现代市场营销与管理战略

现代市场营销 与管理战略 营销 ！ 赢销？ ！ 做以前一定要先想清楚 ！ 做之中一定要善于应变 ！ 应变的前提是知变！ 而市场最是千变万化的场所！ 营销！ 卖什么 ？ 产品战略 （产品聚焦） 卖给谁 ？ 目标客 户定位 （抓住 关键客 户） 差异化 （与众不同 ） 价格定位 （不打价格战 ） 促销推广 （广而告之 ） 渠道建设 （共赢联盟 ） 品牌影响力 营销 战略层面规划 ： 久赢之道 经营方向的迭择与确定 经营规模的优化 产品升级換代安排 市场细分与目标市场进入 战略模式的确定 战术层面规 划（技能） ： 快赢之法 价格定位与策略 渠道调整与疏通 促销推广 服务策略 客户关系链 经典营销理论经典营销理论 菲利甫 .科特勒 营销管理 三大模块（模型）三大模块（模型） 1.理性认知模型（有关顾客心理与行为研究）； 2.理性决策模型（营销战略、 营销组合策略 -4p产品、价格、渠道、促销）； 3.理性管理模型（有关分析、计划、执行和 控制的管理流程）。 第一讲、 市场营销决策体系 一、一、 市场营销活动过程分析市场营销活动过程分析 投入 C 产出 G W V P W G Z 货币资金 资源资金 生产资金 商品资金 货币资金 （一）阶段 （二）阶段 （三）阶段 营销战略 产品战略 价格策略 质量与成本控制 渠道策略 促销策略 服务策略 二、二、 营销第一阶段的策划：营销第一阶段的策划： 营销战略策划营销战略策划 （一） 经营方向的选择与确定 战略规划的核心 -项目选择 产品结构的持续不断的优化 需求单一 需求多样 大批量、 单一品种 小批量 多品种 规模经济 柔性生产 多元化战略目的 规避和化解风险 强占市场先机 单一化 多元化 案例案例 案例 1：中国华录：录象机 VCD 案例 2：彩电产品结构调整 案例 3： 爆果汽卖给 “暴脾气 ” 黑色瓶身引发消费冲动 “够酷 ”的爆果汽出自广东健力宝集团 。 新概念：果汁加汽水 （二）（二） 经营规模优化经营规模优化 规模经济与经济规模 社会化大生产（全球生产） 社会化大流通（全球流通） 大市场（全球市场） 经济三化 关于大与小的关系，强者与大者 供不应求：紧俏、抢手 规模不当 供过于求：滞销、积压 皇皇帝女儿不愁嫁 坐商作风 忽视质量 萝卜快了不洗泥 发生市场机会损失 对企业的潜在的却是最大的威 胁 案例 4：万宝与海尔砸冰箱 案例 5：雪花冰箱融化 案例 6：大啤棒槌岛市场机会利用不充分， 导致营销被动。 （三）（三） 经营时机选择：经营时机选择： 产品生命周期 产品升级换代 新产品开发 经营一代 第一代产品 上市一代 第二代产品 储备一代 第三代产品 试制一代 第四代产品 构思一代 第五代产品 以上后三代产 品的上市安排（ 时机、条件 ） 建行龙卡上市失败 （四）（四） 如何进入（巩固、拓展如何进入（巩固、拓展 ） 目标市场目标市场市场细分 细分标准与市场面 市场定位： 确立要进入的目标市场 目标顾客定位 市场定位 产品档次与功能定位 包装定位 价格定位 促销定位 品牌定位 案例 7 尿不湿促销定位转移 案例 8 养颜排毒胶囊产品与顾客定位 案例 9 甜梦口服液定位错误分析 进入方式 利用中间商 分销系统 代销商 代理商 经销商 一般代理 独家代理 总代理 自建分销网络 地区销售公司 连锁经营 特许经营 进入战略 渗透战略 强攻战略 减缓进入的竞 争阻力 迅速占领与 扩大市场阵地 （五）（五） 战略目标与战略模式战略目标与战略模式 经济与发展目标 核心竞争力的提升 为未来发展奠定基础 四种基本竞争战略四种基本竞争战略 (1) 总成本领先战略 通过对成本控制的不懈努力，使本企业的产品 成本成为同行业中的最低者 。 (2) 差别化战略 通过向顾客提供独特性的附加价值，形成差别，获得 顾客的青睐，从而获得竞争优势。 差别化一般途径： 更多功能、更好质量、更好形象、更好服务 影响差别化的行业因素： 批量行业 -差别小 僵滞行业 -差别小 分块行业 -差别大 专业化行业 -差别大 产品差别化方法 特征 /工作性能 /一致性质量 /耐用性 /可靠性 /易修理性 /式样 /设计 服务差异化 送货 /安装 /顾客培训 /咨询 /修理 /其它服务 人员差别化 胜任 /礼貌 /可信 /可靠 /反应灵敏 /善于交流 形象差别化 个性与形象 /标志 /书面与视听媒体 /环境 /活动项目 价格差别化（？） (3) 集中战略 通过集中资源于某一细分市场而获得 局部范围的竞争优势的战略。 (4) 快速反应战略（时间竞争战略） 通过比竞争对手更快地向顾客传达价 值获得竞争优势。 三、营销第二阶段策划：生产三、营销第二阶段策划：生产 过程过程 从营销的角度，生产过程中有如下策划 （一） 产品品种组合策略 在产品（或经营大方向）已定的情况下 ，还要安排好品种、规格、型号、款式 、花色、风格等项合理布局问题。 q产品结构优化的三个原则 1、适应市场需要的变化 2、资源最佳配置 3、效益最大化 q产品结构优化分析（波士顿矩阵） （二）质量控制（二）质量控制 高质量 根本与基础 高技术含量 高知名度 高认知度 高占有率 高附加值 名牌 （三）成本控制（三）成本控制 目标成本 企业内部规划 市场外部规划 节能降耗 成本否决 为销售过程中获得价格竞争优势奠定基础 （四）服务准备（四）服务准备 建立销售技术服务网络 组织零配件的生产，为维修服务提 供条件 四、营销第三阶段的策划四、营销第三阶段的策划 销售阶段；投资回报阶段 销售是企业经营管理中最关键又是最困 难的环节 马克思 最关键 价值实现 最困难 卖难，竞争激烈 商品在市场上的竞争规律商品在市场上的竞争规律 需求状况 市场竞争焦点 基本营销战略 1、新需要产生 新产品开发上市 你无我有 以新取胜 先入为主战略 2、新需要增长 数量 你有我多 以量取胜 市场拓展战略 3、需求旺盛 质量 你多我优 以质取胜 市场巩固战略 4、需求满足 价格 你优我廉 以廉取胜 市场维持战略 5、需求下降 服务 你廉我好 以优质服务取胜 市场转移战略 6、需求转移 新一代产品开发 你好我转 以新取胜 新市场开发战略 （一）（一） 定价策略定价策略 定价目标 价格定位 价格策略 （二）促销策略（二）促销策略 广告宣传 人员推销宣传 营业推广 公共关系 CI战略（企业形象设计） 理念识别系统 视觉识别系统 行为识别系统 树立两个形象 品牌形象 企业形象 案例 10：盖中盖危机管理 案例 11：鲁花搏杀金龙鱼 成功 推销 1、推销自己：仪表、服饰、举止、言 谈、气质、风度 2、推销企业：经营理念、企业精神 ，形象大使 3、推销观念：影响并改变购买动机 4、推销知识：产品、技术、发展 5、推销商品：同时提供周全的服务 （三）渠道策略（三）渠道策略 渠道成员调整与联合 销售政策调整 一、渠道管理中常出现的问题 渠 道 管 理 1、巨额的渠道开发与维护费用投进去了 ，却听不到一声水响； 2、利用代理商、批发商和零售商的现成的渠道资 源，固然可以省不少事儿，但面对日渐骄横的这些 “ 爷 ”，却又体验到了 “尾大不掉 ”、难于驾驭的麻烦； 3、辛辛苦苦 “培养 ”出来的客户，却被竞争对手 “挖了 墙脚 ”，如何防止此类叛离行为； 4、产品不错，广告也打了，却总是困居一隅，无法推 广到更为广泛的区域； 5、好不容易销路打开了，却频频出现窜货乱价现象，把 市场 “踩 ”得一塌糊涂； 6、经过一番摸爬滚打，产品有了一定知名度，然而中 间商想进货却进不到、消费者想买却又买不到； 7、很艰难地将产品打进了销售民点，但总感到不塌实 ，一遇到风吹草动，走人的总是自己； 8、销货之火爆，自己都难以相信，但年底一对账，却 再也高兴不起来了：拖欠、赖账使利润成为水中花、镜中 月。 1排斥合作，过分相信自建网络的作用； 2中间商数量越多越好； 3渠道越长越好； 4覆盖面越广越好； 5中间商实力越强越好； 6选好中间商，就可高枕无忧了； 7渠道合作只是权宜之计； 8渠道冲突百害无一利，应该根除； 9渠道政策越优惠越好； 10渠道建成之后，至少可以管几年。 渠道运筹的十个误区 自建销售网络，看似可以取得市场控制权，但 真是那么回事吗？ 好控制吗？非也。 “天高皇帝远 ”，由于信息阻隔， 下面玩点 “猫腻 ”，总公司不一定完全知晓。 好指挥吗？非也。以区域市场为基础建立的销售分 支机构，只对总公司负责，彼此缺少协同，画地为牢，互 成壁垒，极易形成一个个割据分裂的小诸侯。 安全吗？非也。 “亏总部，富个人 ”，应收账款回不来 的，挟货款出逃的，比比皆是。 灵活吗？非也。摊子铺得太大，惰性积淀深重，一有 风吹草动，就很难在短期内形成 “拳头 ”快速出击。 省钱吗？非也。人员开支、行政费用、广告费用、市 场推广费用等浪费巨大。 凡事总是有利弊两个方面，建立 属于自己销售渠道确实可以掌握市场 的控制权，在某些情况下，市场控制 权是极为重要的。制造厂商与中间分 销商的种种冲突，说到底就是市场控 制权之争。 中间商实力越大越好 “大树底下好乘凉 ”，这 是很多厂家的想法。但 事实上，中间商实力越 大，经销条件越苛刻， 同厂家的议价能力就越 强，厂家就越不容易掌 握渠道决策权。 实力强大的中间商 可能会同时经销竞争 对手的同类产品，以 此作为讨价还价的筹 码；厂家可能会失去 对产品销售的控制 权。 实力强大的中间商不会投 人很大精力去销售一个名不 见经传的品牌； 选好经销 商，就高 枕无忧了 很多厂家认为，只要 经销商选择对了，产 品就一定会热销，厂 家不用再操心销售问 题了，坐等收钱就行 了。 这是一 种很要 命的错 误！ 中间商的选 择，只是 “万里 长征 ”走完了第 一步；产品 热销不是中间 商个人所能支 配的； “有奶便是娘 ”是绝大多数中间商的 行事准则，厂家要承担监控渠道运作 、及时清理变节分子、保证渠道清洁 的重要职责； 对于 “偷 懒 ”的家 伙，厂家要经常督促销货的积极性 ； 技术指导 、售后服务 是绝对必要 的。 要命的是过多 地依赖外力， 久而久之，会 使厂家的销售 能力下降，丧 失对市场变化 的敏感性，沦 为 “低能儿 ”。 渠道合作只是权宜之计 很多老总认为，合作只是 一种利用关系而已，用则 合，不用则分。维持长的 合作关系是不可能也是不 划算的。事实却并非如此 ： 市场经济是合作经济 ，谁要是将堂吉柯德式 的浪漫主义、个人英雄 主义搬到现实中来，那 结果可就惨了； “十年树木， 百年树人 ”只有 长期投资才会有 丰厚的回报； 与值得信赖的 朋友为伍，可以 节约防范、监督 成本，安心去做 自己该做的事。 渠道政策越 优惠越好 持这种观点的人认 为，如果不给经销 商一些好处，他们 就不会卖力推销自 己的产品，政策越 优惠，积极性就越 高。 这纯属一厢情愿！厂家若果真以此为准则制定政策，等待他们的很可能是一种十分尴尬的结果：肉包子打狗，不但包子没了，狗还会偷着乐， “真蠢！ ”。 “利 ”是渠道的黏合剂 ，无利的事情谁也不 会去做。但是利多了 ，经销商就会很卖力 地去销货吗？不一定 ，个中原因在于： 产品不好， 利给得再多也 白费事儿；好 产品，即使利 润很薄，照样 趋之若骛，为 什么？经销名 牌产品，本身 就是一种很好 的宣传； 利给得多，到了某些阴险之士手中，反而会成为要挟厂家的资本，逼得你只能不断的往里填钱，连个响声都没有； 经销商经销某一产品，除了 考虑收益以外，也要评估风险 ，看是不是值得做。 关系营销 关系营销的精髓是 将客户视为长期合 作的伙伴，营销的 目标并非从一次交 易中获得最大利益 ，而是着眼于渠道 的长期利益，赢得 客户的忠诚度。 中间商销货的积极 性源于何处 要有效地调动中间商 的销货积极性，就必 须了解他们需要什么 。一般来讲，他们所 需要的是： 丰厚的利润回报； 好销的产品； 优惠的价格； 一定量的先期铺货 ； 供货及时； 广告支持； 培训； 特殊补贴； 付款优惠； 有充分的区域潜量 ； 厂家的特别关注； 地方威望与形象； （四）销售技术服务策略（四）销售技术服务策略 售前 售后 （五）物流管理与配送 案例 12：日本家电 厂商开发中国家巿 场的营销战略 一、市场环境分析 背景 1978年中共召 开了具有里程 碑意义的十一 届三中会。 会议制定了对内实 施经济体制改革， 对外实施开放的基 本方针。 改革开放的总方针立刻引起了国际上发达国家的高度注意 中国地大物博、人口众 多，是一个潜力巨大的市 场。欧美和日本各大跨国 公司和众多企业均力争跻 身与中国市场，其中众多 的家电厂商都对中国市场 展开了全面的调查、研究 、分析和预测。 （一）欧美家电厂 商的市场分析及其 结论 欧美家电厂商 的分析和预测 结论是： 中国在 1985 年以前是很 形成家用电 器产品市场 的。 主要依据是 低工资（ 644元 /78年人均工资） 低收入（ 134元 /78年农民人均年纯收入） 低消费 低物价 货币支付能力无法适应高档耐用消费 品的市场价格 消费模式 类型 恩格尔系数 价格承受力 追求的典型 商品 、饥寒型 0.59以上 十元级 单件衣物 、温饱型 0.50-0.58 百元级 老四大件 、小康型 0.40-0.49 千元级 家电 、富裕型 0.30-0.39 万元级 住宅、小 汽车 、享乐型 0.30以下 ？ ？ （二）日 本厂商的 市场分析 结论： 中国在 1985年 以前就可能形 成规模可观的 家用电器产品 市场。 主要依据是： 1、收入，从静态到动态 的分析 中国宣布将集中 精力搞四个现化建设， 中国的经济将保持高速 增长（年增长率在 7% 以 上），随着经济的高速 增长，人们的收入也将 会大幅度增加。 文革十年两 个冻结： 工资冻 结 物价 冻结 作为补偿性 的增发工资 幅度也将是 很大的。 2、消费心理、习惯与观念 一个优良传统 ：勤俭持家 有 计划精打细算 的安排消费支 出 一种消费观念： 积存财货 小有积蓄 20%的家庭 200- -500元存款3、政治与政策的稳定性 二、日本开发中国家电市场的营销战略 （一） 市场培养战略 需求 欲望 动机 行为 日方认为 ,掌握了需求趋势 ,制造产品 , 可引导和创造需求。 广告促销宣传攻势 时机把握与效果最佳化 ,赞助我电视 剧引进 。 （二） 市场渗透战略 、 先导性产品导入 单卡录音机 单缸洗衣机 小屏幕黑白电视 、 利用港澳同胞回国探亲携带 、 利用社会集团购买力 、 利用电化教育 ,导入大屏幕彩电 （三） 市场拓展战略 产品市场 散件市场 设备与技术市场 关键件市场 后继产品市场 （四） 市场巩固战略 继续强化品牌形象与意识 案例 13：柯达与死神赛跑 案例 14：上汽韩国之鉴 第二讲 分析营销机会 一、 市场经济的三大规律 1、 供求规律供求规律 （ 1） 需求规律 分析与掌握 需求发展趋势与特点 寻求市场机会 案例案例 1：娃哈哈：娃哈哈 按人口年龄结构，细分市场 ： 老年人市场 60岁以上 中年人市场 45岁 60岁 青年人市场 25岁 45岁 儿童市场 10岁以下 选定儿童市场作为目标市场 对儿童市场特点及发展趋势展开全面分析 选定儿童市场中的饮品 果奶 娃哈哈品牌创立 娃哈哈产品系列延伸 维生素果奶 钙奶 钙加 D AD钙奶 品牌延伸 果奶 纯净水 （ 2） 供给规律供给规律 竞争态势与主要竞争对手分析 2、 价格运动规律价格运动规律 市场经济 3、竞争规律 竞争经济 风险经济 法制经济 竞争三法则： 物竞天择， 优胜劣汰， 适者生存。 二、消费心理与购买行为二、消费心理与购买行为 1动机 动机 产生某种行为的原因。 行为决定于动机，而动机来源于需要 心理学家提出的人类动机理论心理学家提出的人类动机理论 ： （ 1）弗洛伊德的动机理论 潜意识 人类行为形成过程中的心理因素大多是 无意识的，个人不可能真正了解自己的 动机。 （ 2）赫茨伯格的动机理论 双因素理论 满意因素和不满意因素 （ 3）马斯洛的动机理论 需要层次论 人类的需要可按层次排列，先满足最 迫切的需要，再满足其他的需要。 （生理需要、安全需要、社会需要、 尊重需要、自我实现需要）。 生理需要 （衣食 住行 ） 安全需要 （心理 /生理） 温饱阶段 社会需要 （爱、友谊、归属）小康阶段 尊重需要（自尊 、地位）富裕阶段 自我实现（成长 、成就） 2购买心理 求名心理 求新心理 求实心理 求廉心理 求美心理 3购买行为类型 消费者行为的复杂程度 复杂型 和谐型 习惯型 多变型 产 品 差 异 性 大 小 复杂性 和谐性 多变性 习惯性 消费者购买行为的复杂程度 高 低 三、三、 竞争者分析竞争者分析 （一）行业竞争分析 （行业竞争结构分析） 1竞争类型 (1)完全竞争行业 竞争者很多、很小， 无一家可自主定价 (2)完全垄断行业 行业内仅一家企业， 可自由决定供给量及价格 (3)寡头垄断行业 行业内只有少数几家企业 (4)垄断竞争行业 比寡头垄断多，比完全竞争 少， 部分决定价格 2影响行业竞争的五种力量 产业 竞争者 新进入者 替代品 供方 买方 新进入者 的威胁供方的 侃价能力 替代品 的威胁 买方的 侃价能力 （ 1）新进入者 l 进入障碍： 规模经济 产品差异 资本要求 转换成本 进入渠道 政府政策 （ 2）行业竞争者的竞争强度 行业内企业数和力量对比 行业增长 企业的差别化和转换经营风险 进入、退出障碍 障碍与获利能力 低的、稳定的收益 退 出 障 碍 低 高 低 高 进 入 障 碍 低的、有风险的收益 高的、稳定的收益 高的、有风险的收益 （ 3）替代品 替代品的相对价格 顾客的转换欲望 转换成本 （ 4）供方讨价还价的能力 供求关系 竞争结构 替代品的力量 供方的重要位置 前向一体化的威胁等 （ 5）买方讨价还价的能力 购买量的大小 价格的敏感性 买方的信息 利润 后向一体化等 决定企业盈利能力的 根本因素是行业吸引力。 五种力量的集合力决定 企业在行业内取得平均投资 收益率的能力。 （二）竞争者分析（二）竞争者分析 1识别竞争者 从产品的角度 （ 产品竞争观念） 提供同类产品 从市场的角度（ 市场竞争观念 ） 满足相同需求 2确定竞争者的目标 竞争者在市场上追求什么 竞争者的行为推动力是什么 3识别竞争者的战略 各企业的战略越相似，竞争就越激烈 4评估竞争者的优劣势 竞争者能否实现其目标，实施执行其战 略，取决于竞争者的资源和能力 5估计竞争者的反应模式 坐观其变型 选择型 凶暴型 随机型等 6企业的对策 强对弱 近对远 好对坏 四、四、 企业内部分析企业内部分析 （一）影响营销战略的直接性（一）影响营销战略的直接性 的企业内部因素的企业内部因素 1营销战略定位分析 2营销组合策略 产品策略 价格策略 促销策略 销售渠道策略 3营销组织管理 营销计划 规章制度 l 工作程序 l 人员激励 l 顾客服务等 4营销战略绩效 绩效指标 （二）影响营销战略的间接性（二）影响营销战略的间接性 的企业内部因素的企业内部因素 1企业总体战略因素 2其他职能因素 3企业领导因素 4企业文化因素 5企业可利用资源 企业市场营销的成与败， 取决于企业的市场优势。 市场优势直接源于企业的资源和能力。 五、五、 SWOT分析分析 S（ Strengths）优势 W （ Weaknesses ）劣势 O（ Opportunities）机会 T（ Threats） 威胁 第五章 竞争分析 优势 Strengths 1. 2. 3 劣势 Weakness 1. 2. 3. 机会 Opportunities 1. 2. 3. 4. 5. 威胁 Threatens 1. 2. 3. 4. S + O 发挥优势 S1S2 利用机会 O1O3O4 W + O 克服劣势 W 1W 3 利用机会 O1O3O5 S + T 发挥优势 S2S3 避开威胁 T1T2 W + T 克服劣势 W 2 避开威胁 T1T2T4 SWOT表格 （一）机会与威胁（一）机会与威胁 1概念 机会 在环境变化中，对企业的生存和发展 是有利的、积极的、正向的方面。 威胁 在环境变化中，对企业的生存和发展 是不利的、消极的、负向的方面。 2机会与威胁矩阵分析法 （ 1）机会矩阵 1 2 3 4 成 功 概 率 高 低 大 小 吸 引 力 （ 2）威胁矩阵 1 2 3 4 发 生 概 率 高 低 大 小 严 重 性 （ 3）企业业务评价 l 理想业务 高机会、低威胁的业务 l 冒险业务 高机会、高威胁的业务 l 成熟业务 低机会、低威胁的业务 l 困难业务 低机会、高威胁的业务 理想业务 冒险业务 成熟业务 困难业务 威 胁 水 平 低 高 高 低 机 会 水 平 （二）优势与劣势（二）优势与劣势 1概念 l 优势 l 与竞争者相比，在某些方面所具有的 独特能力 l 劣势 l 与竞争者相比，在某些方面的缺点与 不足 2优势与劣势分析法 价值链分析法 l 优势： 独特的竞争能力 雄厚的财务资源 熟练的竞争技巧 知名的市场领导者 可信赖的产品 成熟的发展战略 规模经济的水平 先进的技术 成本优势 产品更新能力 管理水平 其他 l 优势： 独特的竞争能力 雄厚的财务资源 熟练的竞争技巧 知名的市场领导者 可信赖的产品 成熟的发展战略 规模经济的水平 先进的技术 成本优势 产品更新能力 管理水平 其他 l 劣势： 缺乏清晰的战略方向 低劣的企业形象 陈旧的设备 低利润率 缺乏管理人员 缺乏关键技术 内部营销问题 R&D落后 产品种类窄 竞争弱势 缺乏营销能力及技巧 财务资源短缺 其他 评估信息 需求 发布信息 内部报告 系统 市场营销 环境 目标市场 营销渠道 竞争者 宏观环境 因素 市场营销决 策支持系统 市场营销 情报系统 市场营销 调研系统 市场营销 经理 分析 规划 执行 控制 市场营销信息系统 市场营销决策和沟通 六、市场营销信息系统六、市场营销信息系统 七、细分市场七、细分市场 与目标市场定位与目标市场定位 目标市场营销 ( STP营销 ) 市场细分 Segmenting 目标市场 Targeting 定位 Positioning 第一节第一节 市场细分市场细分 l 一、市场细分的概念 l 1概念 l 市场细分 在市场分类的基础上，根据顾客需求 的特点，将顾客分成不同的顾客群。每 个顾客群有着相似的需求。 异质性理论 求同存异 l 2市场细分的作用 （ 1）有利于企业发现最好的市场机会 （ 2）有利于企业提高经济效益 l 3市场细分的原则 （ 1）可衡量性 （ 2）可进入性 （ 3）可赢利性 二、市场细分的标准二、市场细分的标准 （ 1）消费者市场细分 地理变量 地理位置 城镇规模 地形和气候 交通运输 人口变量 年龄 性别 家庭规模 家庭生命周期 收入 职业 教育 宗教 国籍等 心理变量 社会阶层 生活方式 性格等 行为变量 使用场合 追求利益 使用者情况 使用频率 忠诚度 对产品的态度等 例：例： 年轻、低收入 年轻、中等收入 年轻、高收入 中年、低收入 中年、中等收入 中年、高收入 退休、低收入 退休、中等收入 退休、高收入 1500元 35岁以下 35 60岁 60岁以上 年 龄 收 入 例： 铝制造企业 建 筑 构 件 汽 车 业 住 宅 业 饮料罐业 半成品材料 活 动 铝 房 大型顾客 中型顾客 小型顾客 最终用户细分 产品用途细分 顾客规模细分 （ 2）生产者市场细分 顾客类型（行业） 顾客规模 采购方式 第二节第二节 目标市场选择目标市场选择 一、目标市场的概念 l 目标市场 企业决定为之服务的细分市场。 目标市场营销 企业识别各个不同的顾客群，选择其 中一个或几个作为目标市场，运用适当的 市场营销组合，集中力量为目标市场服务 , 满足目标市场的需要。 二、目标市场选择的程序二、目标市场选择的程序 1评估细分市场的规模和潜力 相对企业的实力，拟作为目标市场的 细分市场应具有适当的规模和潜力。 大企业重视销量大的细分市场，忽视 销量小的细分市场；而小企业应避免进 入大的细分市场。 缺乏增长潜力的细分市场，短期会达 到饱和状态，影响企业的销量增长。 （ 1）评估整个细分市场 水管 挂钩 混凝土 钢筋 电线杆 总计 杂货 10万元 10万元 20万元 电气 10万元 20万元 10万元 管道 20万元 10万元 10万元 总销售额 40万元 40万元 40万元 40万元 40万元 40万元 120万元 产 品 组 合 顾 客 组 合 公司市场 占有率 （ 2）详细评估每一细分市场 第一年 销售额 第二年 销售额 第三年 销售额 80万元 85万元 90万元 20万元 23万元 30万元 25% 27% 30% 行业 销售额 公司 销售额 电 气 承 包 商 混 凝 土 钢 筋 2评估企业在评估企业在 “准目标市场准目标市场 ”的竞争能力的竞争能力 市场的规模、潜力均理想的细分市未 必有利可图，要考虑市场的竞争情况。 即创造企业的相对竞争优势，目标市 场应有