公共部门人力资源管理2

公共部门人力资源管 理 绪论 一、理论基础 n “人性 ”假设与人本管理理念 n 人力资本理论 绪论 单纯从自然资源、资本资源和技术资源这 生产要素的投入无法解释现代社会生产力 提高的全部原因。有一个极为重要的生产 要素被以往的经济学家遗忘了，这个要素 就是人力资本的投入。资本总体上分为物 质资本和人力资本两大部分。 人力的取得不是无代价的，其成长过程需 要消耗各种稀缺的资源。人力投资是对获 得人的知识、能力和素质付出和各项货币 形态的开支。 绪论 人力投资的结果是将货币资本或财富资本转 换为人的知识和能力形态，使人力与其他商 品一样，具有了使用价值与价值。人力资本 的核算集中体现在人力资源身上的知识、技 能、资历、经验、工作熟练程度等因素。当 人的素质既定后，人力资本则可以表现为从 事工作的总人数以及劳动力市场的总工作时 间 人力投资的目的是要获得投资收益。人力资 本的投资收益要远高于其它生产要素的投资 。 绪论 二、为什么人力资源管理越来越重要？ n 经济全球化让人力资源管理地位不断上升。 n 各种职业或行业都要涉足人力资源管理。 n 法律环境的规范化让人们认识到人力资源管理 的重要性。 n 人本理论的发展以及企业管理水平的提升。 绪论 人力资源管理系统目标： 使组织的生产率达到最高 组织结构设计 人力资源规划 招募与甄选 培训与员工职业发展 薪酬管理 绩效评估职位分析与设计 影响组织下一步战略目标的发展 绪论 四、人力资源管理与人事管理的区别。 1。人力资源管理是对人力资源进行有效开发、合 理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、 程序和方法的总和。它贯穿人力资源的整个运 动。人力资源管理与人事管理没有截然分开的 严格界限，在实践中常常替换使用。 绪论 人事管理 人力 资 源管理 工作内 容不同 主要存在于雇用关系从 发 生到 结 束的运 动过 程中。 不 仅 涵盖了 传统 人事管理的全部内 容， 还进 一步 纵 向加深、横向拓 宽 ，形成全方位的管理 工作性 质 不同 行政常 规 性的工作，很少涉及 组织 高决策。活 动 范 围 有限 ，短期 导 向。 重 视对 人的能力、 创 造力的开 发 ， 要有 预见 性地管理各 类 人 员 的配置 、使用、薪酬、培 训 ，并直接参与 企 业 的决策，配合和保障企 业总 体 目 标 的 实现 。 在 组 织 中的 地位不 同 被看作是低技 术 含量的，无需 特殊 专长 的， 谁 都能做的工 作 在企 业 中占有重要的地位，一般企 业 的 CEO要 亲 自 过问 有关的管理工 作，并有副 总 裁分管 这 方面的工作 ， 对 从事人力 资 源人 员 的素 质 提出 了最高的要求。 案例分析之一 n 一天上午，某公司技术部经理安排工程师赵 工把一份技术资料进一步修改完善，这份重要的 技术资料第二天要在最后一轮竞标中使用。技术 部经理安排完工作，又到其它部门去协调第二天 的竞标事宜。 n 时间过了不久，赵工接到总经理的电话。总经 理召见。在总经理办公室里，总经理向赵工讲述 了自己刚刚想到的对公司未来技术发展的构想， 并强调其重大意义，最后要求赵工尽快拿出具体 方案。赵工诚惶诚恐地接受任务后，立即着手制 定具体方案。 n 晚上快下班的时候，技术部经理来找赵工要 第二天的技术资料时，发现赵工不但没有完成， 而且还在忙着 案例分析之一 n 干其他工作，十分恼火，对赵工进行了严厉的 斥责，提出扣其奖金，赵工也非常委屈，大声申 辩： “我正在完成总经理交代的工作，你凭什么扣 我奖金。 ” n 结果，第二天因为准备不充分而竞标失败。受 到众人的指责。技术部经理对总经理心存不满， 一腔怨气，对赵工怒气冲冲，满腔怒火；赵工对 技术部经理也从此失去了尊敬，有形的损失造成 了，无形的内耗开始了。 n 这一切是因何而致呢？ 思考题： 1、为什么会出现这样的情况，请用管 理学的有关知识分析原因。 2、如果你是赵工，你会怎么做？如果 你是公司总经理，你会怎么做 ? 第一章 工作分析与工作设 计 速洁快餐连锁店张总的烦 恼 n 张军经过多年的苦心经营 ,终于把速洁快餐店发展 成为具有相当实力的快餐连锁店。然而，规模扩大 了问题也就来了。张军了解到最近客户投诉增多， 经调查发现是工作人员频繁出错。可是，当他问及 分店管理人员为什么违反既定的公司政策与办事程 序时，这些人总是回答： “因为我不知道这是我的 工作内容 ”或 “因为我不知道应该这么做？ ” 员工们 还经常因为职责划分不清而互相推诿，因此延误时 间导致顾客投诉率上升。如何才能解决这些问题呢 ？张总经过与管理专家的多次咨询才了解到，只有 为连锁店的每个职位编制职业说明书，对工作内容 进行清晰的描述，然后把合适的人放在最适合的职 位上，才能彻底解决这些麻烦。 为什么要做工作分析 ? 岗位分析 职位说明书 职责 权限 任职 资格 授权 体系 协作 关系 工作 流程 工作 条件 角色 定位 绩效 指标 绩效管理 薪 酬激励 人力规划 员工培训 招聘录用 职涯规划 公平管理 一、工作分析是什么？ 工作分析 工作环境 工作权责范围 工作关系 工作内容 职位说明 书 收集信息、书面描述、整理成文 任职资格 二、工作分析的基本概念 n 工作分析是收集数据进而对一项特定的工作 的实质进行评价的系统化过程，一般而言， 企业中的每一项工作都应该有两份文件，即 工作描述（ job description）和工作规范（ job specification） ,它们都是进行工作分析 的成果。其中，工作描述又称为工作说明， 它是以书面叙述的方式来说明工作中需要从 事的活动，以及工作中所使用的设备和工作 条件的信息。而工作规范则被用来说明对承 担这项工作的员工所必须具有的特定技能、 工作知识、能力和其它身体和个人特征的最 低要求。 三、组织结构图的建立与 作用 n 组织结构的作用是表明组织中总共设 立了哪些部门，指明各个部门的负责 人，指明每位人的工作职称，指明组 织内上下级的隶属关系和责任关系， 使每一位员工明确自己的工作职称及 其在组织中的地位。 四、收集工作分析资料人员 选择 n 工作分析专家 n 主管 n 工作的任职者 五、工作分析过程的相关 术语 l 任务：是工作活动中达到某一项工作目的的要素集合。 例如：包装工人盖上箱子是一项任务等。 l 职责：是一个人担负一项或多项相互联系的任务的集合 。例如：打字员的职责包括打字、校对等一系列任务 l 职位：是指一定时期内，组织要求个体一项或多项相互 联系的职责集合。一般来说，有多少职位就有多少人， 两者数量相等。 l 职务：是指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位 的集合或统称。例如，一个工厂设两个副厂长，一个分 管生产，一个分管供销，一个职务可以有多个职位。 六、工作分析信息的类型 （一）工作活动 n 工作任务的描述 n 工作任务是如何完成的？ n 为什么要执行这项任务？ n 什么时候执行这项任务？ n 与其他工作和设备的关系 n 进行工作的程序 n 承担这项工作所需要的行为 n 动作与工作的要求 六、工作分析信息的类型 （二）工作中使用的工具、设备和辅助设施 n 使用的机器、工具、设备和辅助设施的清 单 n 应用上述各项加工处理的材料 n 应用上述各项生产的产品 n 应用上述各项完成的服务 六、工作分析信息的类型 （三）工作条件 n 人体工作环境：是否在高温、灰尘和有 毒环境中工作，工作是在室内还是户外 n 组织的各种有关情况 n 社会背景 n 工作进度安排 n 激励（财务和非财务的） 六、工作分析信息的类型 （四）对员工的要求 n 与工作有关的特征要求 n 特定的技能 n 特定的教育和培训背景 n 与工作相关的工作经验 n 身体特征 n 态度 七、工作分析的方法 l 直接观察法 l 面谈法 l 问卷法 l 工作日志法 花样说天气： n 南京市气象局今天 (2009年 2月 25日 )16时发布的 南京地区天气预报 全市 今天夜里到明天白天阴有雨或雨夹雪 ，雨雪量小到中等局部大 ,明天夜里阴 有小雨或小雨夹雪 全市东北风 - 级阵风级，明天级左右 明晨最低 温度 : 全市 1 2 明天最高温度 : 全 市 4 左右 明天紫外线指数 : 1 级 明 天人体舒适度指数 : -2级 八、工作描述 n 工作认定：工作头衔、工作身份、工作部门、 工作地点、工作分析的时间等。 n 定义，即说明工作的目的，包括这项工作存在 的理由、这项工作如何与其它工作以及整个组 织的目标相互联系。对于管理工作，工作定义 通常是这项工作控制的预算的规模和管理的下 属人数及其职称，与上下级的报告关系。例如 某公司的人力资源部经理的工作关系是 1、向人事总裁做报告 2、监督下列人员：人事部门的工作人员、行 政助理、劳工关系主管、秘书 八、工作描述 3、工作配合对象：所有部门的经理人和行 政主管 4、组织外：职业介绍所、猎头公司、工会 代表、政府劳动管理机构、各种职位应聘者 。这些方面都有助于确定一个管理工作在整 个组织中的位置。 l 工作说明 这部分是对工作说明的提炼和总结。指明 工作的主要职责、工作任务、受监督程度、 工作者行为的界限和工作条件等 第二节 工作设计 n 工作设计的目的是明确工作的内容和方 法，明确能够满足技术上和组织上所要 求的工作与员工的社会与个人方面所要 求的工作之间的关系。工作设计说明工 作应该如何做才能最大限度地提高组织 的效率和劳动生产率，同时也能最大限 度地满足员工个人成长和增加个人福利 的要求。 一、传统的科学管理方法 n 根据泰罗的科学管理原理，使工作简单 化，把每项工作简化到最简单的任务， 然后让员工在严密的监督下完成它。他 进行工作设计的基本途径是时间 -动作研 究，目的是实现工作的简单化和标准化 ，以使所人员工都能够达到预先确定的 生产水平。 二、人际关系方法 n 1、工作扩大化 n 2、工作轮调 n 3、工作丰富化 三、辅助工作设计 n 1、缩短工作周 n 2、弹性工作制 第二章 战略性人力资源 规划 第一节 人力资源规划 一、人力资源规划模型 “现在我们的情况怎么样？ ” “我们的目标是什么？ ” “我们怎样才能实现目标？ ” 第一节 人力资源规划 二、人力资源规划的必要性 在流动率比较高的情况下，企业人事部 门就必须在很短的时间内匆忙地招聘大量 的新雇员，这很容易导致录用标准的下降 。 计划有利于减少未来的不确定性，如果 没有变化就不需要计划，计划可以帮助组 织更好地应付变化。 第一节 人力资源规划 三、人力资源规划的层次 1、环境层次 2、组织层次 3、人力资源部门层次 4、人力资源数量层次 第一节 人力资源规划 四、人力资源规划内容 1、晋升规划 2、补充规划 3、培训开发规划 4、配备规划 5、工资规划 6、员工生涯规划 第二节 人力资源需求的 预测 一、劳动力市场的两种类型 1、外部劳动力市场 2、内部劳动力市场 第二节 人力资源需求的 预测 二、人力资源需求预测 1、直觉预测法 2、比率分析法 3、德尔菲法 4、单变量趋势外推法 第三节 人力资源供给预测 n 一、人力资源供给预测 n 1、人员核查法 n 2、外部人力资源供给 二、人力资源需求和供给的平衡分析 第三章 人员招募与甄选 第一节 招聘过程管理 一、招聘人员的选择 一般来说，招聘组成员除了应包括企业人力 资 源部门的人员以外，还可以包括用人部门的 主 管、招聘的工作岗位的同事和下属。 第一节 招聘过程管理 二、招聘筛选金字塔 在确定工作申请资格时，企业有不同的策略可 以 选择。一种是高门槛策略，把申请人资格高定的比 较 高，于是符合要求的申请人就比较少，然后企业花 费 比较多的时间和金钱仔细挑选最好的员工。另一种 是 低门槛策略，把申请资格定得比较低，于是符合要 求 的申请人就比较多。 第二节 招聘渠道的类别及 选择 一、应征者的内部来源 二、招聘广告 n 使用广告启示时要注意两点：第一，媒介选 择。广告媒介的选择取决于招聘工作岗位的类型 。一来说，低职位可以选择地方性报纸，高层次 或专业化程度高的职位则要选择全国性或者专业 性的报刊。第二，广告的结构。广告的结构要遵 循 AIDA四个原则，即注意（ Attention）、兴趣 （ Interesting）、欲望（ Desire）和行动（ Action） . 第二节 招聘渠道的类别及 选择 n 广告的必要内容 n 工作地点 69 n 任职资格 65 n 工资 57 n 职务 57 n 责任 47 n 公司 40 n 相关经历 40 n 个人素质 32 n 工作前景 8 n 公司班车 8 n 员工福利 6 第二节 招聘渠道的类别及 选择 三、职业介绍机构 四、猎头公司 五、校园招聘 （ 1）在本公司关键技术领域的学术水平； （ 2）符合本公司技术要求的专业的毕业生人数 （ 3）该校以前毕业生在本公司的业绩和服务年 限 （ 4）该校毕业生过去录用数量与实际报到数量 的比率 （ 5）学生的质量。 结构化面谈 校园招聘记 录表 n 申请人编号： 姓名： 性别： 日期：学校名称： 专业： 学位： n 1、班级推荐： 前 5% 前 10 前 20% 前 30% 前 50 其它 n 2、态度 激励 目标： 不理想 一般 良好 优秀评语（是否合作、活跃、目标导向）： n 3.沟通技巧： 不理想 一般 良好 优秀评语 (是 否诚恳、机智、人格力量、说服力、印象深刻 )： n 4、智力： 不理想 一般 良好 优秀评语：（是 否有洞察力、创造力、想像力、推理能力）： n 5、执行能力： 不理想 一般 良好 优秀评语： （是否从容不迫、有条不紊、表现突出）： 结构化面谈 校园招聘记 录表 n 6、决策能力： 不理想 一般 良好 优秀评语：（是否思想成熟、独立思考、 符合逻缉、常识丰富、果断）： n 7、领导能力： 不理想 一般 良好 优秀评语：（是否自信、负责任、讲求效 果、能够把握分寸）： n 8、总评： n 9、是否应该入选： n 10、推荐职位： 1. 2. 3. 第二节 招聘渠道的类别及 选择 六、员工推荐与申请人自荐 七、临时性雇员 八、应征者的求职过程 环球贸易有限公司诚聘 n 环球贸易有限公司创立于 1992年 ,是一家经 营玩具出口及国内销售的大型贸易集团 .公 司长期以来秉承 ”以人为本、公平竞争 ”的 人才理念，为每位员工提供良好的企业文 化环境、富有竞争的薪酬福利待遇和广阔 的发展空间，现诚聘： n 1、人事助理 1名 要求：本科以上学历，管理学等相关专 业，具有相关人事管理培训能力，男 女不限。 2、销售经理 要求：大专以上学历，能经常出差、吃 苦耐劳者优先考虑。 n 一经录用，提供免费食宿，办理社会保 险。 联系电话： 025-123456 联系人：秦女士 E-mail: 第三节 人员招聘的方法 n 一、对工作申请人的背景调查 n 这是对外部申请人进行初选的最常见方法。美国于 1985年 进行的一份调查中发现，有 30的工作申请人的简历至少 有一处重大的虚构。所以进行背景调查是很有必要的。所 谓背景调查就是企业通过打电话或要求工作申请人提供推 荐信等方式对应征者的个人资料进行验证。 n 背景调查要遵循以下原则 ; n 只调查与工作有关的情况，而要尊重个人的隐私。 n 要求对方尽可能使用公开记录来评价申请人的工作情况和个人品 行，如员工的工资奖酬记录、业绩评价记录等。 n 要运用合法的手段调查申请人的有关情况，特别要注意了 解申请人离开原单位的原因。 背景调查典型问题 n 我希望核实以下某某先生的情况，他目前正在申请本公司的 职务。 n 请问他在贵公司服务期间是从什么时间到什么时间？ n 他在贵公司的工作性质是什么？ n 他自称离职前的待遇是 *，请问是否正确？ n 他是否担任过主管？如果是，是否胜任？ n 他是否工作认真？ n 他上下班缺勤的情况怎么样？ n 他为什么离开贵公司？ n 贵公司是否愿意再雇用他？为什么？ n 他最突出的优点是什么？ n 他最主要的缺点是什么？ 第三节 人员招聘的方法 n 二、笔试 n 笔试是最古老、最基本的人员甄选方 法。它是通过应征者在试卷上笔答事 先拟好的试题，然后依据解答的正确 程度或成绩进行测评的方法 第三节 人员招聘的方法 三、 面试 n 面试是应聘者在主考人面前，用口述 方式回答问题，主考人根据应聘者要 面试过程中的行为表现及回答的正确 程度来进行测评的一种方法。 第三节 人员招聘的方法 四、心理测试 五、评价中心 第三节 人员招聘的方法 n 六 .面谈中容易出现的误差 n 第一印象效应 n 容易受到负面资料影响 n 考官不熟悉工作要求 n 权重错置 n 招聘人员的面谈次序会影响面谈人员的评价 n 身体语言和性别的影响 第三节 人员招聘的方法 n 七、工作申请人的面谈技巧 n 八、影响录用面谈结果的因素 n 胜任力 (competency)是 70年代初由著名的 组织行为研究者 David McClelland针对组织 在人员的选聘和甄选中采用传统的智力测验 、性向测验、学校的学术测验及等级分数等 手段 ,不能预测其从事复杂工作和高层次职 位工作的绩效 ,或在生活中是否能取得成功 , 同时对某些特定人群还存在不公平性而提出 的。所谓胜任力是指在特定工作岗位、组织 环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任 何可以客观衡量的个人特质。这些个人特质 包括如下几个方面 : 人力资源最新理念介绍胜任人力资源最新理念介绍胜任 素质素质 (Competent) 人力资源最新理念介绍 胜任素质 (Competent) n 知识 ,是指对某一职业领域有用信息的组 织和利用。 技能 ,是指将事情做好的能力。 社会角色 ,是指一个人在他人面前想表 现出的形象。 自我概念 ,是指对自己身份的认识或知 觉。 人格特质 ,是指一个人的身体特征及典 型的行为方式。 动机 /需要 ,是指决定一个人外显行为的 自然而稳定的思想 讨论题： n 刘邦是汉朝开国皇帝，项羽却在乌江边别姬 自刎。尽管在民俗文化中对他们两人的评价 各不相同，总是为 “优秀的 ”项羽惋惜， “窝 囊 ”的刘邦居然成了皇帝。如果以做皇帝为 目标衡量，就会发现项羽俱备明星人物的特 质，很招人喜欢，民间也流传着诸如 “霸王 别姬 ”、 “四面楚歌 ”一类的故事，但是结果 却并不如此。 n 请用胜任素质的有关原理来重新评价为什么 项羽没有当上皇帝而刘邦却获得了江山？ 实现目标就会有牺牲 n 大家知道拿破仑的一句名言， “不想当元帅的士兵不是 好士兵 ”，如果一个人一生只是想解决一个最基本的生 存问题，你的人生也就与成功、辉煌无缘，而你的生 命仅仅是活着而已。其实每个人的潜能都是一样的， 人努力的方向是由自己决定的，有雄心的人生活是干 事业，平庸的人生活是过日子。 n 有一位哲学家到一个建筑工地分别问三个正在砌砖的 工人说： “你在干什么？ ” n 第一个工人头也不抬说： “我在砌砖。 ” n 第二个工人抬了抬头说： “我在砌一堵墙。 ” n 第三个工人热情洋溢，满怀憧憬的说： “我在建一座大 楼。 ” 实现目标就会有牺牲 n 试想这三个人的命运会一样吗？只要你用良好 的心态和敬业的精神去努力工作并制定一个自 己的目标。 “是想成为一个优秀的职业经理人 ，还是想成为一代名厨，还是 。 ”然而，人 的成功是很少有捷径的，在实现目标的过程中 不仅要有超乎寻常的知识、技能、胸襟和魄力 ，还要顾全大局，超越个人得失，做出常人难 以做到的重大牺牲，只有这样，成功才会等着 你！ 实现目标就会有牺牲 n 又有这样一个故事，一个 30多岁的总裁当记者采访他时说： “人 家都说你很幸运，这么年轻已经做到这么高的职务！ ”而他却说 ： “别人只是看到我的表面成功，却没有人看到我今天的成功付 出多少艰辛。如果每个人的成功机率都在 40岁左右的话，我用 了别人睡觉的时间去工作、去学习，所以压缩了 10年，提前到 30岁成功 。 ”事实上，为什么成功者只是少数，而大多数人 没有成功呢？很多人满足现状，过着安逸的生活，早早的就丧失 了成大事的雄心和努力，所以无法找到通往成功的路，他们哀叹 、痛苦、彷徨 。很多人费尽心机到处寻求金钱和财富，却对 自身的宝藏茫然无知。其实，每个人都有成功的能力和天赋，关 键就看你是否善于利用信念、勤奋、勇气、坚韧、诚实信用、目 光远大 ，就像收获一粒粒金色的种子，每天耕耘，你的人生 就会有丰收的果实 幸福、美满、富有与成功！ n 如果我们相信明天更美好，就不必计较今天所受的痛苦和磨难！ 第四章 培训与开发 第一节 职前培训 一、职前培训的必要性 1、职前培训是员工进入群体过程的需要。 2、新员工对新环境可能有不切实际的期望 。 第一节 职前培训 二、职前教育的内容和程序 1、程序 职前 教育 开始时，高层经 理人员应该 向新雇员介绍 公司的信念及 期望以及员工 可以对公司具有 的期望和公司 对雇员的要求。 由新进 员工的 直属上司执行 特定性的指导， 包括介绍部门的 功能、新进员工的 工作职责、工作 地点、安全 规定等。 举行新进员 工座谈会。 鼓励新进员工 了解关于公司 和工作的各 种信息。 第一节 职前培训 二、职前教育的内容和程序 2、新员工企业文化培训 重视心理强化 利用从众心理 新员工业务能力培训 第一节 职前培训 三、 职前教育的控制与评价 n 培训结束后，可进行反馈。 n 新员工工作后，可进行跟踪。 n 要求新进员工的直接上级一段时间后 给他们进行评估。 第二节 员工培训需求评 估 一、培训需求的循环评估模型 1、组织整体层面 2、作业层面 3、员工个人层面 第二节 员工培训需求评 估 n 二、培训需求的任务 -绩效评估模型 1、员工是否了解工作的内容和绩效标准 2、员工如果肯做，是否能够胜任？ 3、员工是否肯做？ 第二节 员工培训需求评 估 三、培训原理 1、目标设置理论 2、行为示范 3、亲身实践 4、学习效果的反馈 第二节 员工培训需求评 估 n 学习效果曲线 学 习 效 果 时间 案例 :怎 样办 好新 员 工培 训 n 公司新 进销 售人 员 20名，老 总 要我全 权负责 此次培 训 。 经过 片刻混沌之后，我开始坐下来理清思路。我拿出一 张纸 ，在上面写到：我逐个 问题进 行分析： 1、新 员 工群体的特点？ 公司新 员 工全部 实 行的是招聘 应 届大学 毕业 生。他 们 的特点？ （