市场营销学 2

市场营销学 理解营销管理 制定营销战略 获取营销信息 分析顾客市场 打造强大品牌 规划价格方案 开发市场供应 设计交付价值 管理传播策略 市场营销 m arketing 实现长期成长 序号 章节 内 容 课堂学时 1 第一章 理解营销管理 5 2 第二章 制定营销 战略 5 3 第三章 获取营销信息 6 4 第四章 分析 顾客 市场 6 5 第五章 打造强大 品牌 4 6 第六章 开发市场供应 8 7 第七章 规划价格方案 5 8 第八章 设计 交付价值 5 9 第九章 管理传播策略 5 10 第十章 实现长期 成 长 5 54 第 二 章 制定 营销 战略 5 第一节 市场营销和顾客价值 第二节 公司和部门战略计划 第三节 战略业务单位计划 第四节 产品计划 第 2章 P3567 第一节 市场营销和顾客价值 一 、价值交付过程 价值的创造和交付过程可以分为三个阶段。 第一个阶段是 价值选择。 营销者必须对市场进行细 分，选择适当的目标市场 ， 开发市场供应物的价值 定位。 第二阶段是 提供价值 。营销者必须确定特定产品的 属性、价格和分销。 第三个阶段的任务就是利用营销人员 沟通价值。 在 这一阶段，通过组织销售人员、促销、广告和其他 沟通工具来宣告产品的诞生、投放并进行产品促销 。 价值选择 目标营销 提供价值 策略组合 沟通价值 整合传播 二 、价值链 哈佛大学教授迈克尔 波特提出了价值链的概念 ： 每家企业都包括彼此存在协同的 设计、生产、营销、交付 和支持 其产品的一系列活动。价值链主要 包括就像相互关联的战略活动 -五项基础活动 和四项辅助活动。 企业价值链及其构成 企业基础管理 人力资源管理 技术开发 采购 毛利 毛利 来料储运 生产作业 成品储运 市场营销 售后服务 价值链上游环节 价值链下游环节 辅助增值活动 基本增值活动 供应商 价值链 企业 价值链 渠道 价值链 买方 价值链 价值让渡系统 C公司 （纤维） B公司 （布料） A公司 （服装） 西尔斯 （零售） 顾客 订货 送货 订购 送货 订购 送货 订购 送货 A公司的价值让渡系统 某服装企业价值让渡系统 基础活动包括企业购进原材料 （内部 物流 ）、进行加工并生产出最终产品 （生 产运营 ）、将其运出企业 （外部物流 ） 、 上市销售 （营销与销售）和提供 售 后服务 （服务）这一系列依次进行的活动 。 辅助活动包括 采购、技术开发、人力 资源管理和企业基础设施 建设。 企业的任务是检查价值创造活动的成本 和运营状况，并寻求改进措施。 企业的核心业务过程主要包括： 市场感知过程 新产品实现过程 顾客获取过程 顾客关系管理过程 订单履行过程 为了获得成功企业还需要超越自身的运营管 理环节，深入分析供应商、分销商和最终顾 客的价值链，以便寻求更大的竞争优势。 三、 核心竞争力 核心竞争力应该具有以下三个典型特征 它是竞争优势的 源泉 ，并能够 对顾客感 知利益做出重大贡献 在市场上具有 广泛的应用性 竞争者 很难模仿 核心能力是指专门技术和生产方面 的 专 长 ， 而独特能力则是那些在更广泛的业务流程中表 现出的卓越特质。 四、 全面营销导向和顾客价值 全面营销导向也有助于顾客价值的创造与交付。 价值探索 发现新的价值机会需要对一下三个方面的关系和 作用有所了解：（ 1）顾客的认知空间（ 2）企业 的能力空间（ 3）合作者的资源空间 价值创造 营销者必备的价值创造技能主要包括：从顾客角 度界定心的顾客利益、利用自身在业务领域的核 心能力、在协调网络中选择和管理业务伙伴等。 价值交付 五、 战略计划的主要角色 一般而言，战略计划需要包括三个主要 方面的内容： 首先把企业的业务作为一项 投资组合 进行管理； 其次是通过分析市场增长率和企业在 市场中的地位， 评估每项业务的优势； 最后是制定 相应的战略。 营销计划是指导和协调市场营销努力的的核心 工具。一般而言，营销计划包括两个层次 ： 战 略营销计划和战术营销计划。 其中 战略营销计划是在分析当前最佳市场 机会的基础上确定目标并提出价值主张。 战术营销计划则描绘了特定时期的营 销战术，包括产品特征、促销、销售规范 、定价、销售渠道和服务等。 营销战略规划的四个层级： 公司层 部门层 业务单位层 产品层 第二节 公司和部门战略计划 所有的公司总部都从事以下四项计划活动： 确定公司使命 建立战略业务单位 为每个战略业务单位配置资源 评估增长机会 一、 确定公司使命 好的使命声明具有以下五个显著特点： 第一，集中在有限的 目标上。 第二，使命声明应该强 调 公司的 主要政策和价值观 ， 并有助于对员工的自主范围进行限制，从而使员工的努力 与组织目标保持一致。 第三，使命声明应该明确公司想要参与 竞争的主要领 域与范围。 产业领域，产品和应用领域，能力领域，细 分市场领域，垂直渠道领域，地理区域领域。 第四个特征是使命声明必须立足于 长期视角。 第五 最后使命声明应该尽可能 简单 容易记忆和意味深长 。 二、 建立战略业务单位 公司常常根据产品来界定自己所从事的业务。基于顾客 需求来界定业务，往往可以帮助企业找到潜在的成长机会。 目标市场的界定关注的是向现有市场出售商品或服务。战略 市场的界定关注的则是潜在市场。 可以从以下三个方面来界定一个业务领域：顾客群 顾客 需要和技术。 一般而言，战略业务单位具有以下三个主要的特征： 它是一项独立的业务或相关业务的集合体，而且在计划工 作时能够与该公司经营的其他业务分离开来而单独编制计划 它有自己的竞争对手 它有专门的经理人员负责战略计划 、 利润业绩，而且该经 理可以控制对利润产生影响的大部分因素。 三、 为每个战略业务单位配置 资源 通用电气公司 /麦肯锡公司 矩阵就是 根据竞争优势和行业吸引力来区分每一个战略业务 单位。 另一种业务组合计划模型就是 波士顿成长 -份 额矩阵， 他利用相对市场份额和每年的市场增长 率作为投资决策的两大标准。 现在，有些公司开始利用股东价值分析工具来进 行内部投资决策，即判断公司拥有或放弃某个战略 业务单位对公司市场价值的影响如何 波士顿矩阵法 通用电气矩阵法 强 中 弱 大 中 小 B A C D F GE 业务实力 行业吸引力 四、 评估成长机会 评估成长机会包括计划发展一项新业务、减少 或终止某项老业务 密集型增长 产品 -市场扩展方格 一体化成长战略 通过后向一体化、前向一体化或水平一体化 多样化成长 精简组织和剥离老业务 同心多样化 水平多样化 综合多样化 后向一体化 前向一体化 水平一体化 市场渗透 市场开发 产品开发 多样化成长一体化成长密集型成长 成长战略的类型 1、密集型成长战略 是指剖析和改进现有业务的各种机会 。 a. 市场渗透 在现有市场使现有产品获得更多市场份额 b. 市场开发 为现有产品辨别和开发新的细分市场。 c. 产品开发 指向新市场开发新产品的机会。 2、一体化成长 竞争者 供应商 企业 批发商 零售商 顾客 后向一体化 前向一体化 水平一体化 前向一体化 一体化成长战略 在供产销链条的延伸中寻找机会。 a. 后向一体化 企业收购或兼并原材料供应企业，拥有或 控制其供应系统，实行供产一体化。 b. 前向一体化 企业收购兼并中间商谋求对销售系统的控 制权。 c. 水平一体化 收购兼并同类型的企业，或搞联合经营。 3、多样化成长战略 向本行业以外发展，扩大业务范围，实行跨行业经营 。 a. 同心多样化 就是利用企业现有的资源和技术力量，以现有产品为 中心向外扩展业务范围，开发新产品以寻求新的增长。 b. 横向多样化 投入新的资源和技术力量开发新产品，以扩大业务经 营范围，寻求新的增长。 儿童玩具 儿童服装 c. 综合多样化 开展与现有技术、现有产品、现有市场无联系的多样 化经营活动，以寻求新的增长机会。 内部环 境分析 确定 目标 业务单位 使命 外部环 境分析 战略制定 计划形成 执行 计划 反馈和 控制 SWOT分析 第三节 战略业务单位计划 （ strategic business units， SBU） 一、 确定业务单位使命 在公司使命指导下确定本单位具体使命。 二 、 SWOT分析 又称为态势分析法或优劣势分析法，用来 确定企业自身的竞争优势 （ strength） 、竞 争劣势 （ weakness） 、机会 (opportunity)和威胁 （ threat）， 从而将 公司的战略与公司内部资源、外部环境有机 地结合起来。 外部环境分析（机会与威胁） 营销机会就是指购买者存在需求和兴 趣的领域，而且公司又具有较高的概率 能够满足这些需求并获得利润。 市场机会主要包括：第一个来源就是 提供某种供应短缺的产品，第二个来源 是使用新的或更好的方法向顾客提供现 有的产品或服务。第三个来源就是向顾 客提供崭新的产品和服务。 环境威胁是指不利的发展趋势所 形成的挑战，在缺乏预防性营销活 动的情况下，这种不利趋势很可能 会 侵蚀 公司的销售和利润。 内部环境分析（优势劣势） 优劣势的分析和评价其关键在于把 握怎样更好的利用营销机会 三、目标制定 公司完成了 SWOT分析，既可以在计划周期内去 制定具体的目标，也就是企业战略计划过程中的 目标制定阶段。其中，目标应该是 经过量化的 、有明确的时间范畴的具体目标。 为了使目标管理正常进行，业务单位的各种目标 必须满足一下四个条件： 目标必须按照轻重缓急有层次的加以安排。 只要可能，目标都应该加以量化。 目标应该是能 够 实现的。 各项目标应该协调一致。 四、战略制定 迈克尔 波特把通用战略归纳为三种类型：总成本 领先战略，差别化战略，和聚焦战略。 总成本领先战略 实施这一战略的企业往往努力实 现生产成本和分销成本的最小化，以便能够以低于 竞争对手的价格获得较大的市场份额。问题就在于 ，其他企业可能会用更低的成本来竞争，这样就会 对在未来经营中过度依赖成本的企业造成损害。 差别化战略 企业集中力量在大多数目标顾客特别 重视的顾客利益方面实现卓越的绩效水平。 聚焦战略 公司把力量集中在一个或几个范围相对 较窄的细分市场上，从而是企业可以了解这些细分 市场的需求与偏好。 战略联盟许多战略联盟都是采用营销 联盟的形式，具体可以概括为以下 4类： 产品或服务联盟 促销联盟 物流联盟 价格合作 合作伙伴关系管理（ PRM） 五、计划的形成和执行 根据麦肯锡公司的观点，成功企业应具 备七个要素：战略，结构，制度，是企业 获得成功的硬件要素，风格（该企业的员 工具有共同的行为和思想方式），技能（ 员工具有实施公司战略所需要的各项技能 ），人员，共同价值观是软件要素。 结构 战略 共有 价值观 技能 职员 系统 风格 Strategy （ 战 略） System （系 统 ） Style （ 风 格） Staff （ 员 工） Skill （技能） Shared Value（共享价 值 观 ） 麦肯