某企管公司人力资源管理课程培训教材

人力资源管理课程 问鼎企管 包政主讲 1 目录 第一讲 人事管理的基本命题 （组织与人的对立统一） 第二讲 现代人事管理体系设计 第三讲 职务分析 第四讲 人事考核 第五讲 工资管理 2 第一讲 人事管理的基本命题 （组织与人的对立统一） 目 录 一、巴纳德理论 二、西蒙理论 三、得鲁克理论 四、组织行为学（ OB） 五、人力资源管理概念 3 近代人事管理学的局限 在 “ 基本命题 ” 上两派有分岐，且都没 准确解题； 人事管理的基本命题：提高工作效率的 同时，实现组织目标； 从人际关系入手，不能有效处理 “ 组织 与人 ” 的矛盾； 从工作层面对劳动进程进行组织，不能 解决 “ 组织与人 ” 的对立； 组织理论是人事管理学的工石。 4 5 l包政 博士 l中国人民大学 l工商管理学院 l教授 博导 6 一、巴纳德理论 二、西蒙理论 三、组织行为学（ OB） 四、德鲁克理论 7 一、巴纳德理论 巴纳德（ Barnard） 简介 巴纳德协同理论 组织的定义 组织存在的三个必要条件 协作的意愿 共同的目的 信息的交流 组织存在的两种充分条件 8 1、 C.I.巴纳德 （ Barnard） 简介 1886年生于美国马萨诸塞州 1906年考入哈佛， 三年后退学进 AT 要什么、考什么 方法与用表同上 256 3.8销售过程控制 按计划 (预算 )进程进行动态控制 出现偏差 ,寻找原因 ;制定对策 ,及 时纠编 上司负责对下属的工作表现进行记 录 ,并予以指导、帮助、约束与激励 257 4 MBO的考评 考评 在公正的基础上，以事实为依据，进 行实事求是的考核评价，确定个人评 价档次（ SABCD） 弄清计划（目标 /任务）完成程度， 以及业绩产生的内外依据与因素 258 弄清职务承担者使职务的价值发挥 出来的程度 总结个人与团队的经验与教训， 为下轮计划提供依据与基础 鼓励全体员工积极参与下轮计划的 制订 259 5 MBO的考评 激励 把考评的结果反馈给本人 把考评的结果（ SABCD） 应用于工资、 奖金、晋升等人事待遇中去 260 三、人事考核制度的建立 1.考评中常见的问题及原因 2.有效考评体系的特征 3.制度性考评规程 4.执考者的训练 5.人事考核的未来课题（案例研究） 261 1.考评中常见的问题及原因 262 2.有效考评体系的特征 建立制度性规范与程序 按工作客观性确立考核指标 对被考者提出业绩（目标 /任 务）上的期望 263 有合格的执考者队伍 良好的工作关系 充分而公开的信息交流 让员工了解考评的结果 264 3.制度性考评规程 明确考核责任者 明确考核期 265 确定考核档次的分布 （强制分布） 确定考核结果的应用 确定考核规程 266 4.执考者训练 提高执考者责任心 约束执考者的评价结果分布 提高执考者的领导才能 约束执考者关注下属 267 第五讲 工资管理 目 录 一、工资与报酬体系 二、进制工资管理原理 三、工资管理制度的建立 268 一、工资与报酬体系 1.报酬体系 2.经济报酬的功能 3.工资的决定因素 4.工资研究上的两种思路 269 1、 报酬体系 直接的 基本 工资 业绩 奖金 股权 红利 各种 津贴 间接的 保险 福利 补助 优惠 工作 有趣的工作 挑战性 责任感 褒奖的机会 成就感 发展的机会 工作环境 合理的政策 称职的管理 意气相投的同事 恰当的社会地位标志 舒适的工作条件 弹性时间工作制 缩减的周工作时数 共担工作 自助食堂式报酬 便利的通讯 270 2.经济报酬的功能 271 3、工资的决定因素 3.1 劳动力市场 3.2 企业的工资政策 3.3 职务与资格等级制度 272 3.4 组织内人际关系 3.5 职务的价值 3.6 人的价值 3.7 其它法律的、社会的、经济的、 政治的因素等等 273 工资政策 人 际 关 系 劳动力市场 职务等级 资格等级 274 3.1 劳动力市场 广东省体力体力劳动者过剩 直辖市高科技人才充裕 275 高级人事管理经理奇缺 化学、光学、机械与电子等各 类科技人才供应不平衡 边远地区劳动者对报酬的期望 偏低 各行业工资水平存在着差异 276 3.2 工资政策 企业的人才观 （吸引、留住高素质、高效率人才） 工资的支付能力 （成功、成长企业倾向高工资） 企业内在制衡力量 （内部利益制衡） 277 3.3 职务、资格等级制度 职务、资格等级制度，确定 了各职务、资格对企业目标 的相对价值 也确定了各职务担当者可能 的工资水平，以及相互间的 工资级差范围 278 3.4 人际关系 个人在组织中的相对位置或地位， 影响其工资报酬的多少 （如接近权力中心） 279 人际关系中的政治进程会影响到 个人的工资报酬 （如会哭的孩子有奶喝） 个人的 “ 处世为人 ” 本事，影响 到工资报酬的水平（如玩弄权术 ） 280 3.5 职务的价值 担当的职务越重要，或者职务越难， 责任越大，该职务的价值越大 按职务价值、大小支付工资被认为是 公平的 西方的职位制 281 3.6 人的价值 人越本事，越有经验或才能， 人的价值越大 按人的才能与本事大小支付工 资被认为是可以接受的 282 所谓工资是劳动者（劳动或劳 动力）价格的货币表现 东方的品位制 283 4、工资研究上的两种思路 4.1 依靠工资本身满足人的工作 动机，调动人的工作热情 4.2 把工资当作一种管理手段（如 考评手段），通过有效的工资管 理过程，展开系统的激励 284 4.1 单纯工资问题研究 至今为止，理论界把工资问题当 作一个单纯的问题展开研究 其理论依据是公平理论 285 其实践依据是：人们没有工作热情 的原因，很大程度上与工资发放不 公平有关 认为只要找到确定工资的依据，并 找到科学的方法确定工资，就能 “ 发好工资 ” ，调动工作者的积极性 286 4.2 工资是管理的一种手段 理论界很少有人把工资当作一种 管理手段展开研究 可是，实践中的企业多半把工资 当作报酬体系中的一个杠杆，以 调拨工作者的工作动机 287 绝大多数管理者，凭借其管理本能， 懂得如何发挥工资杠杆功能 在理论界陷入 “ 发工资 ” 误区的同时 ，实践者却一直在随心所欲且毫无障 碍地 “ 调工资 ” ，以满足管理上的需 要 288 然而，随着企业规模扩大，成员过 千，销售收入过亿，有目的、有组 织地对工资进行系统调整，即工资 管理，成为一个大问题 289 二、工资管理原理 1.工资问题起源 2.三种工资类别 3.其它工资类别 4.包氏工资原理 290 1.工资问题起源 1.1时代背景 1.2 汤制锁公司 （ 1888年利润分享计划） 291 1.3 哈尔西 （奖金提成计划） 1.4 泰勒 （差别计件工资制） 1.5 结论 292 1.1时代背景 1850年以后 ,自由竞争 垄断 (过程中 ) 规模经济 价格战 利润率下降 293 1886年 美国总工会成立 工会运动 法律 八小时工作制 最低工资标准 294 阻止利润率下降的办法 传统的办法 :延长工作时间扣克工资 现在的办法 :有效利用劳动力，提高劳产 率 (单位作业时间的工作成果 ) 1880年 机械工程师效率运动 295 1.2 H.R.汤 (Henry R.Towne)制锁公司主管 合理支付工资是提高劳动效率的途径 支付工资的 “ 合理性 ” 计时计件工资 工资支付单位时间产量 296 1888年 “ 利益 (润 )分享计划 ” (Gain Sharing Plan) 通过劳动者合作可以提高利润 (节约原材 料、工时利用率、改善作业计划等 ) 把这部分利润拿出来分配 :50%归公司 ,30- 40%归劳动者 ,10%归监工 并用契约形式明确下来 实质是超定额 “ 奖金 ” 分配 297 1.3 1891年加拿大 F.A.哈尔西 奖金提成计划 (Premium Plan) 修正早期计件工资 (按件计价 ,上不封顶 ) 超标提成奖金 (提成 1/2-1/3超标部分 ) Rh=R Ha+R(Ha-Ha/2or3) 式中 : Rh=日工资 R=小时工资 Ha=标准作业时间 (8小时 ) Hs=超标作业时间 (按 8小时标准产量推算 )298 1892年 丁 .罗万对哈尔西公式进行修正 Rh=R.Ha +R.Ha ( Hs-Ha Hs ) 提成奖趋向递减 避免集体怠工 (Systmatic Soldiering) 299 1.4 1895年 F.W.泰勒 (第一篇论文 ) “ 集体怠工 ” 的根源是 “ 劳资对立 ” ,不可能单纯依靠工资支付方式解 决 “ 劳方 ” 高工资收入 “ 资方 ” 低劳务费支出 工作效率 作业管理四原则 300 泰勒作业管理四原则 有效动作必要时间 日标准作业量 标准的作业条件 (工具 ) 差别计件工资 301 差别计件工资制 支付率（ $/件） 目标产量 产量（件） 20件 （解决不满与分配不公的基础是：确定一个工 人一天应该完成的工作量） 302 科学管理与人呈管理 (以职务工作为中心 ) 动作、时间研究，确定工作方法与内容 根据工作客观性，选择与培训工作者 利益驱动（差别计件工资） 人事职能工头进行评价考核 提高工作效率，使劳资两利 303 波士顿 威特吐温兵工厂 1909年 引入 1911年 罢工 1913年 高潮 效率提高没给工人带来好处 造成不公正收入差异 把工人当作机器附属，无视人性 管理上的专制 304 1.5 工资问题起源的结论 工资发放上存在着二律背反命题 （依靠权威分配的可行性） 工资报酬上的追求是无限的 （相对增长量的递减规律） 305 企业工资支付能力是有限的 （经济报酬诱因是有限的） （工资是成本） 工资确定过程伴随着人际关系上一系 列政治过程 工资问题上存在着普遍的攀比心理 （公平是一种感觉） （公平感有赖于管理调控） 306 2、三种工资类别 2.1 职务工资 2.2 年功工资 2.3 资格工资 2.4 工资类别的结论 307 2.1 职务工资 按承担 “ 职务价值 ” 的大小确定 工资额 必须弄清 “ 职务价值 ” 308 按科学管理的方法，在职务分析的基础 上进行职务评价 主要方法是 “ 因素比较法 ” 与 “ 评分法 ” ，以确定各职务的综合得分，依据得 分高低，确定职务价值的大小 具有讽刺意义的是，复杂的职务（位） 评估方法没有意义，这就有了简便的方 法，即 “ 排序法 ” 309 因素比较法 310 评 分 法 311 职位（务）评估的因素 精神需要，它反映了精神特征，例 如智慧、推理和想像力。 技能，它适用于训练肌肉协调和解 释感觉印象方面的技巧。 312 体能要求，包括坐、站、行、举等等。 责任，包括如原材料、资金、记录以及 监督范围的责任。 工作条件，它反映了噪音、照明、通风 、危险和工作时间对环境的影响 。 313 排序法 企业组织中普遍地存在着价值排序 有限且抽象的孤立因素，无法帮助 我们直接对各职务（位）的价值进 行排序 314 不如根据企业最终目标，依靠权威 以及组织内部的政治过程，确定各 职务的价值排序 把职务等级系列，当作工资等级系 列的基础，这是实践中行之有效的 做法 315 职务工资的实践难题 职务价值 人的价值 职务价值 实际贡献 316 引发人事结合上的一系列弊端 （攀附权威、谋求高职） （出工不出力，使职位失去价值） （人不值这个钱） 其它难题 （职务的稳定性） （职务稳定晋升困难） 317 2.2 年功工资 按 “ 人的价值 ” 大小，确定 工资额，所谓 “ 品位制 ” 其原理如下 （年功即资历） （资历越高，贡献越大， 经验越多，才能越大） （论资排序在前喻文化是公平合理的） 318 年功（连续工龄）的可量化，更强 化了这种年功工资的公平感 知识经济时代来临，白领阶层的兴 趣，宣告年功工资的终结 资格工资的实践难题 319 学历、资格、职称 实际才干 学历、资格、职称 实际贡献 人的价值、实际才干无法单独、 直接衡量与判断，必须与所担任 职务对应起来进行判断 320 以往的贡献并不能确保现实与未来也会 作贡献 造成资格晋升过度，弄虚作假，把资格 当人情 （评聘分离的原因） 321 资格作为一种才能的认定， 是能上不能下的，造成资格 等级结构的 “ 倒三角型 ” （威胁到工资等级差） 322 2.3 资格工资 又称职能资格工资，即担当职务的 能力（职能）与资格 是品位制，年功工资的一种延伸与 发展，强调 “ 人的价值 ” 的要素条 件，成为工资发放的依据 323 诸如学历（受教育程度、知识的外 在衡量标准） 资格（受训练程度、技能的外在衡 量标准） 职称，经济师、会计师、工程师、 设计师与政工师等（经验与才能的 外在衡量标准 ） 324 2.4 工资类别的结论 在 “ 发工资 ” 或确定工资这一 狭窄的范围中，寻求工资问题 的出路，基本上是失败的 325 我们无法找到确定工资的 “ 要素 ” ，也无法让人们始终认为按这些 “ 量化 ” 了的要素，决定工资是 “ 公 平 ” 的 （如同基因与智商的关系） 326 有意义的是，那些按组织功利目 标的要求，按管理有效的原则展 开的工资实践 在那里工资只是管理的一种手段 327 3、其它工资类别 3.1 绩效工资 3.2 浮动工资 3.3 技能工资 3.4 本类别的总结 328 3.1 绩效工资 1991年被调查的 500家公司中， 10.4% 采用绩效工资， 1992年上升到 14.6% 其中有名企业是 AT 、通用面粉； 日本也引进按业绩决定工资体系，如 本田、富士通、藤泽药业等 329 通过 “ 绩效工资 ” ，直接激发工作业绩 与企业经济成果 绩效工资的延伸就是 “ 业绩年薪 ” 与 “ 贡献年薪 ” 制 从而，吸引了优秀人才与职业经理人 330 绩效工资的趋势 如同计件工资制一样，绩效工资具 有短期刺激效用 伴随企业外部经济的波动，以及工 资总额全面且迅速增长，绩效工资 制失去了基础 331 1995年杜邦公司放弃绩效工资体 系，恢复原职务工资制 绩效工资同保险推销业的 “ 佣金 ” 提成制一样，不利于优秀的职 业化队伍建设 332 3.2 浮动工资 计件工资、绩效工资与浮动工资， 本质上都同属于一个类别的工资， 即按 “ 业绩 ” （成果、成绩或计划任 务 完成状态）决定工资，具有 “ 奖金 ” 性质 333 与 “ 职务 ” 、 “ 年功 ” 与 “ 资格 ” 等因素决定工资相对应，且有本质 区别 对员工来说，这类工资的不足就是 “ 不可预见性 ” ，难以把握下月或 来年的工资水平 334 浮动工资的预期更差 这类工资把企业整体目标与个人 目标直接挂钩，产生极强的刺激 效应，值得后来工资研究者深思 335 3.3 技能工资 技能工资依据一个人掌握多少种技 能与能做多少事，来确定工资水平 幸福 杂志调查 1000家实行技能 工资制的公司， 60%认为是成功的 ， 6%认为不成功 336 技能工资是资格工资的一种发展， 是近年来美国公司发展最快的创新 工资类别，值得我们关注 技能工资直接提高了企业组织的竞 争力，并使内部管理状态发生了质 的变化 技能工资依赖企业内培训体系的持 续发展 337 高额培训费用带来的是技能工资水平 的迅速提高，而与绩效不直接相关 面对激烈竞争的环境，高绩效是竞争 的第一要素，实行技能工资的企业， 将面临长期竞争力与短期效率之间的 管理难题 338 3.4 本类别的总结 工资制度的公正合理性基础， 在于是否有利企业目标的实现 ，在于企业绩效与竞争力的提 高，而不是工资确定要素本身 的 “ 公平性 ” 339 应该把工资确定的要素及依据，置 于管理范畴之中，作为管理过程的 一种手段，作为企业报酬系统的一 个组成部分，去调控全体成员的工 作行为，为企业目标作贡献 340 工资不是职务价值或人的价值的货 币表现，工资是调拨工作者动机的 管理杠杆 341 4、包氏工资原理 4.1 人事结合状态是工资的决定依据 4.2 依靠管理实现人事有效结合 342 4.1 人事结合状态是工资决定依据 确定职务在企业目标实现中的 “ 相对价值 ” （依据职务等级制度确定） 确定工作者使所担当职务的价值 得以发挥的程度 （依考评制度确定） 343 4.2 依靠管理实现人事有效结合 明确企业的战略与目标 明确各职务的目标与任务 344 展开以目标管理（ MBO） 导向的人 事考核 依据考评结果（ SABCD） 调整各职 务担当者的工资等级 345 三、工资管理制度的建立 1.工资等级表的确定 2.工资等级的进入 346 3.工资等级的调整 4.工资体系结构 5.工资管理体制 347 1.工资等级表的确定 1.1制作工资等级曲线 （确定各薪等平均工资水平） 1.2确定各薪等的级差 （依据薪等幅度确定） 348 1.3对工资总额进行概算 （确定动态工资需求水平，以及 企业工资现金 支付能力） 1.4制作工资等级表 349 工资等级曲线 薪 等 350 示例：薪等幅度 351 职务工资