第8章战略管理 ppt课件

第 8章 战略管理 Date 1 一则小故事 一个亚洲经理和一个欧洲经理走进密林 深处，突遇一只大灰熊。亚洲经理忙从背包中取 出一双跑鞋。 欧洲经理 :“ 你不要指望跑得过熊。 ” 亚洲经理 : “ 我可能跑不过熊，但肯定 跑得过你。 ” 思考一下：这则小故事给了 你什么启示？ Date 2 亚洲经理具有战略思维！ Date 3 本章的主要内容 n 什么是战略管理？ n 战略管理为什么重要？ n 如何进行战略管理？ Date 4 一、什么是战略？ n战略（ strategy） 战略最初源于军事领域。 “ 战略问题是研 究战争全局的规律的东西 ” ，战略则是指指导 战争的谋略和计划。早在我国春秋时代，著名 的军事家孙武就总结战争的经验写出了蕴涵丰 富战略思想的 孙子兵法 。 在西方，战略（ strategy）一词源于希腊 语，主要是指军队的艺术和科学。近代以来， 战略从军事学延伸到政治、经济、科技与社会 领域。 Date 5 一、什么是战略？ 明茨伯格战略 5P模型： 计划（ Plan）：前瞻性的设计 计谋（ Ploy）：行动中的手段 模式（ Pattern） :实现了的战略 定位（ Position）：确定在环境中的位置 观念（ Perspective）：认知方式 Date 6 一、什么是战略？ 本课程对战略的理解： p是决定组织长期绩效的决策和行动。 p为实现组织的目标而选择一个发展方向、行动方 针以及各类资源分配方案的总纲。 p它的重点是指明方向和资源分配的优先次序。 Date 7 二、什么是战略管理 p广义上 的战略管理是指 运用战略对整个组织进行 管理。 p狭义上 的战略管理是指 对组织战略的制定、实施 、控制和修正进行的管理。 p我们通常所说的战略管理主要是指 狭义上 的。 Date 8 三、战略管理的重要性 n一种声音： “ 企业战略在中国用处不大，环境太容易 变动，也不太稳定。 ” n一组数字： 据统计，上世纪 70年代初名列 “ 财富 500 强 ” 排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹；大型 企业平均寿命不到 40年，约为人类寿命的一半。 n一组研究： 美国一项对 101家零售、服务和制造企业 进行历时 3年的跟踪研究，结果表明：采用战略管理观 念的企业比那些不采用战略管理观念的企业更为成功 ，前者明显地增加了销售、盈利并提高了生产率，还 有 80%的公司将依靠改变战略方向来实现盈利能力的提 高。 Date 9 三、战略管理的重要性 p海尔集团 通过发展技术和服务这一核心能力， 不断推出新产品，实施相应的营销战略，成功地 占领了国内的洗衣机和电冰箱市场，并向海外拓 展； p联想集团 通过分析我国计算机行业和市场竞争 特点，将自己的战略方针定位于 “ 做外国有实力 的大公司所不能或不愿做的事，做国内小公司或 者短视公司做不了的事 ” ，从而实现了国产品牌 计算机国内市场占有率最高的骄人业绩； Date 10 三、战略管理的重要性 p它能够影响组织绩效的好坏 p组织面临着不断变化的环境 p组织由形形色色的单位组成，它们之间需要协调 p战略管理包含了许多重要的管理决策 p在营利和非营利性组织中都很重要。 Date 11 四、战略管理过程 确定组织 当前的使 命、目标 和战略 分析环境 识别机会 和威胁 分析组织 的资源和 能力 识别优势 和劣势 构造 战略 实施 战略 评估 结果分析 确定组织 当前的使 命、目标 和战略 分析环境 识别机会 和威胁 分析组织 的资源和 能力 识别优势 和劣势 构造 战略 实施 战略 评估 结果分析 Date 12 四、战略管理过程 n步骤 1： 确定组织当前的使命、目标和战略 使命 - 对组织目的的陈述 在营利和非营利性组织中都很重要。 确定组织当前的目标和战略也是重要 的。 Date 13 使命陈述构成要素 Date 14 一些高瞻远瞩公司的核心理念 波音 领导航空工业，永为先驱 应付重大挑战与风险 产品安全与品质 正直与合乎伦理的业务 “吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业 ”Date 15 一些高瞻远瞩公司的核心理念 沃尔玛公司 我们为您而工作。我们把自己看作是我 们顾客的采购人员，我们发挥我们的最大优势为 您提供是佳的价值。沃尔玛的建立是我们代表顾 客利益的结果，这一理念始终激励着我们。我们 将尽最大努力使我们顾客的购物更加方便。 Date 16 一些高瞻远瞩公司的核心理念 海尔 企业文化的核心价值观：创新 海尔精神：敬业报国，追求卓越。 敬业报国的中心思想是中国传统文化的 “ 忠 ” ， “ 忠 ” 就 是回报，海尔人就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社 会、回报国家； “ 忠 ” 就是真诚，海尔人真诚到永远。 追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了海尔人永不 自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。 体现海尔精神的两句话： 把别人视为绝对办不到的事办成； 把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。 Date 17 一些高瞻远瞩公司的核心理念 Sony 弘扬日本文化，提高国家地位 作为开拓者，不模仿别人，努力做看似 不可能的事情 尊重和鼓励每个人的才能和创造力 Date 18 四、战略管理过程（续） n步骤 2： 外部环境分析 检查具体的和一般的环境以发现正在发生的趋势 和变化 u 明确管理者的选择范围 u 识别机会和威胁 机会 （ opportunities） - 外部环境因素 的积极趋势 威胁 (threats)- 外部环境因素的负面趋 势 Date 19 四、战略管理过程（续） n步骤 3：内部分析 分析组织的资源和能力 资源（ resources）：指组织的有形资产和 无形资产。 能力（ capabilities）：开展企业工作活 动所需要的技能。（ 核心竞争力 ） 识别组织的优势和劣势 优势 （ strengths） - 组织擅长的活动或者 专有的资源 劣势 （ weaknesses） - 组织不擅长的活 动或非专有的资源，虽然需要但组织并不独占它 Date 20 识别组织的机会 组织的机会组织的资源和能力 环境的机会 Date 21 四、战略管理过程（续） n步骤 4：构造战略 需要在公司层面、事业层面和组织的职能层面 上分别建立。 构造战略需要遵循决策制定过程的步骤。 n步骤 5： 实施战略 一个成功的战略取决于成功的实施。 n步骤 6： 评估结果 对战略的有效性进行评估，决定需要作出哪些 必要的调整。 Date 22 五、组织战略的类型 Date 23 公司战略 业务战略 职能战略 决定组织应该怎么 在每项事业上展开 竞争 公司应该从事什么事业以 及希望从事什么事业 、 每 一个事业部将扮演的角色 用于支持事业 层战略 战略的金字塔 Date 24 五、组织战略的类型 1.公司层战略 公司应该从事什么事业以及希望从事什么 事业 组织的方向 每一个事业部将扮演的角色 稳定性战略 环境是稳定的和安全的 对组织绩效满意 基本不进行重大变革 很少有组织在今天追求这一战略 Date 25 五、组织战略的类型（续） 1.公司层战略 (续 ) 增长战略：寻求扩大组织的经营规模 集中化 - 扩大组织的原有业务 纵向一体化 ：对输入、输出或同时对二者进行控制 后向一体化 - 成为自己的供应商 前向一体化 - 成为自己的分销商 横向一体化 ： 合并竞争对手的业务 相关多元化： 合并或收购相关产业不同业务 的公司 非相关多元化 - 收购和兼并不同产业、不 同业务的公司 Date 26 企业的纵向边界考察 纵向链条 （ vertical chains）：从获取原材料 开始到最终产品的分配和销售过程。 纵向边界（ vertical boundaries） 确定了厂商 独自完成的，而不是向市场上其它独立厂商购买 的活动。 美国耐克是一个既无生产车间又无销售 网络的企业，只拥有在全球具有核心竞争力 的运动鞋设计部门和营销部门，生产和销售 全部虚拟化，通过外部组织来完成。 上游：纵向链条前面的步骤 下游：纵向链条后面的步骤 Date 27 以家具生产加工和销售为例表示的纵向链条 原材料输入（树木、钢铁等） 运输和仓储 中间产品的预处理商 （木材碾磨厂、制革厂） 运输和仓储 组装厂（家具 “ 生产商 ” ） 运输和仓储 零售商（家具店） 会计 财务 人力资源管理 市场营销 计划 其它支持性服务 加工和处理 支持性服务 Date 28 企业的横向边界 横向边界 （ horizontal boundaries） 是指公司提供 产品和服务的数量和种类。 2003年的年末和 2004年的年初，欧莱雅接连收购小护 士和羽西的行动，使得这家已经进入中国 7年的跨国公司 名声大振 为什么要进行多样化经营？ 范围经济（技术、产品、市场集成） 生产、管理 营销经济性 研究与开发 购买经济性 Date 29 五、组织战略的类型（续） 1.公司层战略 (续 ) 更 新战略 -紧 缩战略 ：绩效问题并不严重的情况下 使用的一种短期战略 -扭转战略： 绩效问题严重时使用的一种 战略 Date 30 五、组织战略的类型（续） 1.公司层战略 (续 ) n 公司业务组合分析 ： 用于当公司战略包含多种 业务时 业务组合 (BCG) 矩阵 - 提供一个框架， 有助于理解多元化业务 帮助管理者建立制定资源分配决策的 优先目标 通过市场份额和预期的市场增长率两 个维度来分析 Date 31 BCG 矩阵 明星 现金牛 瘦狗 问号 市场份额 高 低 高 低 预期的增 长率 Date 32 五、组织战略的类型（续） 1.公司层战略 (续 ) n 矩阵 (续 ) 矩阵的战略含义 现金牛 - “ 牛奶 ” 收获现金投资于明星业务和问号业务 明星 - 需要大量投资 最终演变为现金牛 问号 - 两种战略 投资将它们转换为明星业务 出售 瘦狗 - 出售或清算 Date 33 五、组织战略的类型（续） 2.事业层战略 n 组织应该怎样在每项业务上展开竞争 n 竞争优势： 是组织别具一格，与众不同的特色 来自组织的核心能力 通过战略管理使组织获得可持续的竞争优 势 Date 34 五、组织战略的类型（续） 2.事业层次战略 (续 ) 竞争战略 迈克尔 波特 - 五种竞争力量基础上的行 业分析 新加入者的威胁 - 受进入壁垒影响 替代威胁 - 受购买者的忠诚度和转换 成本影响 购买者的议价能力 - 受顾客数量、替 代产品的可获得性的影响 供应商的议价能力 - 受供应商的集中 度的影响 现有的竞争者 - 受产业的增长率、公 司产品或服务的需求以及产品差异的影响Date 35 现有竞争者 行业竞争者 产业中的各种力量 供应商 新加入者 购买者 替代者 新加入者的威胁 替代威胁 购买者的 议价能力 供应商的 议价能力 Date 36 五、组织战略的类型（续） 2.事业层次战略 (续 ) 波特的三种竞争战略 成本领先战略 - 成为行业的低成本生 产者 差异化战略 - 提供与众不同的产品， 并得到顾客的广泛认同 聚焦战略 选择特定的