如何有效运用人力资源2

* 1 主讲： 企业主管的 人力资源管理基本知识 宁波有限公司 * 2 训练课程目标训练课程目标 基本目标： 1、明确 HR内涵 2、学习 HR专业与系统知识 3、了解如何有效利用 HR 4、掌握 HR原理并延伸运用 期望目标： 资源引进、方法指导、意识启发、能力提升 * 3 训练课程要素训练课程要素 课程过程课程过程 ： 4-6小时小时 课程要领课程要领 ： 理念、方法；主动、积极参与理念、方法；主动、积极参与 ； HR理念接受、理念接受、 HR理论知识的吸收和方理论知识的吸收和方 法的初步应用。法的初步应用。 课程收获课程收获 ： 成为初级人力资源成为初级人力资源 “专家专家 ” * 4 前前 言言 21世纪是世纪是 决定胜负的时代！决定胜负的时代！ 1、 企业永续经营企业永续经营 要靠要靠 _ 2、 企业企业 再造再造 生机生机 要靠要靠 _ _ 3、 企业竞争优势企业竞争优势 要靠要靠 _ _ 4、 企业一切问题企业一切问题 的根源都的根源都 与与 _ 有有 关关 因此，必须解决企业经营因此，必须解决企业经营 管理的管理的 根本问题根本问题 * 5 企业优势决定于组织能力企业优势决定于组织能力 技术能力 财务能力 战略能力 组织能力 1972至现在增长最快的 5个美国公司是：西南航空公司（ 21775 ）、沃尔玛（ 19807%）、 Tyson食品（ 18118%）、 Circuit city（ 16140%）、 Plenum（ 15689%） * 6 组织能力即人力资源管理能力组织能力即人力资源管理能力 员工 思维模式 员工 能力 员工 治理 组织 能力 * 7 ISO9001:2000标准要求 4.质量管理体系 7.产品实现 4.1 一般要求 7.1 产品实现的策划 4.2 文件要求 7.2 与顾客有关的过程 5.管理 职责 7.3 设计与开发 5.1 管理 者 承諾 7.4 采购 5.2 顾客为焦点 7.5 生产和服务的提供 5.3 质量方针 7.6 监视 和量測裝置的 控制 5.4 策划 5.5 职责 /权限 /沟通 5.6 管理评审 8.量測、分析和改 进 6.資源管理 8.1 总则 6.1 資源提供 8.2 监视 和量測 6.2 人力資源 8.3 不合格 品 的 控 制 6.3 基 础 設施 8.4 資料分析 6.4 工作 环 境 8.5 改 进 * 8 6.2 人力资源 6.2.1 总则 基于适当的教育、培训、技能和经验，从事影响产品 质量工作的人员应是能够胜任的。 6.2.2 能力、意识和培训 组织应： a) 确定从事影响产品质量工作的人员所必需的 能力； b) 提供培训或采取其他措施以满足这些需求； c) 评价所采取措施的有效性； d) 确保员工意识到所从事活动的相关性和重要 性，以及如何为实现质量目标作出贡献； e) 保持教育、培训、技能和经验的适当记录（见 4.2.4 ）。 ISO9001:2000标准要求 * 9 早期：人事管理 人员招募、薪资、劳保业务。 近期：劳工管理 劳工关系的日益重要，福利观念的引进， 结合原来的人事管理，再加上社区、政府关系及公共 关系。 现代：人力资源管理 七十年代初，劳工管理在融合系统 化策略规划后，在时间上已连结了过去、现在和未来 （人力规划 Human Resource Planning，训练和发展 Training & Development)，而在空间上亦整合了企业 内外的环境（工作生活品质 QWL、组织发展、企业 文化），形成人力资源管理时代的来临。而中国引入 人力资源理念较晚，九十年代初从广州跨国公司萌芽。 n 人力资源发展史 * 10 1 人力资源人力资源 (HR)内涵内涵 1-1 HR定义定义 字面：字面： 常规：常规： 引伸：引伸： * 11 1 人力资源人力资源 (HR)内涵内涵 1-2 人力资源基本分类：人力资源基本分类： 1. 一般人才：基层员工队伍一般人才：基层员工队伍 / 2. 专业人才：中专业人才：中 /初级专业技术人员初级专业技术人员 3. 管理人才：初级管理人才：初级 /基层管理人员基层管理人员 4. 将将 才：部门主管、高级技术主管才：部门主管、高级技术主管 5. 帅帅 才：才： 总总 裁、裁、 总经理、总经理、 CEO、董事、董事 长长 * 12 人力资源是企业最重要、最宝贵的资源！ 人的因素是企业的第一要素！ 1-3 HR的重要性与作用的重要性与作用 HR的好坏与否直接影响人力规划、人才使用、 岗位效能、工作效益与企业发展战略目标，最 终影响到企业的兴衰、成败！ * 13 1-4 HR 地位与角色转变 在人才争霸时代处于 “ ”的 、 地位，它是企业管理、资源开发的 环节。 HR角色转变： “ 人 ” “ 人 ” “ 人 ” “ 人 ” “ 人 ” * 14 生理的需要 安全的需要 自我实现的需要 受人尊敬的需要 感情的需要 （人际关系学说） 复杂人假设 （权变管理理论） 以工作的合理安排 满足其需求 以社会承认 满足其需求 以金钱 满足其需求 经济人假设 （ X理论） 社会人假设 （参与管理理论） 自我实现人假设 （ Y理论） 人力资源管理演变历程人力资源管理演变历程 * 15 企业人力资源管理的责任承担企业人力资源管理的责任承担 企业人力资源管理不仅仅是人力资源企业人力资源管理不仅仅是人力资源 部门的事情，也是全体管理者、以及所有部门的事情，也是全体管理者、以及所有 员工的共同责任！员工的共同责任！ 1-5 HR 责任承担 * 16 1-6 HR 管理管理 4种新种新 角色角色 战略伙伴战略伙伴 专家（顾问）专家（顾问） 员工的支持者员工的支持者 变革的推动者变革的推动者 * 17 HR管理新角色释义管理新角色释义 角色角色 行为行为 结果结果 战略伙伴战略伙伴 企业战略决策的参与者，提供企业战略决策的参与者，提供 基于战略的人力资源规划及基于战略的人力资源规划及 系统解决方案系统解决方案 将人力资源纳入企业的将人力资源纳入企业的 战略与经营管理活动当战略与经营管理活动当 中，使人力资源与企业中，使人力资源与企业 战略相结合战略相结合 专家专家 (顾问顾问 ) 运用专业知识和技能研究开发企运用专业知识和技能研究开发企 业人力资源产品与服务，为企业业人力资源产品与服务，为企业 人力资源问题的解决提供咨询人力资源问题的解决提供咨询 提高组织人力资源提高组织人力资源 开发与管理的有效性开发与管理的有效性 员工支持者员工支持者 与员工沟通，及时了解员工与员工沟通，及时了解员工 的需求，为员工提供支持的需求，为员工提供支持 提高员工满意度，提高员工满意度， 增强员工忠诚感增强员工忠诚感 变革推动者变革推动者 参与变革与创新，组织变革（并购与参与变革与创新，组织变革（并购与 重组、组织裁员、业务流程再造等）重组、组织裁员、业务流程再造等） 过程中的人力资源管理实践过程中的人力资源管理实践 提高员工对组织变革的适提高员工对组织变革的适 应能力，妥善处理组织变应能力，妥善处理组织变 革过程中的各种人力资源革过程中的各种人力资源 问题，推动组织变革进程问题，推动组织变革进程 * 18 HR 管理者角色管理者角色 v人人 v人人 人力资源管理是一项营销工作（人力资源管理是一项营销工作（ 知识营销知识营销 ） 人力资源管理者是人力资源管理者是 工程师工程师 +销售销售 (客户客户 )经理经理 * 19 为什么人力资源是企业核为什么人力资源是企业核 心竞争力的源泉？心竞争力的源泉？ HR 思考思考 ？ * 20 1、企业的核心能力、企业的核心能力 企业企业 自主拥有自主拥有 的的 能为客户创造能为客户创造 独特价值独特价值 的的 竞争对手在短时间内竞争对手在短时间内 难以模仿难以模仿 的的 企业核心竞争力要素 有哪些？ * 21 2、 HR的的 独特性独特性 成为企业重要的核心能力成为企业重要的核心能力 员工的员工的 核心专长核心专长 与技能可以为客户创造与技能可以为客户创造 独特的价值独特的价值 企业特殊的人力资源是企业特殊的人力资源是 稀缺的稀缺的 、是、是 不可替代不可替代 的（有的（有 价值的和稀缺的资源至少是企业获取价值的和稀缺的资源至少是企业获取 暂时性竞争暂时性竞争 优势优势 的源泉）的源泉） 认同企业文化认同企业文化 的员工的员工 -所拥有的所拥有的 核心专长核心专长 与技能与技能 -是是 竞争对手在短时间竞争对手在短时间 内难以模仿内难以模仿 的的 企业核心竞争力要素 有哪些？ * 22 HR 的有效的有效 利用与管理利用与管理 41.5% 1 灵活性灵活性 /速度速度 36% 2 领导能力领导能力 25% 3 过程管理过程管理 25% 4 技术管理技术管理 17% 5 要要 素素 百分比百分比 重要程度重要程度 未来 3-5年组织必须开发的核心能力和成功要素 * 23 “理想的理想的 HR职能和角色职能和角色 ” 对企业对企业 成功和获取竞争优势的意义成功和获取竞争优势的意义 职能和角色职能和角色 百分比百分比 重要程度重要程度 业务合作伙伴业务合作伙伴 30% 1 与战略密切相关的人力资源实践与战略密切相关的人力资源实践 29% 2 与战略紧密联系的培训与开发与战略紧密联系的培训与开发 24% 3 提供与提供与 “人人 ”相关的咨询服务相关的咨询服务 22% 4 选拔最优秀而又合适的人才选拔最优秀而又合适的人才 13% 5 * 24 21世纪创造竞争优势的世纪创造竞争优势的 HR管理途径管理途径 就业安全感就业安全感 招聘时的挑选招聘时的挑选 合理化高工资合理化高工资 奖励奖励 /激励激励 员工所有权员工所有权 信息分享信息分享 /共享共享 参与和授权参与和授权 团队和工作再设计团队和工作再设计 培训和技能开发培训和技能开发 /学习学习 工作轮换工作轮换 /扩大化扩大化 /丰富化丰富化 象征性的平等主义象征性的平等主义 适当缩小工资差别适当缩小工资差别 内部晋升内部晋升 /外部引进外部引进 长期观点长期观点 对实践的测评对实践的测评 贯穿性的哲学贯穿性的哲学 /理性理性 * 25 2 HR作用与指导意义作用与指导意义 1. 双营双赢双营双赢 2. 考核评估考核评估 3. 职业规划职业规划 4. 培训开发培训开发 5. 双向发展双向发展 6. 心理咨询心理咨询 7. 全员全员 HR * 26 2-1 双营双赢双营双赢 实现公司和个人从实现公司和个人从 “双营双营 ”到到 “双赢双赢 ”的最佳管理模式与效果的最佳管理模式与效果 2-1-1 “双营双营 ”新理念新理念 公司应树立公司应树立 “经营人才经营人才 ”的新理念，要充分重视人才对公司的新理念，要充分重视人才对公司 发展的至关重要作用，要把对人才的使用和管理当作一种发展的至关重要作用，要把对人才的使用和管理当作一种 事业来经营、发展；不仅要合理使用人才，还要把人才培事业来经营、发展；不仅要合理使用人才，还要把人才培 养成为真正适合公司自身文化、特点与发展需要的人才。养成为真正适合公司自身文化、特点与发展需要的人才。 个人应树立个人应树立 “经营公司经营公司 ”的新理念，要能认同公司、并融入的新理念，要能认同公司、并融入 到公司的经营管理之中去，要把公司的事业当作自己的事到公司的经营管理之中去，要把公司的事业当作自己的事 业来经营、发展；只有这样个人才会有真正的收获、提高业来经营、发展；只有这样个人才会有真正的收获、提高 与发展、突破，从而实现个人发展过程中与发展、突破，从而实现个人发展过程中 “质质 ”的飞跃。的飞跃。 * 27 2-1 双营双赢双营双赢 2-1-2 “双赢双赢 ”目标与效果目标与效果 对公司而言，通过人才作用的充分发挥，实现企业提对公司而言，通过人才作用的充分发挥，实现企业提 高工作效率、质量和经济社会效益，以及增强市场竞高工作效率、质量和经济社会效益，以及增强市场竞 争力的发展目标。争力的发展目标。 对人才而言，通过公司所提供的环境、条件和自己为对人才而言，通过公司所提供的环境、条件和自己为 公司所作的工作与成绩，一方面提高自己的专业知识公司所作的工作与成绩，一方面提高自己的专业知识 、技术和能力水平，另一方面获得更高的报酬福利等、技术和能力水平，另一方面获得更高的报酬福利等 ，充分体现自身的价值，实现个人的发展目标。最终，充分体现自身的价值，实现个人的发展目标。最终 实现公司和个人实现公司和个人 “双赢双赢 ”的目标与效果、实现的目标与效果、实现 “同步发展同步发展 ”。 * 28 2-2 考核评估考核评估 帮助员工了解、把握现况帮助员工了解、把握现况 “科学、公正、合理、有效科学、公正、合理、有效 ”进行考核、评估，将结果作进行考核、评估，将结果作 为人员调配、升降、任免、奖惩、去留、培训、开发，为人员调配、升降、任免、奖惩、去留、培训、开发， 以及各项工作分析诊断、改进完善等的客观依据。以及各项工作分析诊断、改进完善等的客观依据。 让员工清楚地了解、把握自身目前的状况：工作优劣、让员工清楚地了解、把握自身目前的状况：工作优劣、 知识深浅、技能高低、态度好坏、业绩大小、合作性与知识深浅、技能高低、态度好坏、业绩大小、合作性与 适应性强弱、潜能大小、发展方向及趋势如何，等等。适应性强弱、潜能大小、发展方向及趋势如何，等等。 * 29 2-3 职业规划职业规划 帮助员工明确未来发展目标与方向帮助员工明确未来发展目标与方向 在考评结果的基础上，针对各方面状况、特点作出全在考评结果的基础上，针对各方面状况、特点作出全 面分析、总结，并结合公司的需求和发展，帮助员工面分析、总结，并结合公司的需求和发展，帮助员工 制订出有关其个人事业成长、发展的规划，明确今后制订出有关其个人事业成长、发展的规划，明确今后 发展目标、远景、方向与趋势发展目标、远景、方向与趋势 挖掘员工潜能，增强工作的目的性、计划性、主动性挖掘员工潜能，增强工作的目的性、计划性、主动性 和创造性，为自身的和创造性，为自身的 “良性循环良性循环 ”发展奠定良好的基础发展奠定良好的基础 。 * 30 2-4 培训开发培训开发 组织、开展培训、开发，帮助员工提高、发展组织、开展培训、开发，帮助员工提高、发展 培训面向全体员工，主要改善员工的价值观、培训面向全体员工，主要改善员工的价值观、 工作态度与行为，以适应和达到公司以及未来工作态度与行为，以适应和达到公司以及未来 岗位的要求。岗位的要求。 开发主要针对专业技术人员和管理人员，是在开发主要针对专业技术人员和管理人员，是在 培训基础上有针对性的能力提高或知识再更新培训基础上有针对性的能力提高或知识再更新 。 * 31 2-5 双向发展双向发展 提供指导员工发展目标与方向的提供指导员工发展目标与方向的 “坐标图坐标图 ” 横向发展：横向发展： 时间推移，知识经验积累、丰时间推移，知识经验积累、丰 富，工作领域、范围拓宽等。富，工作领域、范围拓宽等。 纵向发展：纵向发展： 能力水平提高、职务晋升、业能力水平提高、职务晋升、业 绩增长等。绩增长等。 * 32 附：附： 双向发展趋势双向发展趋势 “坐标图坐标图 ” 能能 职职 业业 力力 位位 绩绩 的的 的的 的的 提提 晋晋 增增 高高 升升 长长 时间推移，知识经验积累，工作领域拓宽时间推移，知识经验积累，工作领域拓宽 * 33 2-6 心理咨询心理咨询 提供心理咨询，帮助员工调整心态提供心理咨询，帮助员工调整心态 解除工作与人际交往过程中的心理问题、症结解除工作与人际交往过程中的心理问题、症结 协助培养良好的心理素质协助培养良好的心理素质 使员工能更好地适应不断发展变化的工作环境使员工能更好地适应不断发展变化的工作环境 * 34 2-7 全员全员 HR 实现人力资源最大化是人力资源管理的宗旨实现人力资源最大化是人力资源管理的宗旨 实行全员人力资源管理，即：实行全员人力资源管理，即： 总经理是一个公司最大的人力资源经理；总经理是一个公司最大的人力资源经理； 其次是人力资源部经理；其次是人力资源部经理； 再次是各部门经理再次是各部门经理 (分别是本部门的人力资源分别是本部门的人力资源 经理经理 )； 最后是每位员工最后是每位员工 (分别是自己以及业务工作执分别是自己以及业务工作执 行过程中的人力资源经理行过程中的人力资源经理 )。 * 35 3 HR工作重点内容工作重点内容 “选、用、育、激、留、汰选、用、育、激、留、汰 ” 1 选人：即如何招聘、选拔最合适的人才选人：即如何招聘、选拔最合适的人才 2 用人：即如何科学、合理、有效地使用人才用人：即如何科学、合理、有效地使用人才 3 育人：即如何教育、训练、开发人才育人：即如何教育、训练、开发人才 4激人：即如何激励人才、增强动力与创造力激人：即如何激励人才、增强动力与创造力 5 留人：即如何吸引、稳定、留住人才留人：即如何吸引、稳定、留住人才 6 汰人：即如何合理、有效地利用竞争淘汰人员汰人：即如何合理、有效地利用竞争淘汰人员 * 36 3-1 选人选人 . 分析企业现有人力状况（人力盘点）分析企业现有人力状况（人力盘点） . 研究企业未来发展及人力需求研究企业未来发展及人力需求 (人力预算人力预算 ) . 根据发展计划，确定未来人力需求根据发展计划，确定未来人力需求 (人力计划人力计划 ) . 分析就业市场之人力供给（人力渠道）分析就业市场之人力供给（人力渠道） . 建立人力招募、甄选计划建立人力招募、甄选计划 (招聘计划招聘计划 ) . 人力招募、训练人力招募、训练 7. 人力使用人力使用 * 37 Who 谁负责招聘 When 什么时候招 3-1-1 如何做 HR规划 (5W 1H 法 ) 发展 储备 Where 从哪里招聘 Why 为什么需要 What 需要哪些人 更新 How 怎么样招聘 * 38 3-1-2 HR招聘渠道 1、人才交流会或专场招聘会 2、媒体广告 (报纸 /杂志 /广播 /电视 ) 3、人才网站 /网络 4、院校 (大中专 /职业技术 ) 5、猎头、职业中介 6、公司内部 /外部人才库 7、公司内部 /外部推荐 * 39 搜寻候选人 综合分析、评估 确定、背景调查 试 用 筛选简历 3-1-3 严密、良性的 HR招聘循环系统 第一次淘汰 HR部门面试 用人部门面试 第二次淘汰、储备 第三次淘汰、储备 不合适 不合适 * 40 附： HR岗位分析结构图 工作内容 和责任 职位素质 任职资格 工作环境 工作关系 * 41 3-1-4 岗位描述内容岗位描述内容 1. 岗位岗位 (职务职务 )名称名称 2. 岗位职责岗位职责 3. 工作内容、范围、负责事项工作内容、范围、负责事项 4. 工作关系工作关系 5. 岗位权限岗位权限 6. 工作环境工作环境 7. 岗位工作目标、关键指标要求岗位工作目标、关键指标要求 8. 任职资格任职资格 * 42 3-1-5 任职资格要求任职资格要求 1. 学历、专业要求学历、专业要求 2. 教育训练背景教育训练背景 3. 工作经验、资历与工作年限要求工作经验、资历与工作年限要求 4. 掌握技术掌握技术 /技能技能 5. 职位素质要求职位素质要求 6. 其他要求（如年龄、性别、户籍等）其他要求（如年龄、性别、户籍等） * 43 1. 销售能力 /说服能力 2. 沟通能力 3. 主动性 4. 应变能力 5. 计划能力 /时间管理 6. 理解 /判断能力 7. 分析能力 8. 洞察力 9. 解决问题的能力 10.坚强的毅力（韧性） 1. 沟通协调能力 2. 书面表达能力 3. 主动性 4. 保密意识 5. 团队意识 6. 服从性 7. 判断、应变能力 8. 记忆力 /时间管理 9. 稳重 /勤快 10.学习能力 附：不同岗位所需不同层面素质与能力对比 例： 业务人员 秘书 * 44 3-1-6 关键条件确认关键条件确认 每一个岗位的具体要求都各不相同，因此，务必每一个岗位的具体要求都各不相同，因此，务必 要先与需求部门主管沟通确认：哪个条件是该要先与需求部门主管沟通确认：哪个条件是该 岗位聘用的决定性或否决前提条件，即如果符合岗位聘用的决定性或否决前提条件，即如果符合 这个条件才可以录用；反之，不符合这个条件一这个条件才可以录用；反之，不符合这个条件一 定不能录用。而其它条件是作为基本或一般、辅定不能录用。而其它条件是作为基本或一般、辅 助条件。这样招聘的要点就可以牢牢把握住、不助条件。这样招聘的要点就可以牢牢把握住、不 至于造成大的失误或偏差。至于造成大的失误或偏差。 * 45 3-1-7 HR 招聘细节观察招聘细节观察 以下各项都是不可忽视的细节，它们从不同侧面 反映出 HR的相关素质与能力。 1. 仪容： 是否整洁、清楚、职业 2. 精神面貌： 是否热情、主动、自信、健康 3. 礼貌： 是否讲究礼仪、注重礼貌 4. 表达谈吐 ： 是否专业、流畅、清楚、主次分明 5. 表情动作 ： 是否自然、稳重、大方，或不良举动 6. 反应： 是否灵活、迅速 7. 思路： 是否敏捷、清晰、有见解、有创新 * 46 附：附： 招聘岗位薪资水平差异分析招聘岗位薪资水平差异分析 1. 强烈反差：强烈反差： 01 02年度薪资调查参考水平如下：年度薪资调查参考水平如下： 职位级别职位级别 月薪月薪 (RMB) 幅度幅度 年薪年薪 (RMB) 幅度幅度 金领顶薪层：金领顶薪层： 8000 100000 96000 1200000 (副副 )总裁总裁 /(副副 )总经理总经理 白领高薪层白领高薪层 5000 25000 60000 300000 总监、部门经理、总监、部门经理、 高级技术人才高级技术人才 白领中薪族：白领中薪族： 1500 5000 18000 60000 主管、专业技术人员主管、专业技术人员 中高级职员中高级职员 蓝领工薪族：蓝领工薪族： 500 2500 6000 30000 一般员工、工人一般员工、工人 * 47 薪酬巨大反差原因分析薪酬巨大反差原因分析 根本原因根本原因 ： 人才供求严重不平衡人才供求严重不平衡 一般人员供远大于求、过剩富余；而中高级一般人员供远大于求、过剩富余；而中高级 管理、专业技术人才则严重短缺、管理、专业技术人才则严重短缺、 求求 远大于供远大于供 基本原理基本原理 ： “物以稀为贵物以稀为贵 ”， “人以才价高人以才价高 ” * 48 树立正确就业心态与树立正确就业心态与 “薪酬观念薪酬观念 ” 1. 纵向比较纵向比较 ： 与自身前后变化相比较，应不断提与自身前后变化相比较，应不断提 高自身素质、专业知识、能力水平与适应性等高自身素质、专业知识、能力水平与适应性等 各个方面，增强自身的竞争力。各个方面，增强自身的竞争力。 2. 横向比较：横向比较： 看自己的工作表现、技能、态度、看自己的工作表现、技能、态度、 合作精神、业绩与同事及市场状况相比如何；合作精神、业绩与同事及市场状况相比如何； 而不应盲目与他人攀比薪资高低，导致内耗、而不应盲目与他人攀比薪资高低，导致内耗、 消极。应多反省自己，同时也应该认识到没有消极。应多反省自己，同时也应该认识到没有 绝对的公平和平均主义！绝对的公平和平均主义！ * 49 3-2 用人用人 唯才是举、任人唯贤唯才是举、任人唯贤 人尽其才、才尽其用人尽其才、才尽其用 量才录用、择优录用量才录用、择优录用 适才适岗、合适偏高适才适岗、合适偏高 (须良好的素质与潜力须良好的素质与潜力 ) “高中初高中初 ”、 “老中青老中青 ” 梯队搭配梯队搭配 * 50 3-3 育人育人 教育训练不是今日播种，明日就可以收割的；教育训练不是今日播种，明日就可以收割的； 但是如果但是如果 “不播种则永无收割之日不播种则永无收割之日 ”！ 教育训练不是管理部门或人力资源部的专责，教育训练不是管理部门或人力资源部的专责， 也不是中、初级员工的专利；高层主管应以身也不是中、初级员工的专利；高层主管应以身 作则，接受新知的洗礼，不但能开拓视野，更作则，接受新知的洗礼，不但能开拓视野，更 能激发员工的上进心；企业共识也容易形成。能激发员工的上进心；企业共识也容易形成。 * 51 3-4-1 激人激人 1 正面激励：外在正面激励：外在 奖赏奖赏 1.1 直接直接 奖赏奖赏 ： 金钱金钱 、 工资工资 、 奖金奖金 1.2 间接奖赏间接奖赏 ： 津贴津贴 、 福利福利 1.3 非非 财务财务 性：如赋予性：如赋予 职务职务 、 权利权利 2 正面激励：內在奖正面激励：內在奖 赏赏 2.1 参与决策权参与决策权 2.2 自由分配工作自由分配工作 时间与时间与 方式方式 2.3 扩扩 大大 责任责任 2.4 工作有工作有 趣味趣味 /挑战挑战 性性 2.5 个人个人 成成 长长 的的 机会机会 2.6 称赞、鼓励称赞、鼓励 2.7 信任、尊重信任、尊重 2.8 支援、指导支援、指导 * 52 3-4-2 激人激人 3 反面激励：处罚反面激励：处罚 3.1 情理法与法理情理法与法理 情情 3.2 先兵后礼或先礼后兵先兵后礼或先礼后兵 3.3 王子犯法与王子犯法与 庶庶 民同罪民同罪 3.4 良民犯法良民犯法 ,可否将功可否将功 赎赎 罪罪 3.5 处处 理违纪指导原则：公开、公正、公平理违纪指导原则：公开、公正、公平 * 53 附例：附例： 处处 理违纪事件的尺度标准理违纪事件的尺度标准 违纪程度违纪程度 违纪次数违纪次数 初犯初犯 再犯再犯 三次三次 /数数 次次 屡犯屡犯 不悔改不悔改 轻微轻微 观察提醒观察提醒 口头警告口头警告 书面警告书面警告 处分处分 开除开除 普通普通 口头警告口头警告 书面警告书面警告 处分处分 开除开除 中等中等 书面警告书面警告 处分处分 开除开除 严重严重 处分处分 开除开除 恶劣恶劣 开除开除 * 54 3-5 留人留人 授权、授权、 “参政议政参政议政 ” 持续训练、培养持续训练、培养 薪酬福利政策薪酬福利政策 保险医疗保险医疗 旅游、有薪假期旅游、有薪假期 住房、购车住房、购车 奖金分红奖金分红 持股计划持股计划 制度与文化制度与文化 * 55 3-6 汰人汰人 优胜劣汰优胜劣汰 适者生存适者生存 “新陈代谢新陈代谢 ”机理机理 “能者上、平者下、庸者走能者上、平者下、庸者走 ” “末尾淘汰末尾淘汰 ”法则法则 “球体斜坡球体斜坡 ”理论：不上则下、不进则退理论：不上则下、不进则退 * 56 淘汰办法 * 合同期的管理方法 * 企业考核 * 自我 “ 爆炸 ” * 最高任职年龄 * 让别人来 “ 聘用 ” 他 * 委以虚职 * 职位分立， 消减权力 * 工资手段 * 累积小过失 * 57 建立有效的淘汰机制 * 违法：依据 劳动合同 * 违纪：依据 员工手册 * 不符合规范：依据 服 务规范 * 不胜任：依据 绩效考核 * 没有发展潜力：依据企 业发展战略 * 经济性裁员：依据企业 效益 * 58 原因 问题 ? 分析 * 59 4 HR 系统链系统链 人力资源人力资源 8 大系统环节大系统环节 人 力 资 源 规 划 招 聘 选 拔 培 训 开 发 考 核 激 励 绩 效 管 理 薪 酬 福 利 员 工 关 系 公公 司司 绩绩 效效 企 业 文 化 * 60 人力资源管理循环系统构建人力资源管理循环系统构建 外部人力发展预测 企业战略规划 企业经营策略 制定和实施 短期人力资源计划 人员的培训与发展 人力资源测评 人员选聘、录用 人力资源分配与配置 现有人力资源分析 人力的需求与预测 人员的异动管理 人事静态管理 人力成本与效率控制 员工薪酬福利管理 与工作绩效考核 沟 通 管 理 员工满意度管理 组织与个人发展 企业文化与团队建设 人力资源分析报表 人力资源诊断 人 力 资 源 系 统 评 价 与 修 正 人力资源规划 组织与职责规划 * 61 人力资源管理循环系统拟制定的文件人力资源管理循环系统拟制定的文件 人力资源战略规划书人力资源战略规划书 职位管理规定职位管理规定 人事管理规定人事管理规定 招聘与录用管理办法招聘与录用管理办法 教育训练管理规定教育训练管理规定 人事管理规定人事管理规定 员工手册员工手册 薪酬管理规定薪酬管理规定 福利管理办法福利管理办法 绩效考核管理规定绩效考核管理规定 沟通管理规定沟通管理规定 员工满意度管理办法员工满意度管理办法 提案改善与激励办法提案改善与激励办法 人力成本与效率管理办法人力成本与效率管理办法 职位管理规定职位管理规定 企业文化手册企业文化手册 人力资源诊断管理办法人力资源诊断管理办法 人人 力力 资资 源源 系系 统统 评评 价价 与与 修修 正正 * 62 5。 HR管理的职能管理的职能 5-1 工作分析与人力资源规划工作分析与人力资源规划 工作分 析与 评价 1组织设计与职务（岗位）系列确定（根据战略和使命） 2工作分析，编制职务说明书（职务与职务表） 3职务规范（职能与任职资格标准） 4职务价值评价 人力资 源规划 1根据企业发展战略、目标，预测人力需求 2对人员供求进行分析 3编制人员招聘、晋升、培训开发、工作轮换交流、薪资福利计划 4人力成本分析和预算 * 63 5-2 人员招聘、选拔与配置人员招聘、选拔与配置 招聘 选拔 1开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库 2选择各类人员甄选工具量表 3实施人员招聘录用程序，挑选所需的人才 4内部人才竞聘 5人力资源管理信息系统 人员 配置 1员工劳动合同管理 2工作轮换 3内部人才流动 4员工调入和调出手续 人才 市场 研究 1外部人才市场、劳动力市场供给分析 2员工流动率、流动人员面谈 3吸纳、留人政策 4与人才顾问公司及职业中介的合作 5。 HR管理的职能管理的职能 * 64 5-3 考核激励、绩效管理与薪酬福利考核激励、绩效管理与薪酬福利 绩效 管理 1建立员工分层、分类管理体系 2建立企业职务、职能等级系列 3建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准和指标 4监督协助各层主管实施绩效考核 5对部门、分子公司绩效考核的监督与考核 6绩效考核面谈 7绩效考核的应用、激励机制建立 8考勤管理 薪资 管理 1工资调查、确定和调整；级别等级工资系统 2利润分享、员工分红、持股计划 3激励、奖励计划 福利 管理 1国家有关法律 2福利计划：住房、医疗、假期、离退休 3福利体系与后勤服务体系 5。 HR管理的职能管理的职能 * 65 5-4 培训开发培训开发 培训开 发规划 1目标体系设计 2规划草案、预算 培训开 发组织 实施 1教学方案、教材、师资 2培训开发基地建设管理 3培训效果评估 管理者 能力开 发评价 1管理继承人计划 2管理者任职资格设计考察 3管理者能力评价、潜能开发 4管理者培训开发组织实施 变革与 职业生 涯规划 1组织变革与员工适应性调查 2参与组织变革计划制定 3员工职业生涯规划设计指导 5。 HR管理的职能管理的职能 * 66 5-5 员工关系沟通员工关系沟通 、企业文化、安全与健康、企业文化、安全与健康 员工 关系 1员工关系、劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对外关系建议 员工 沟通与 参与 1员工合理化建议 2人事申诉 3员工满意度调查 4质量小组、团队 5企业文化教育、活动 职业 安全与 健康 1法规 2事故处理 3职工安全规划 4工作环境、健康规划 5心理健康规划 6身体健康规划 5。 HR管理的职能管理的职能 * 67 6 HR 管理管理 目标与核心目标与核心 五统一新概念：五统一新概念： “即文化精神、人性制度、系统即文化精神、人性制度、系统 流程、培训开发、目标管理流程、培训开发、目标管理 ”相统一，相统一， 即个人在即个人在 公司内部良性循环发展的有机运作体系。公司内部良性循环发展的有机运作体系。 目标管理目标管理 (MBO) 人性制度人性制度 (HS) 文化精神文化精神 (CS) 培训开发培训开发 (TD) 系统流程系统流程 (SP) * 68 6-1 人性制度人性制度 制订的各项制度都要从人性出发，要符合制订的各项制度都要从人性出发，要符合 、适应人性的特点、要求（即、适应人性的特点、要求（即 “以人为本以人为本 ” ），这样的制度才是有实质意义、真正实），这样的制度才是有实质意义、真正实 用而有效的。用而有效的。 否则制度即成为条条框框、束缚包袱，将否则制度即成为条条框框、束缚包袱，将 影响和制约人的积极性、主动性、创造性影响和制约人的积极性、主动性、创造性 以及各项能力的充分发挥，从而阻碍公司以及各项能力的充分发挥，从而阻碍公司 的快速发展。的快速发展。 * 69 6-2 系统流程系统流程 公司是一个大家庭，是一个有机的、统一的整公司是一个大家庭，是一个有机的、统一的整 体，所以必须有规范化的系统流程来保证它正体，所以必须有规范化的系统流程来保证它正 常、有序、高效经营运作。常、有序、高效经营运作。 公司的每一个成员都应该高度自觉地遵守和执公司的每一个成员都应该高度自觉地遵守和执 行各项规范化系统流程，以便达到良性循环，行各项规范化系统流程，以便达到良性循环， 从而最大限度地提高工作效率与经济效益，并从而最大限度地提高工作效率与经济效益，并 避免避免 “内耗内耗 ”。 * 70 6-3 培训开发培训开发 即有目的、有计划、有组织、有体系的培训活动。它即有目的、有计划、有组织、有体系的培训活动。它 是使