顾客满意度测量，是企业为满意度提供服 14 务的规定。在施工过程中，现场协调会中，上级主管部门综合检查中收集各方的顾客满意度信息。从中分析和测量企业给予顾客的满意程度，并不断提出改进意见， 使企业的质量管理体系不断完善，顾客的满意不断提高。 七、奖罚制度 奖优罚劣的措施：对施工管理不善，造成管理失职和质量下降的；对违反规定的，造成安全问题的；给甲方造成使用功能严重影响的；对工程反复出现问题又不积极整改的等等，均处以经济罚款和行政处罚。 公司质量管理部不定期的开展质量抽查工作，全面监控施工项目的质量动态，严格把好过程控制关。 八、 项目工程检查报表制度 1、每月工程部举行周碰头会、月会，活动内容由本部门组织，如： 周会： （ 1）周工作考核与总结。 （ 2）分配下一阶段工作任务。 （ 3）部门员工关于本部门工作意见的提出。 （ 4）讨论合理意见的可行性并实施。 月会： （ 1）每月工地检查情况汇总 （ 2）检查情况通报 （ 3）分析没有达到目标的环节 （ 4）提出解决问题的措施 2、每季参加一次由公司组织的质量检查活动。 3、做好分项工程质量月报，通过检查，如实填写。作业班组在当月末，下月 2 日前上报各项目部、项目部组织复查，于月后 7 日内上报质量管理部（一式三份）。公司再组织抽查复核。 4、收集过程控制中的顾客、监理及上级主管部门的满意度信息；收集顾客意见调查表；实施回访工作；均在季 度内作出收集统计后上报集团公司质量管理部。 15 5、工程质量事故报告。工程质量事故分一般性质量事故和重大质量事故两类。一般事故发生后，应立即与公司取得连系。 六、管理措施 一管理宗旨： 事前讲策划 事中讲效率 事后讲总结 二管理措施 （ 1）落实“三个会议”日生产碰头会，月生产例会，月成本分析会。 （ 2）与质安部严密配合，推行现场形象标准化并建议工程项目人员配有企业文化特色的工装。 （ 3）每月组织质安部连同综合部，组织安全检查与学习，将评分标准作为绩效考核的重要指标。 三安全管理措施 第一部分 总则 安全生产是关系到企业的生存和发展，关系到广大从业人员的生命安全和国家财产不受损失的大事。为了贯彻 “安全第一、预防为主、综合治理 ”的方针，加强和规范安全管理，实现安全生产、文明施工、环境、职业安全健康，确保员工在生产建设中的安全与健康，使公共财产、国家和人民利益免受损失，以利于改革开放和安全生产工作的顺利进行，公司根据国家和行业现行法律、法规的相关精神和要求，结合本公司安全生产实际情况，特制定安全生产、文明施工及其他各项工作管理的有关责任制和管理制度印发给你们，请自觉遵守，严格贯彻执行。 本制度作为管理制度汇编对安全生产、文明施工管理工作的补充和完善。本制度如与国家、地方和行业法律法规有出入和相抵触，则按国家、地方和行业法律法规执行。 16 本制度自通知下发之日起执行，原制订的安全生产管理制度同时废止。 解释权由公司工程项目管理部负责。 一、 安全生产管理制度 总 则 第一条 安全生产是生产企业的头等大事。坚持安全第一，搞好安全生产是建筑企业必须遵守的原则。为了贯彻执行安全生产方针，切实加强安全管理，保证员工在生产过程中的安全与健康，促进生产的发展，特制 定本制度。 第二条 公司、各单位和部门要加强对安全生产的领导，尊重科学，严格管理。在管理生产的同时管理安全工作。要把安全生产纳入经济承包，作为考核的主要指标之一。 第三条 公司的安全生产、管理目标、（指标）；安全合格率为 100%，优良率为 90%以上，杜绝死亡事故和重伤事故，一般工伤事故频率控制在 内。 第四条 各单位必须坚持 “安全第一，预防为主 ,综合治理 ”的方针，牢固树立安全第一的思想，努力改善施工环境和劳动条件，搞好安全防护设施，以防职业病和工伤事故的发生。 第五条 搞好 “三级安全 教育 ”和特殊工种培训，不断提高员工安全技术素质、操作技能和自我防护能力。 第六条 严格执行安全生产责任制，狠抓责任制的落实。对那些玩忽职守，不履行自己安全职责、违章指挥、违章作业者，对挪用或削减必备的安全生产经费投入者，必须采取经济处罚和行政处分，不得姑息迁就。 第七条 各单位要建立健全安全生产管理机构，各工程项目应组建安全生产领导小组，项目专职安全生产管理人员的配备应满足下列要求： 1、一万平方米以下的工程不少于 1 人； 2、一万 五万平方米的工程不少于 2 人； 17 3、五万平方米及以上的工程不少于 3 人，且按专业配备专职安全生产管理人员，并组成安全小组。 第八条 对外来配合施工队伍的安全资质，必须严格审查，对不具备安全生产条件、专业技术人员及设备的外来配合施工队伍，不得发包。 第九条 本制度适用于公司所属各单位、部门和在公司配合施工的外来队伍。 二、安全生产责任制 一 、公司经理办公室的安全生产职责 1、认真传达上报和公司党政有关企业安全生产方针、政策、法律、法规、规章制度重要文件决议；及时收集工作信息，反映贯彻执行情况，为领导决策提供依据。 2、负责筹办以公司名义召开的大型安全会议；制定 党政综合性文件、工作总结、领导讲话、经验材料以及办理审核以公司党政名义上报、下发的文件。 3、负责外来和公司文件与资料控制程序的实施与管理，管理公司党政印签及往来信函；负责企业安全、文书档案的全过程管理。 4、协调公共关系，围绕公司安全生产活动做好宣传工作及对外接待工作。 5、负责企业安全生产管理制度、标准的制定、修订，检查监督其实施；管理资质、执照申报审验等相关事宜。 6、及时完成领导临时交办的其他工作。 二 、公司工程项目管理部的安全职责（含设备、材料部） 1、负责审批项目的施工用电方 案、大型机械的安装和拆除方案，参与对项目安全保证计划的审批。 2、在编制年、季、月度生产计划时，必须树立 “安全第一 ”的思想，认真贯彻安全规章制度和施工组织设计，合理而均衡的组织生产，加强现场平面管理，创造安全生产、文明施工秩序。 3、在检查生产计划实施情况的同时，要检查安全措施的执行情况，对施工中重要安全防护设施的实施工作（如搭拆脚手架、安全网挂设等）要纳入计划，列为正式工序，给予工期保证。 18 4、教育施工生产管理人员，必须要坚持管生产必须管安全的原则，把安全管理纳入施工全过程中，在生 产任务与安全保障发生矛盾时，必须优先解决安全问题。 5、组织对各项目的临时用电、大型机械投入使用前的验收。 6、对机、电、起重设备、锅炉、受压容器及自制机械设备的安全运行负责，按照安全技术规范经常进行检查，并监督各种设备的维修、保养。 7、对设备的租赁，要建立安全管理制度，确保租赁设备完好、安全可靠，不符合安全规定的设备不得租赁，使用中发现隐患及时整改，严禁带病作业。 8、对新购进的机械、锅炉、受压容器及大修、维修、外租回厂后的设备、各种直接用于安全防护的料具及设备必须严格检 查和把关，必须执行国家、地方政府有关规定，必须有产品介绍或说明书，严格审查其产品合格证明材料，必要时做抽样试验。 9、新购进的设备要有出厂合格证及完整的技术资料，使用前制定安全操作规程，组织专业技术培训，向有关人员交底，并进行鉴定验收。 10、协助有关部门做好机、电、架等特种作业人员定期培训、考核和发证工作，做到不违章指挥、违章作业。 11、采购的劳动保护用品，必须符合国家标准及地方政府有关规定，并向主管部门提供情况，接受对劳动保护用品质量的监督检查，特种防护用品如安全网、安全带、安 全帽及漏电保护器的采购要经过安全部门审定后方可购买。 12、参加因工伤亡事故及未遂事故的调查，从设备方面认真分析事故原因，提出处理意见，制定防范措施。 三 、各项目部安全生产领导小组的职责 各项目部安全生产领导小组的任务是：监督本项目的安全生产管理工作，组织安全生产检查，协调相关事故的处理，负责劳动防护用品的管理。其主要职责是： 1、贯彻落实国家有关安全生产法律法规和标准，依据公司有关安全生产的各项管理制度，结合本项目实际及社会要求，组织制定有针对性的安全生产各项管理规定并监督实施。 19 2、综合管理本 项目的安全生产工作，分析和预测本项目安全生产形势，组织编制危险性较大工程安全专项施工方案，对本项目的安全生产管理工作实施领导。及时、如实报告安全生产事故，协调安全事故的调查处理。 3、组织制定本项目安全管理目标计划，制定措施，编制项目生产安全事故应急救援预案并组织演练，并监督实施。 4、建立项目安全生产管理档案，组织制定本项目各职能部门、各管理岗位的安全生产责任制，并定期组织对其责任制的落实情况进行考核。 5、组织本项目安全生产方面的宣传教育，做好对职工的安全技术培训。 6、定期不定期地组织安全生产 检查。组织制定隐患整改方案，落实对隐患的整改。 7、做好对本项目安全管理体系运行情况的监督，落实对重大危险源、重要环境因素的监控和重大事故隐患整改工作。 8、做好本项目对安全生产法律、法规及规章制度的贯彻落实，及对相关设备、材料和劳动防护用品的安全管理，保证项目安全生产费用的有效使用。 9、协调各方关系，做好对本项目安全、文明达标创建工作组织和领导。 四 、项目经理的安全生产职责 分公司经理（项目经理）是本单位安全生产工作的第一责任人，对其负责的项目安全生产负全面责任。 1、保证国家安全生产法律 、法规和公司规章制度的贯彻落实；及时把对安全防护设备、设施的实施纳入施工计划。 2、按照国家和公司有关规定，建立和完善本项目安全生产管理和责任体系，并领导其有效运行。贯彻执行公司安全生产管理目标，确保本项目安全生产管理达标。 3、组织做好本项目各类人员的安全思想、安全知识和安全技术教育特别要针对从业人员的三级安全教育和班组岗前安全教育。 4、领导组织安全生产检查，定期（不超过一个月）召开安全专题会议，研究分析承包项目施工中存在的安全生产问题，并加以解 20 决。落实隐患整改，保证生产设备、安全装置、消防设施、 防护器材和急救器具等处于完好状态，并教育员工加强维护，正确使用。 5、确保本项目安全生产所必需资金的足额投入，对由于安全生产所必需的资金投入不足导致的后果承担责任。 6、负责组织制定并实施本项目生产安全事故应急救援预案。 7、认真履行承、发包合同，及时做好对分包单位的协调管理工作。 8、及时报告本项目所发生的安全事故，认真做好对事故现场的保护，配合做好对事故的调查和处理，并吸取教训。 五 、项目主管安全生产副经理的安全职责 1、协助项目经理做好对本项目的安全生产管理，对本项目的安全生产工作负直接领 导责任。 2、认真贯彻落实有关安全生产的法律、法规、标准、规范及安全生产各项规章制度，及时纠正安全生产中的违章行为。 3、组织实施各项安全技术措施，检查指导安全技术交底与安全设施验收工作。 4、组织参与每天的现场安全巡视，组织有关人员定期进行安全生产和文明施工检查，督促消除事故隐患整改计划、措施；正确处理安全与生产之间的关系，做到生产服从安全；不违章指挥，并教育员工不违章作业。 5、认真做好对职工的安全教育、培训和考核工作，督促有关人员做好对本项目特种作业人员的管理。 6、发生工伤事故应及时组织抢 救、保护好现场，逐级如实上报，并认真分析事故原因，提出实现改进措施。 四质量管理措施 (一 )决策阶段的质量管理 此阶段质量管理的主要内容是在广泛搜集资料、调查研究的基础上研究、分析、比较，决定项目的可行性和最佳方案。 (二 )施工前的质量管理 21 施工前的质量管理的主要内容是： 1对施工队伍的资质进行重新的审查，包括各个分包商的资质的审查。如果发现施工单位与投标时的情况不符，必须采取有效措施予以纠正。 2，对所有的合同和技术文件、报告进行详细的审阅。如图纸是否完备，有无错漏空缺，各个 设计文件之间有无矛盾之处，技术标准是否齐全等等。应该重点审查的技术文件除合同以外，主要包括： (1)审核有关单位的技术资质证明文件； (2)审核开工报告，并经现场核实； (3)审核施工方案、施工组织设计和技术措施； (4)审核有关材料、半成品的质量检验报告； (5)审核反映工序质量的统计资料； (6)审核设计变更、图纸修改和技术核定书； (7)审核有关质量问题的处理报告； (8)审核有关应用新工艺、新材料、新技术、新结构的技术鉴定书； (9)审核有关工序 交接检查，分项、分部工程质量检查报告； (10)审核并签署现场有关技术签证、文件等。 3配备检测实验手段、设备和仪器，审查合同中关于检验的方法、标准、次数和取样的规定。 4审阅进度计划和施工方案。 5对施工中将要采取的新技术、新材料、新工艺进行审核，核查鉴定书和实验报告。 6对材料和工程设备的采购进行检查，检查采购是否符合规定的要求。 责人 和主要的施工机械进行进一步的审核。 8做好设计技术交底，明确工程各个部分的质量要求。 9准备好简历、质量管理表格。 10准备好担保和保险工作。 11签发动员预付款支付证书。 12全面检查开工条件。 22 (三 )施工过程中的质量管理 1 工序质量控制 包括施工操作质量和施工技术管理质量。 (1)确定工程质量控制的流程； (2)主动控制工序活动条件，主要指影响工序质量的因素； (3)及时检查工序质量，提出对后续工作 的要求和措施； (4)设置工序质量的控制点。 2设置质量控制点 对技术要求高，施工难度大的某个工序或环节，设置技术和监理的重点，重点控制操作人员、材料、设备、施工工艺等；针对质量通病或容易产生不合格产品的工序，提前制定有效的措施，重点控制；对于新工艺、新材料、新技术也需要特别引起重视。 3工程质量的预控 4质量检查 包括操作者的自检，班组内互检，各个工序之间的交接检查；施工员的检查和质检员的巡视检查；监理和政府质检部门的检查。具体包括： (1)装饰材料、半成品 、构配件、设备的质量检查，并检查相应的合格证、质量保证书和实验报告； (2)施工操作质量检查，隐蔽工程的质量检查； (3)分项分部工程的质检验收； (4)单位工程的质检验收； (5)成品保护质量检查。 5成品保护 (1)合理安排施工顺序，避免破坏已有产品； (2)采用适当的保护措施； (3)加强成品保护的检查工作。 6交工技术资料 主要包括以下的文件：材料和产品出厂合格证或者检验证明，设备维修证明；施工记录； 隐蔽工程验收记录 ；设计变更，技术核定，技术洽商；水、暖、电、声讯、设备的安装记录；质检报告；竣工图，竣工验收表等。 23 工程质量管理 7质量事故处理 一般质量事故由 总监理工程师 组织进行事故分析，并责成有关单位提出解决办法。重大质量事故，须报告业主、监理主管部门和有关单位，由各方共同解决。 (四 )工程完成后的质量管理 按合同的要求进行竣工检验，检查未完成的工作和缺陷，及时解决质量问题。制作竣工图和竣工资料。维修期内负责相应的维修责任。 管理目标 目标是使工程建设质量达到全优。在中国，称之为全优工程。即质量好、工期短、消耗低、经济效益高、施工文明和符合安全标准。施工过程是控制质量的主要阶段， 全优工程的具体检查评定标准包括六个方面： 达到国家颁发的施工验收规范的规定和质量检验评定标准的质量优良标准。 必须按期和提前竣工，交工符合国家规定。材料和预制构件、半成品的检验，凡甲乙双方签订合同者，以合同规定的单位工程竣工日期为准；未签订合同的工程，主要包括：图纸的审查，以地区主管部门有关建筑安装工程工期定额为准。施工质量保证体系由三个基本部分组成： 施工准备阶段的质量管理。 工效必须达到全国统一劳动定额， 24 材料和能源要有节约，降低成本要实现计划规定的指标。 严格执行安全操作规程，使工程建设全过程都处于受控 制状态。参加施工人员均不应发生重大伤亡事故。 坚持文明施工，保持现场整洁，把影响质量的诸因素查找出来，做到工完场清。组织施工要制定科学的施工组织设计，施工现场应达到场容管理规定要求。 各项经济技术资料齐全，手续完整。 七、盈利模式 一盈利方案 一、 项目管理模式多样化 1. 贯彻落实项目负责人责任制 2. 对于一些合同造价不大，施工工艺不高 ， 推行项目承包人责任制，不同的是项目承包人向集团公司开放，经考察符合条件的都可以承包。 二、 创新思路，立了指标就要与对应的责任人、责任项目签订责任状，实现目标二次经营效益最大化 ，追求阳光下的最大利润，做到岗位能搞能低，工资待遇能上能下，以效益论英雄。 三、 加强与投资公司、经营部的互动 1. 在资金策划方面做到快收钱、慢付钱 2 做市口碑工程，以现场博得更大的市场，让公司中更多的标，这样我们才能做的更好，是公司发展进入良性循环的快速发展车道。 引 言 随着工程建设行业市场的日趋规范，施工企业间的竞争越来越激烈，业主方压缩造价，施工方垫资情况严重，施工项目利润空间越来越狭小，作为施工企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟就必须要为 25 业主提供精品工程和优质服 务，又要采取有效措施控制施工成本，在确保施工质量的前提下实施降本增效，实现项目预期效益，这是施工企业经营的根本所在。 同时，施工项目其固有的工期长、作业范围点多面广、重叠交叉、工艺复杂、工序繁多等特点，给项目实施过程中的成本控制也带来相当大的难度。如何有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效率的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性和成本最优，也是摆在施工企业面前的首要问题。建设施工项目成本的全过程控制 。 成本管理必须实现全过程、全员控制，对实际成本形成过程有效地进行控制， 使施工生产费用控制在计划成本范围内 ，实现降本增效的目 地，要想做好盈利的控制的工作，首先必须明确的一点是成本管理应该是全员 管理。成本控制决不单纯是工程预算人员、财务人员的工作，也不仅仅是财务部门和项目部的事，而是全体员工的共同任务。成本控制要做到 全员参与，树立全员成本控制意识。 建设在项目成本管理上通过以下 3个阶段性目标来进行项目成本的过程控制管理：施工准备阶段通过优化设计，合理分配项目部各部门的成本管理职能，达到成本管理的目的；施工实施阶段依据合同但不唯合同，将其原则性与灵活性统一起来，使得施工管理与成本控制 的一致性有效增强，从而达到过程管理的主要目的；施工结算阶段通过对结算资料的全面收集、整理，及时与甲方办理签证结算手续从而强化收支关系，这也是对成本控制影响较大而之有效的重要方面。 项目前期的成本管理从成本管理源头进行控制。 建设从签订工程承包合同开始就重视成本的管理，在签订工程合同时要深入细致研究，既考虑合同价格，从源头消除亏损，又考虑业主资信程度和合同条款的严谨性，避免因签订合同失误而造成资金和成本双重损失。付款方式尽量在协议中明确约定，按照施工进度与结算同期、同比例付款，以规避合同风险，对材料款、人工费 、机械费支付履行资金计划审批程序，严格程序管理，杜绝付款比例失调。同时，对周边环境、人文地理等地域因素纳入全方位的工程成本预算，确保在源头上有效控制成本。当时中标段属于低价中标，预期收益空间不大，但是建设通过对管线沿线周边现场的提前勘测及整个工程图纸的细化测算，并且在施工过程中与甲方积极沟通、洽商，努力将损失降到了最低。同时，建设坚持向优质工程要效益，用科学、先进的 26 施工能力取得到甲方认可，为实现后续工程就地滚动发展奠定基础，并在后续工程中争取更大的盈利空间，实现成本的有效控制和项目预期效益。 加强成本管理基 础工作。建立健全成本会计核算内容，程序和方法，强化台账管理。建设注重提高成本控制能力，对当月发生的成本及时挂账，按季度对项目部进行项目经营活动分析，严格成本预算支出和对标管理。对于超支材料费、人工费、机械费及时找出原因，通过过程核算和分析寻找降成本的具体办法，控制成本比率，建立成本预警机制。 合理分工，各司其职。坚持将成本核算控制工作落实到人，项目经理作为工程成本的第一责任人，对成本全面负责。明确规定，项目经理作为施工项目的第一责任人，要全面负责项目的成本管理工作，及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施 。 工程管理部门是整个工程项目施工技术、进度及成本的主责部门。明确规定工程管理部门在保证质量、按期完成任务的前提下应尽可能采取先进技术，以降低工程成本。同时把工程质量管理当作成本管理的重要内容来抓，推行质量管理考核制，坚决执行谁主管谁负责的原则，实行负责人任期质量目标管理，切实提高管理意识。在施工生产中严把质量关，从施工前准备、材料投入以及过程控制，到施工后工程质量养护等，都必须严格按工程质量要求作业，对查出的问题记录在案，要落实整改，及时组织跟踪，消除隐患，避免不必要的返工损失。通过全过程质量管理，使整体 工程都能在细小的环节中得到业主和社会各界的认可，为企业持续生存发展打下坚实基础。 设备材料部则在物资供应上严格把关，不管哪一种供应 形式，一定要控制材料的领用量、消耗量。如一方面对材料的出入库建立准确的台账，根据施工进度的安排，准确计算各个时段材料的需求量，限额领用材料，控制浪费。另一方面加强施工现场管理，对施工材料分类别妥善储存，避免因人为因素或天气因素而造成的材料浪费。与此同时要求项目部和施工单位定期对大宗材料进行盘点核销，计算当期材料的损耗率，分析误差原因，提出解决的措施。 加强施工现场协调工作，优化 施工组织设计，避免出现因施工计划不同和盲目调度造成窝工、机械利用率降低、材料积压等增加成本的现象。项目开工前项目部应积极组织开展设计联络与对接，通过设 27 计对接工作，使设计向着有利于施工、方便施工并使出图进度、纸质量得到有效的提高。特别是出图顺序与项目施工进度安排相匹配，避免逆工序的出现，同时减少因设计可能反复、变更等所造成的不必要损失。 项目实施阶段的成本管理 1 依据合同，灵活掌握，完成成本目标。要求项目经理要组织相关人员对合同条款进行研究分析，结合项目具体特点，以此作为进行成本控制的主要依据。对于在前 期投标过程中，由于种种客观原因以及不得不做出的承诺工项目价格，在实施中必然存在较大的差异，如施工现场不可预见费、特殊施工措施费等。一方面在保证施工有利的前提下，制定出合理的施工内部综合单价；另一方面根据事实情况在保证质量、进度、安全的基础上，灵活掌握。 接降低成本。项目开工之始就牢固树立现场管理标准化，从施工开始到结束大力推广工地的标准化建设，实施高标准、严要求从而为高效、安全生产创造了条件，间接地降低了成本，在开展标化工地建设时坚持因地制宜，依据不同的标准尽可能地减少不必要的 支出。在土方施工过程中，只要条件允许，就一定要充分考虑挖填的步骤和次序。科学合理的方法可解决一部分的基础回填土及场地平整用土，降低成本。工程中的消防与安全管理工作直接影响到施工作业人员的工作情绪与工作环境，稍有疏忽可能会造成难以估量的经济损失。项目部要积极努力地加大消防、安全管理力度，为安全施工提供保障。 各专业施工采取一定的激励手段，使其在施工过程中，保证施工质量的基础上，积极优化施工方案，采用最优施工措施，节约材料，降低施工措施费，达到降低施工成本消耗的目的。在特殊施工过程 中，经常组织专业技术人对施工现场进行踏勘，掌握第一手材料，并编制出多套采用不同施工机械形式的施工方案，加以研究、比较，采用最优方案进行施工。精心组织、合理安排。有效的组织与协调是关系到项目的成本控制与能否取得效益的关键所在。确定施工作业顺序、劳动力安排及材料进场时间等，并提出施工所需要的条件，都是至关重要的。由于施工前期准备的充分， 28 施工能得以连续实施。避免了由于条件不具备造成窝工以及机械来回转场等造成的不必要支出。实行资金集中管理，提高资金筹集、调配和使用率。对公司的自营项目全部实现了资金集中管理，从根本上 杜绝摊子过大，多头开户，分散企业资金的象发生。另外，在资金使用上严格执行先挂账后付款。平衡资金时按工程项目甲方付款比例以及各供应商已付款比例进行资金支付。 效掌控收支。在工程施工过程中，分包队伍选择及管理工作是否得当，对企业的成本控制有着很大的牵制力。狠抓分包队伍的资管理、队伍引进、招标竞价、合同签订、中间付款、最终结算等几个关键环节。通过资质考评来筛选诚信度高有实力的分包队伍，对资质审查不合格的分包商坚决不予分包。建立一批长期合作的分包队伍，确保工程合同履约。杜绝分包管理中 “以包代管，包而不管 ”的做法发生，使分包管理工作在施工管理和成本控制方面发挥较大作用。在使用混岗民工上，相关部门赴现场调查核实，保证 临时 用工数据的真实性，进而有效控制成本。另外，在分包工程上，通过综合分析把有风险的项目分包给施工项目所在地的有实力的单位施工，通过必要的分包尽可能转嫁、降低风险，实现效益最大化。 项目后期的成本管理 时交付生产。项目后期，坚持集中主要施工技术力量，积极处理由于不同原因所造成的施工尾项。主动、高效地做好项目收尾工作，保证实物交接的同时达到降低成本的目的。 算、收支两条线并举。在项目临近尾声时 积极着手进行收支两条线的清理工作，一方面对内结算工作全面展开，尽快澄清成本状况；另一方面对所有施工内容进行详细整理，收集施工过程中的所有依据，使其在施工中保留的基础数据尽快转为经济效益。对施工中所有出现的设计联络单进行清理、编号