生产与运作管理（2） ppt课件

Management School of CUG Marketing 生产与运作管理 管理学院 刘家国 Email： Management School of CUG Marketing 关于本课程 过去生产管理几乎全部集中在 制造管理方面，近年来，生产管理 的范围大大拓宽了，生产的概念及 方法应用到制造业以外的许多领域 中去，如医疗，饮食，娱乐。为了 适应这一变化，采用生产与运作管 理（ production and operations management， POM） 这一术语，或 简称运作管理（ operation management， OP）。 Management School of CUG Marketing 例子： 航空公司和自行车装配厂之差异及在运作管理 上的共同点。 航空公司和自行车厂运作的方式是不同的，一个主要提供 服务，另一个主要生产产品，但二者都涉及：工作进度安排、 激励员工、定购及管理存货、选择及维修设备、达到质量标准 和顾客满意。顾客满意尤为重要 Management School of CUG Marketing l主要内容格架 n 引例 n 知识点 介绍，掌握并不断 完善 运作管理得基本理论与方法； n 案例 分析， 巩固 知识， 提高 分析解决实际问题的能力 ； n 章总结、思考题 l学习方式： n 课堂听讲 n 完成作业 n 阅读有关书籍 n 案例分析 l考核 作业和考评： 20& 考试： 80 讲授安排 Management School of CUG Marketing 1 CH1 概论 CH2 生产系统的设计与分析 CH11 质量管理 CH4 运作战略 CH6 生产计划工作 CH7 物料需求计划 CH8 项目管理 CH9 库存控制 本课程学习的内容 CH5 生产技术准备 CH10 设备管理 CH3 工作系统设计 CH12 先进生产系统 Management School of CUG Marketing 本门课程的学习方法、教材、参考书籍 v教材 1. 生产与运作管理 ，大连理工大学出版社， 2000.9 2. 陈荣秋、马士华， 生产与运作管理 ，高等教育出版社 v参考书籍 1、 生产与运作管理 ，（美） William.J.Stevenson ， 中文版，机械工业出版社 2、 生产管理 ，周三多，南京大学出版社 3、 Production and Operations Management， Richard B.Chase ， 机械工业出版社 4、刘英姿， 客户、客户价值与客户关系管理 -服 务运作的基础与导向 ，华中科技大学出版社 Management School of CUG Marketing 第一章 概 论 l引例 1:中式快餐店 “ 红高粱 ” 的落败 n 中国的软件、汽车等行业不发达，是因为科技水平落后 ；作为一个 “ 食不厌精、脍不厌细 ” 的千年文明古国，为什 么连餐饮业也要落后于西方？中国这么多好吃的东西，为什 么就不能制造出麦当劳那样的效应？ n 在洋快餐进军中国的号角声中，志在创办民族品牌的中 式快餐店 “红高粱 “曾一炮打响，很快红遍半个中国。然而， 夕日寄托着无数国人民族感情的 “红高粱 “品牌今天却在一片 叹息声中轰然坍塌。 “红高梁 “神话的总工程师乔赢从风光无 限的大老板沦为为令人扼腕的阶下囚。到底是什么原因致使 风靡一时的河南省红高粱快餐连锁有限公司彻底走下了历史 的舞台的呢？ 引例 Management School of CUG Marketing 引例 2 一个欧洲大航空公司的营销副总裁希望增加该公 司的航运份额。他的战略是通过供应较好的食物、清洁 的座舱和受过较好训练的机舱乘务员来增加顾客满意， 但是他无权处理这些事情。备餐部门选购食物要保持低 的成本维修部门使用清洁服务要保持低的清洁费用， 而人事部门启用人员不考虑其是否能友善地为他人服务 。因此，这些部门通常采取一种成本观点或生产观点 从而使营销副总裁在创造和整合营销组合中处于窘境。 整合营销（续） 名人名言 惠普公司的戴维 帕卡德指出的： “ 市场营销太重要 了，以至不能只把它看做是营销部门的事 !” Management School of CUG Marketing 本章主要内容 要求重点掌握： u生产与运作管理的含义 u运作管理的职能和主要内容 u生产系统的含义 u生产与运作管理的发展 u服务系统 u生产与运作管理的含义 u运作转换的含义和过程 u运作系统的含义 u服务系统特征 u服务系统与制造系统的区别及联系 Management School of CUG Marketing 一、生产与运作管理的含义 1、组织及其存在的缘由 Management School of CUG Marketing 形形色色的组织 Management School of CUG Marketing 为什么存在组织？ 组织为特定的顾客提供 了令其满意的产品或服 务 组织 产品服务? Management School of CUG Marketing 组织的基本活动 原材料 &顾客 产品&服务 产出投入 加工、存储、装配、检验、运送 转换过程? 组织的生产与运作系统 Management School of CUG Marketing 2、生产与运作的定义 （ 1）对生产的不同理解 u有形产品生产观 u有形和无形产品生产观 u以最低的寿命周期费用可靠地实现产品的必要功能 （ 2）我们的定义： 生产与运作（统称为运作）是创造 (形成 )公司产品和服务直接相关的所有活动组成，包括资源的获 取、和通过一个或多个过程将投入转换为产出，并对工人、 设备、设施、资源配置、工作方法等构成要素进行计划、协 调和控制。产品或服务的创造正是通过运作职能来完成的。 运作包含投入与产出这一转换过程，其实质是在转换过程中 发生增值。运作简要过程如下图所示。 Management School of CUG Marketing 投入（生产要 素） 转换过程 产出 控 制 反馈 投入（生产要素） ：生产对象，生产手段，劳动力，生产信息，生产资金。 产出： （生产财富和提供的效用），有形和无形产出。 效用： 形态、时间、地点效用。 转换过程： 通过工艺过程（作业）、运输过程、存储过程。 运作中的转换 Management School of CUG Marketing 转换由于生产作业系 统中所谓的 5个 P而 成为可能： Management School of CUG Marketing 具体组织的生产作业转换分析 Management School of CUG Marketing 3.运作管理 运作管理可以理解为：为了 实现组织目标，而对运作进行计 划、组织、指挥、控制和协调。 具体包括对生产系统的 设计 、 运 作 和 改进 。 Management School of CUG Marketing 市场 公司战略 财务战略 People Plants Parts Processes Planning and Control 原材料 &顾客 产品 &服务 运作管理的决策过程 生产作业战略 市场营销战略 生产作业管理 实际与预期的比较 生产作业系统 产出投入 反 馈 反 馈 Management School of CUG Marketing 技 术 开 发 采 购 进向 物流 生产 作业 出向 物流 市场 营销 顾客 服务 利润 利润 公 司 行 政 人 力 资 源 管 理 主要活动 支 持 活 动 二、运作的的地位和作用 迈克尔 .波特的价值链 Management School of CUG Marketing 价值链分析与运作战略 1、基本问题 n 将来在价值链的哪一部分上会产生大量利润？ n 在什么情况下一体化企业拥有竞争优势？ n 环境中什么要素的变化会导致竞争优势的转移？ n 新进者应如何应对才能获得更大的收益？ 2.观点： 谁能够控制价值链上有相互依存关系的联接点 ，谁就掌握了利润源。 Management School of CUG Marketing 对该观点的解释 （ 1）不同时期产品结构的特点 l在 产品的 成长期 ，竞争的压力使工程师不断改进产品部 件和整个装配过程，并且各个部件之间存在着相互依赖的 关系，这就使得产品的大部分部件必须要由本企业进行生 产，这就产生了进行一体化设计生产的要求，而这种一体 化恰好是此类产品的竞争力之所在。 形成了一体化企 业 l在产品的 成熟期 ，产品性能已经能基本满足主流客户的 需求，但 要赢得更多的竞争优势，厂商必须要改变策略， 这时，供货及时、定制化以及满足小范围的客户需求就变 得更加重要。在这种情况下，厂商必须要对产品进行模块 化设计以实现产品的迅速开发，缩短设计进程。在这个阶 段，一体化的生产厂商不再具有竞争优势，相反成为了阻 碍企业快速响应的障碍。此时，专业化的外包生产提供商 应运而生。 形成专业化企业 Management School of CUG Marketing 一体化企业的利润源泉 l产品差异化 l较高的固定成本投入成为进入门槛 l规模经济产生的成本优势。 以上三点都可以归因于他掌握了 产品结构中相互依存的接口。 Management School of CUG Marketing 实例 IBM， 作为大型机的最大的一体化竞争 者拥有 70%的市场份额和 95%的利润，从 50年 代到 70年代， GM掌握了美国汽车市场的 55% 并获得 80%的利润。而与此同时，他们的大 部分供应商却在生存的边缘上挣扎 着。 Management School of CUG Marketing 一体化企业的利润外溢 l产品标准化弱化了产品差异化优势 l外包生产取消了固定成本产生的进入壁垒 l规模经济产生的成本优势转移到专业化供 应商手中 以上三点同样可归因于，在产品模块 化时代，一体化生产商不再掌握产品结构中 存在相互依存关系的接口。 Management School of CUG Marketing （ 2） PC机行业的实例分析 20世纪 80年代， IBM作出了将它的操作系统 开发和芯片制造业务外包给 Microsoft和 Intel的 决策。当时看来，这是符合 “ 应将非核心业务外 包给专业化公司 ” 的主流管理思想的，但事实证 明，这一决定不但为 IBM培养了两个强有力的竞争 对手还让它将 IT业中最丰厚的利润拱手让人。作 为一家世界级的优秀企业，怎么会出现这样的决 策失误？从下图中我们也许可以找到答案： Management School of CUG Marketing 台式电脑设计 /装配商 磁盘驱动器 DRAM 设备制造商 $ $ $ $ 微处理器 $ $ $ $ 操作系统 $ $ $ $ 设备制造商 $ $ $ $ $ $ $ $ 客户 Management School of CUG Marketing 小知识 迈克尔 波特被誉为 “现代竞争战略之父 ”，也是现代最伟大的商业思 想家之一。他的四部著作不仅为他奠定了商界泰山北斗的地位，更是企 业的高层在制定战略的指路灯。 (1980年出版的 竞争战略 、 1985年 出版的 竞争优势 、 1990年出版的 国家竞争优势 、 1998年出版 的 竞争论 他的学说重点主要有：五力模型（新加入者的威胁、客户的议价能力 、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者）、三大一般 性战略（总成本领先、差异化、专一化）、价值链、钻石体系、产业集 群。 价值链分析法是一种寻求确定企业竞争优势的工具。企业有许多资 源、能力和竞争优势，如果把企业作为一个整体来考虑，又无法识别这 些竞争优势，这就必须把企业活动进行分解，通过考虑这些单个的活动 本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。 Management School of CUG Marketing 市场调查 技术预测 产品研究 与开发 生产系统的 选择和设计 产品设计 生产技术 制造 营销 财务 售后服务 三、运作管理的职能和主要内容 1、职能范围 中心： 制造部分 核心部分： “ 产品设计生产技术制造 ” 这一系列活动 两个延伸： 范围从原来偏重于生产系统的内部运行管理发生 “ 前向 ” 和 “ 后向 ” 的双 向延伸。 前向延伸 是指向狭义生产过程的前一阶段延伸即向产品的研究开发和生产 系统的选择、设计方向延伸。 后向延伸 是即向产品的售后服务与对市场的关注延伸。 Management School of CUG Marketing l对产品和服务进行设计 l 工艺选择 l 生产系统的生产能力、设施选址、工作部门 及设备的布置 l系统流程再造 l 工作系统的设计。如何激励员工？如何提高 生产率？工作如何衡量？如何改进工作方法？ l质量和质量管理 l 生产计划 l供应链管理（ SCM） l 库存管理 l 进度安排 l 项目管理 l 等候队列 2、主要内容 Management School of CUG Marketing 各项运作管理内容的关系 产品设计 制程设计 产能设计 选址决策 作业布局 作业标准 质量方针 生产计划 物料需求规划 采购管理 存货管理 准时制生产 业务流程再造 供应链再造 设计 日常运作 改进 生产作业策略 市场需求状况 Management School of CUG Marketing 四、运作管理的历史演变 1. 发 展 简 史 Management School of CUG Marketing 历史基础 科学管理 移动装配线 霍桑试验 运筹学 作为专业的生产作业管理出现 TQM&质量认证计算机 (MRP) JIT/TQM &自动化 业务流程再造 全球供应链管理 电子化企业 服务质量和生产率 制造战略 2.运作管理作为专业的发展 Management School of CUG Marketing 3.新的发展趋势 u加快新产品开发、投产的速度 (以时间 为基础的竞争） u开发富有弹性的生产系统以使产品和 服务的大范围顾客化成为可能（柔性制 造系统，大规模定制） u全球生产网络的管理 u将新生产技术开发及时整合进已有的 生产系统，并在重构中迅速达到和保持 高质量 u对多样化的劳动力的管理 u适应环境限制、道德标准及政府管理 Management School of CUG Marketing 五、生产系统 （一）生产系统的含义 生产系统就是与实现规定的生产目标有关的生产单位 的集合体，包括生产过程和管理过程，是生产过程和管理 过程的有机统一体。 资源（ 投入 ） 运作管理 目标 计划 标准 环境 机会 约束 威胁 需求 转换过程（ 服务、制造 ）