如何做好企业的人力资源规划

如何做好企业的如何做好企业的 人力资源规划人力资源规划 第 一 讲 认识人力资源管理 中国人力资源管理思想追溯 孔 子 ：我国人才管理思想的奠基者 吕氏春秋 ：第一部系统研究人才问题的著作 人 物 治 ：第一部人才学理论专著 西方古典经济学对人力资本理论的研究 著名的古典经济学派代表亚当 斯密的 国富论 ，提出了初步的人力资本概念； 英国经济学家艾尔弗雷德 马歇尔的 经济学理 论 ，提出了人力资本是最重要的一种资本； 在西方古典经济学思想的指导下，西方社会诞生 了劳动力管理的基本思想，关注到劳动力的组织、指 挥、领导、激励和控制的工作，成为了传统的人事管 理的主体来源。 传统人事管理与现代人力资源管理的不同 1、传统：人力资源各职能之间不配套 现代：初步形成了完善的人力资源战略体系 2、传统：人力资源体系与组织战略相分离 现代：人力资源战略支持组织战略目标 3、传统定位：人力资源管理专业知识 现代定位：企业经营管理全面知识 4、传统：人力资源管理开发对象单一 现代：人力资源管理开发对象宽泛 人力资源管理重在开发、利用而不是事务管理 人力资源系统的构成 : 人力资源规划 招聘与配置 培训与开发 绩效管理 薪酬与福利 员工关系管理 人力资源管理 组织结构设计：提供实现组织目标的组织保障 工作分析（职务、职位说明）：明确职责分工 规划、雇佣与招聘：吸引和挑选高素质的员工 培训与开发：提高员工适应市场的竞争能力 薪酬与福利设计：向员工提供合理回报和激励 绩效考评与管理：个人目标和组织目标的统一 员工职业生涯规划：组织、个人的共同发展 人 力 资 源 管 理 开 发 体 系 企 业 的 竞 争 能 力 绪论：理论、观念、认识、思路、方法 引导机制 竞争机制 约束机制 激励机制 组织设计；任职资格；绩效目标；文化 薪酬福利；职业生涯规划；晋升制度；文化 任职资格；绩效目标；控制系统；文化 竞聘上岗；轮岗；调岗、降职、降薪、辞退 人力资源管理与开发的机制 企业人力资源管理责任 直线管理人员 的角色与责任 现有直线职能管理体制下，各部门、车间主管是人力资源管理和 企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。 角色定位： 人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的 制订者、人力资源管理氛围的营造者。 高层管理者的 角色与责任 高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级 管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。 角色定位 ： 人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领 导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。 人力资源部门 的角色与责任 人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对公司 人力资源管理起决策支持作用。 角色定位： 人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和 制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化 员工自我开发与 管理的责任 由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型 人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作 第 二 讲 人力资源规划的内容及操作 人力资源规划的作用 p满足企业总体战略发展的要求 p促进企业人力资源管理的开发 p协调人力资源管理的各项计划 p提高企业人力资源的利用效率 p使组织和个人的发展目标相一致 案例 一公司在所 处 行 业 中是一家品牌知名度 较 高的大型企 业 ，然而其所 处 行 业 的 环 境近年 来 发 生了 较 大的 变 化，由于行 业 生 产 能力 严 重 过 剩， 竞 争异 常激烈，行 业 平均利 润 率急 剧 下降，整 个 行 业进 入了微利 时 代， 该 公司在行 业 中的地位也正在被削弱。 为应对竞 争 威 胁 ， 该 公司 CEO制 订 了一 项 新的 战 略 计 划 。 新品投放市场滞后于对手，在市场上处于被动局面 : A、研发部门过分追求设计的完美而对进度重视不够 B、采购部门对原材料采购往往多方比价，以致新品 生产进度无法保证 研发部门集中攻关开发出几款高附加值产品，但销 售形势严峻： A、各营销分支机构已习惯于中低档产品的销售 B、营销部门总部对各分支机构的业绩考核主要是 关注销量，因此各分支机构不愿花较多精力在 高附加值产品的市场推广和销售上，毕竟高附 加值产品的市场推广需要投入，且短期内难以 支撑销售量 产品成本有所下降 战 略 计 划 提高效率，加快市 场 反 应 速度， 先于 对 手推出新 产 品投放市 场 ， 抢 占先机 优 化 产 品 组 合，增加高附加 值 产 品的 销 售 降低 产 品成本，以 应对产 品 市 场 价格的下降 大半年 后 上述案例中企业战略执行偏差可从回答如下问题来探求偏差根源： 1 2 3 4 企 业 的 战 略意 图 、 业务 目 标 是否由高 层 清 晰、准确 地 层层 向下 传递 到了企 业组织 架 构 的底端？ 企 业 内 部 从 上至下是否制 订 有明确、可行的措施 来 驱动战 略及 业务 目 标 的 实 现 ？企 业 是否有相 应 的激 励 措施 来 鼓 励 、引 导员 工 实 施 与 企 业战 略、 业务 目 标 相一致的行 为 企 业 是否建立了 对战 略及 业务 目 标 的 进 展 进 行跟踪 、 监 控及 预 警机制，以便 及 时发现 偏差 并 及 时纠 偏 。 执 行偏差 上述 问题 在人力 资 源 规 划 中如何体 现 ？ 组织 整体目 标 产业单 元目 标 部 门 目 标 个人目 标 分 子 分 子 子 子 由 上 而 下 分 解 目 标 由 下 而 上 汇 总 业 绩 总 组织战略的制定是建立在与竞争对手相比较基础上的。战略最终将细分 为部门、个人的目标。当这些目标完成后，组织就达到了自己的总体目标， 同时也获得了与竞争对手比较的竞争优势。 战略性人力资源管理就是按照组织战略的要求，将组织战略所包含和要 求的人力资源要素（包括相关利益群体）进行分析、整合、配置，在此基础上 建立起与竞争对手相比较的人力资源的竞争优势。 人力资源规划的环境 外部环境 经济（经济形势、市场供求） 人口、科技、文化、法律 内部环境 行业特征、发展战略、 企业文化 人力资源管理系统 制定企业人力资源规划的基本原则 确保人力资源需求的原则 与内外环境相适应的原则 与战略目标相适应的原则 保持适度流动性的原则 制定企业人力资源 规划 基本程序 调查、收集和 整理 涉及决策 环境的 信息 制定 供求协调 平衡的总计划和 各项业务 计划 考虑影响因素 以定量为主 与定性相结合 供求预测 根据企业的 实际情况确定 人员规划期限 人员规划 的评价与修正 人力资源计划编制 工作岗位分析 企业发展战略 人员 配置 计划 人员 需求 计划 人员 培训 计划人员 供给 计划 作出 风险评估人员 政策调整人员 费用 计划 工作分析解决以下 6个问题： 1、员工完成什么样的体力和脑力活动？ 2、 工作将在什么时候完成？ 3、 工作将在哪里完成？ 4、 员工如何完成此项工作？ 5、为什么要完成此项工作？ 6、 完成工作需要哪些条件？ 工作分析形成的最 终结 果是 岗 位 说 明 书 工作岗位分析与设计 工作分析的作用 ： 工作分析 岗 位要求 工作 说 明 任 务 责 任 职责 知 识 技能 能力 招聘 与 配置 培 训 与开 发 绩 效 评 价 薪酬 与 福利 劳动 关 系管理 任 务 培 训 与开 发 责 任任 务 培 训 与开 发 职责责 任任 务 培 训 与开 发 职责责 任任 务 培 训 与开 发 职责责 任任 务 培 训 与开 发 人力 资 源 计 划 基本资料 岗位职责 监督与岗位关系 工作内容和要求 工作权限 劳动条件和环境 岗位说明书是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务 、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境以及本岗位人 员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 明确任务目标的原则 合理分工协作的原则 责权利相对应的原则 工作设计的基本原则 岗位工作扩大化与丰富化 岗位工作的满负荷 岗位的工时制度 劳动环境的优化 工作设计的内容 经营结 果 /目 标 企 业 关 键 能力 人 员 要求 人 员 评 估 能力体系的 发 展 人才 战 略： 吸引 /激 励 /留用 岗位胜任能力与员工胜任能力 客 户 组织的核心能力组织的核心能力 员工胜任能力员工胜任能力 企业的战略目标企业的战略目标 财务 业务流程 员 工 胜 任 能力 是企 业 达 成 战 略 目 标 的基石 劳动定员管理 企业定员：是在一定的生产技术组织条件下，为保证企 业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配 备各类人中所预先规定的限额。 定员必须以企业生产经营目标为依据 定员必须以精简、高效、节约为目标 各类人员的比例关系要协调 要做到人尽其才，人事相宜 要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境 定员标准应适时修订 人力资源需求预测 人力资源预测的内涵 p预测是对未来状况作出估计，是计划的 基础 。通过定量、 定性方法，发现供给与需求两者相互影响之规律。 p需求预测是估算所需的数量与能力，是编制企业人力资源 规划的 核心与前提 。 p供给预测是对内外资源补充来源的分析预测。 p预测与规划的关系 人力资源需求预测的内容 p企业人力资源需求预测 p企业人力资源存量与增量预测 p企业人力资源结构预测 p企业特种人力资源预测 人力资源预测的作用 p对组织方面的贡献 p对人力资源管理的贡献实施人力资源管理的重要依据 引导职业生涯设计与发展 动态中的预测有助于供给与 需求的平衡 提高组织对环境的适应能力 ，提升组织的竞争力 HR模型的综合评价与修正体系 总体战略 发展规划 核心竞争力 产品预测 企业文化 价值观念 企业总体经济发展结构性预测体系 企业各类人才 数量与结构调查 企业各类人才 数量与结构调查 企业人力资源总量与结构预测体系 HR预测模型 准备阶段 构建人力资源需求预 测系统 预测环境与影响因素 分析 岗位分类 资料采集与初步处理 预测阶段 岗位分析确定职务编制和人员 编制 进行盘点，统计超编、缺编以 及任职资格 与部门管理者进行讨论，确认 现实的需求 统计预测期内的退休人员，可 能离职的人员数量 根据企业发展规划，确定结构 及人员的未来需求 现实需求，未来流失及未来需 求的汇总 编制计划 计划期内员工补充需求量 =计 划期内员工总需求量 -报告期期 末员工 总数 +计划期内自然减 员员工总数 核算方法： 生产性部门是根据生产任务总 量、劳动生产率、计划劳动定 额、定员标准。 各职能部门根据组织机构的设 置、职责范围、业务分工、工 作总量和工作定额标准 SWOT分析法 竞争 5要素分析法 经验预测法 自上而下 自下而上 上述方法结合使用 描述法 通过对某一时期 的有关因素的变化 进行描述和假设 提出未来的 HR需求 预测规划 德尔菲法 提取专家的分析 评估，通过多次反复， 最终达成一致意见的 定性预测方法 n 人力资源需求预测的定性方法 生产模型 统计计量法回归分析法 趋势外推法 人员比率法 转换比例法 n 人力资源需求预测 的定量方法 计算机模拟法 定员定额分析法 马尔可夫分析法 灰色预测模型 企业战略、组织结构、 销售收入、产值产量、总资产、 总成本、追加投资、人工成本、 能源消耗、出勤率、 影响专门技能人员： 劳动生产率、废品率、 定额工时、 影响专业技术人员： 新项目投资、科研经费 与成果、科技成果转让 影响管理人员： 管理幅宽、信息化程度、决策速度 企业人力资源的总量预测 企业人员总量 预测 p趋势外推法 根据历史及现有资料随时间变化的趋势运 用数学工具对该序列加以引申，即 从过去引申到未来 。 （时间、员工总数） p回归分析法 依旧事物发展变化的 因果关系来预测 事物 未来的发展趋势。（销售收入、总资产、设备数量、员 工总数） p灰色预测理论 统计计量模型。对一定范围内变化的、 与时间有关的 灰色过程进行预测 的模型。 p生产模型法 根据企业的 产出水平和资本总额 来进行预 测。（销售收入、利润、投资额） 企业 专门技能人员总量 预测 p定员定额法 劳动生产率、定额工时 p回归分析法 产量产值、各类人数 企业 专业技术人员总量 预测 p回归分析法 销售收入、科技支出、设备数量 企业 经营管理人员总量 预测 p回归分析法 员工总数、销售收入、信息化投入、 管理者人数 企业 专门技能人员 结构 预测 p回归分析法 各类工种 企业 经营管理人员 结构 预测 p回归分析法 组织结构 人员数量 生产技术 分类结构 文化水平 学历结构 生活水平 年龄结构 地区、行业、企业发展阶段等 内部供 给预测 自然流失：伤、残、退、亡 内部流动：晋升、降职、平调 跳槽：辞职、解聘 外部供 给预测 影响因素：地域性、人口政策与现状、劳动力市场、就业 意识、心理偏好 渠道因素：应届毕业生、复转军人、失业流动人员、在职 人员 企业人力资源供给分析 供给预测的 步骤 分析企业调 整政策和员 工数据，统 计调整比例 盘点现状 了解可能出 现的人事调 整状况 所有数据 汇总，预 测人力资 源供给量 分析影响外 部人力资源 供给的各种 因素 汇总外部人 力资源供给 预测，得出 供给预测 内部供给预 测的方法 人力资源 信息库 管理人员 接替模型 马尔可夫 模型 技能清单 管理才能清单 岗位层级图 是分析组织人员 流动的典型矩阵模式 通过发现组织人事 变动的规律，推测未来 人员的供给情况 能力要求 企业人力资源 供求平衡的 类型 供求平衡 供小于求供大于求 人浮于事、内耗 严重、效率下降 设备闲置、固定 资产利用率低 富余人员调整、内训与晋升或外招 、延长工时增加报酬、提高劳动生 产率、聘用非或全日制临时用工 永久性辞退、机构调整、提前退休 、部分轮训、自谋职业、减少工时 并降低工资、多人计件 平衡是相对的 不平衡是绝对的 企业人力资源供给与需求平衡 人力资源规划 战略规划 组织规划 人员规划 费用规划 制度规划 录用 保持 发展 考评 调整 企业的发展 员工的发展 岗位研究 供求平衡 某公司是一家实力雄厚的汽车制造企业，根据公司未来五年总 体发展规划，企业将达到年产 200万辆汽车生产规模。人力资源部正 在讨论 2010-2014年度企业人力资源总体规划问题，负责起草该规 划的是人力资源部副经理王平，她对规划起草小组成员小章交代， 在进行企业人力资源外部供给预测之前，先组织一次全面深入的调 查，尽可能多地采集相关的数据资料，为人力资源内部供给预测做 好准备。 案例分析 请根据本案例，回答以下问题： （ 1）该公司在进行人力资源内部供给预测时，可以采取哪些方法？ （ 2）当预测到企业人力资源在未来的几年内可能发生短缺时，可以 采取哪些措施解决人力 资源供不应求的问题？ （ 1）企业人力资源内部供给预测的基本方法： 人力资源信息库 人力资源信息库针对企业不同人员，又可以分为： a技能清单 b 管理才能清单 管理人员接替模型 马尔可夫型 （ 2）应对企业人力资源短缺的措施： 将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。 如果高科技人员出现短缺，应拟订培训和晋升计划，在企业内 部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。 如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则 可以根据 劳动法 等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计 划，这只是一种短期应急措施。 提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率，形成机器替代人 力的格局。 制定聘用非全日制临时工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工 等。 制定聘用全日制临时工计划。 何仁现任和平公司人力资源部经理助理。 11月中旬，公司要求人力资源 部在两星期内提交一份公司明年的人力资源规划初稿，以便在 12月初的 公司计划会议上讨论。人力资源部经理王生将此任务交给何仁，并指出 必须考虑和处理好下列的关键因素： -公司的现状。 公司现有生产及维修工人 850人，文秘和行政职员 56人，工程技术人员 40人，中层与基层管理人员 38人，销售人员 24人，高层管理人员 10人 -统计数字表明，近五年来，生产及维修工人的离职率高达 8%，销售人员离职率 6%，文职人员离职率为 4%，工程技术人员离职率 为 3%，中层与基层管理人员离职率为 3%，高层管理人员的离职率只有 1%，预计明年不会有大的改变。 -按企业已定的生产发展规 划，文职人员要增加 10%，销售人员要增加 15%，工程技术人员要增加 6%，而生产及维修工人要增加 5%，高层、中层和基层管理人员可以不 增加。 （ 1）要求在上述因素的基础上为明年提出合理可行的人员补充规划， 其中要列出现有的、可能离职的，以及必需增补的各类人员的数目。 （ 2）假设你是何仁，将如何编制这份人力资源规划？ 明年人 员补 充 规 划 现 有人 员 数量； 可能离 职 人 员 数量； 预测 期人 员总 需求； 必 须 增 补 人 员 数量。 （ 2）人力 资 源 规 划的制定流程 了解本企 业 的 发 展 战 略，收集本企 业经营环 境的相关信息。 1） 盘 点 现 有人力 资 源： 核 查 人力 资 源的数量、 质 量、 结 构及分布状况。 这 一部分工作需要 结 合人力 资 源管