第4章 人力资源规划1

第 4章 人力资源规划 4.1 人力资源规划概述 4.2 人力资源需求、供给的预测和平衡 1 成功的事业来自于成功的规划运筹， 规划有助于预见未来，减少未来的不确定性 ，更好地帮助组织应付未来的各种变化，解 决和处理复杂的问题。管理者通过规划，可 以确定自己的目标、制定策略、作出正确的 决策。有效的人力资源规划是通过对组织在 不同时期内、不同内外环境下、不同的组织 战略目标下人力资源供需的预测，确保组织 所需的第一资源 人力资源，并对人力资 源进行有效的开发与管理，保障组织战略目 标的实现。 导 语 2 开篇案例：手忙脚乱的人力资源 经理 D集团在短短 5年之内由一家手工作坊 发展成为国内著名的食品制造商，企业最初 从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市 场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定 计划：收入多少，利润多少，产量多少，员 工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘 ，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘 新员工。可是，因为一年中不时的有人升职 、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又 有编制限制不能多招，而且人力资源部也不 知道应当多招多少人或者招什么样的人，结 果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。 3 开篇案例：手忙脚乱的人力资源 经理 近来由于 3名高级技术工人退休 ， 2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总 经理召开紧急会议，命令人力资源经 理 3天之内招到合适的人员顶替空缺， 恢复生产。人力资源经理两个晚上没 睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场 和面试现场之间，最后勉强招到 2名已 经退休的高级技术工人，使生产线重 新开始了运转。 4 开篇案例：手忙脚乱的人力资源 经理 人力资源经理刚刚喘口气，地区经理 又打电话给他说自己的公司已经超编了，不 能接收前几天分过去的 5名大学生，改要一 个懂技术有外资企业经验的专家。 人力资源经理不由怒气冲冲地说： “是 你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要 了 !”地区经理说： “是啊，我两个月前缺人 ，你现在才给我，现在早就不缺了。由于总 部战略决策发生变化，需要一个懂技术有外 资企业经验的专家。还要麻烦你 ” 5 开篇案例：手忙脚乱的人力资源 经理 人力资源经理分辩道： “招人也是 需要时间的，我又不是孙悟空，你一 说缺人，我就变出一个给你 ?” 人力资源经理感到在这家单位工作 压力很大 问题： 人力资源经理的压力来自那里？ 6 4.1 人力资源规划概述 n人力资源规划的概念 n人力资源规划的内容 n人力资源规划的分类 n人力资源规划的基本程序 7 一 . 人力资源规划的概念 人力资源规划 (HRP, Human Resource Planning)是指在 企业发展战略和经营规划 的指导下，对企业在某个时期的 人员供给和 人员需求 进行 预测， 并根据预测的结果采取 相应的 措施 来平衡人力资源的供需，为企业 的发展提供 合质合量 的人力资源保证，为达 成企业的战略目标和长期利益提供人力资源 支持。 8 人力资源规划与企业战略规划的 关系 确定组织的使命 审视组织的环境 设定战略的目标 制定人力资源规划 基本任务： 适才适时适所，实现企业人力资源的最 佳配置和动态的平衡。 9 基于战略的人力资源政策选择 反映在 人力资源 的 数量 质量 结构 人力资源 战略 适应战略的 人力资源政策 企业 战略目标 人力资源 竞争环境 1-基于企业战略的需要，我们要重点获得并储备哪些 人才资源 ？如何平衡各种人才 资源的比例关系以确保经营有序正常进行？ 2-基于企业战略的实现需要，员工应该具备什么样的 核心专长与技能 ？ 3-我们应该致力于如何利用现有 人力资源 的能力？如何处理好新老员工的关系？如 何激活企业现有人力资源的潜能，提高现有员工的士气？ 回答以下问题： 10 业务计划 总体规划 二 . 人力资源规划的内容 11 （一） 人力资源总体规划 对计划期内人力资源规划结果的 总体描述，包括预测的需求和供给分 别是多少，做出这些预测的依据是什 么，供给和需求的比较结果是什么， 企业平衡供需的指导原则和总体政策 是什么等等。 12 有关规划期内人力资源的 净需求 有关规划期内人力资源配置的 总体框架 有关规划期内人力资源管理的 方针、政策和原 则 有关规划期内人力资源投资的 总预算 总体规划的内容 13 二 . 人力资源规划的内容 （二） 人力资源业务规划 n 人力资源业务规划是总体规划的分解和具体。 n 保证总体规划目标的实现 人力资源业务规划的内容主要有： 1)人员补充计划 2）人员接替和提升 计划 3)培训开发计划 4）员工关系计划 5)退休解聘计划 6）工资激励计划 7)人员配置计划 见教材 p163 14 人力资源规划的内容 规划分类 目 标 政策、制度与办法 步骤 预算 总体规划 总 目标：人员的层次、年 龄、素质结构；人员总量 及分类；战略性人才培养 与储备等。 扩员或 收缩政策；人才培 养政策；奖酬政策；改革 稳定政策；基本管理制度 与方法。 实现目标的时 间安排 实现目标的 资金总预算 人员补充计 划 人员类型、数量与结构 来源渠道；任职要求； 基本待遇。 按 左列内容 排出时间表 招聘选拔费 用 人员使用计 划 各 部门顶岗定员的标准； 绩效考评目标；轮岗制度 目标。 任职资格考核办法；聘 用制度；轮岗考核办法 ；解聘办法。 按左列内容 排出时间表 工资、福利 、奖酬预算 员工发展计 划 提高员工的业务水平；技 能提高与新观念的培养等 ；减少离职跳槽率；提高 员工满意度 培训效果考核的办法；事 业开发政策；员工发展的 终身教育制度与措施。 按左列内容 排出时间表 教育培训费 、考察调研 费、间接误 工费 绩效考评与 激励计划 减少离职跳槽率；优化配 置人力资源；提高士气与 信心。 激励政策；奖酬政策；工 资政策；绩效考评体系与 办法。 按左列内容 排出时间表 增资 预算、 奖金预算 退休安排与 福利计划 减少人力资源的浪费；提 高年轻员工的工作士气。 退休政策；福利政策；返 聘政策。 按左列内容排出时间表 人员重置费 、返聘费、 福利预算 15 1、按照规划的独立性划分 1)独立性的人力资源规划 将人力资源规划作为专门的职责来进行，最终结果体现 为一份单独的规划报告，内容相对比较详细。 2)附属性的人力资源规划 将人力资源规划作为公共组织整体战略计划的一部分 ，在规划整体战略的过程中对人力资源进行规划，并不是专 门进行的，其最终结果大多不单独出现，比容相对比较简单 。 三 . 人力资源规划的分类 16 2、按照规划的范围大小划分 1)整体的人力资源规划 整个公共组织范围内进行的人力资源规划，组织所 有部门都是规划的范围。 2)部门的人力资源规划 在某个或几个部门范围内进行的规划 关系：整体的人力资源规划是以部门的人力资源规划为 基础进行的，但是这两者并没有从属关系，有时只进 行部门的人力资源规划，而不进行整体的人力资源规 划。 17 3、 按照规划的时间长短划分 1)短期人力资源规划 1年或 1年以内的规划，规划的内容比较具体，操 作性比较强 2)中期人力资源规划 1年以上 5年以下的规划， 长期规划的阶段性目标 ，战术色彩比较浓 3)长期人力资源规划 5年或以上的规划，时间比较长，变化比较多，战 略色彩比较浓 18 3、按照规划的时间长短划分 不确定性与规划期的长短 短期 计 划：不确定不 稳 定 长 期 计 划：确定 稳 定 组织 面 临诸 多 竞 争者 飞 速 变 化的社会、 经济 环 境 不 稳 定的 产 品 劳务 需 求 政治法律 环 境 经 常 变 化 组织规 模小 管理水平低 组织 居于 强 有力的市 场 竞 争地位 社会、政治、技 术 等 环 境 变 化是 渐进 的 强 大的管理信息系 统 稳 定的 产 品服 务 需求 管理水平先 进 19 l 人力资源规划是保证实现组织目标和任务的关键 环节 l 发挥着组织人力资源管理活动的纽带作用 l 有利于人力资源的合理开发及有效配置和利用 l 有助于指导人力资源管理其他职能的实施 四、人力资源规划的地位和意义 20 企 业 规 划 过 程 人 力 资 源 规 划 过 程 制定战略计划 （长期） 公司的宗旨、 环境分析，实 力与约束 目标： 战略： 制定经营计划 （中长期） 计划方案所需 资源 组织策略 新项目开发 收购和放弃 计划 编制预算 （年度） 单位与个人工 作目标 项目计划与 安排 对结果的监督 与控制 问题分析 企业需求 外部因素 内部供给分析 支持要点分析 预测需求 员工数量 员工结构 组织构架分析 工作设计 可供给资源 需求资源 制定行动方案 招聘活动 人员重新配置 组织整合 培训与职业 技能提升 人事政策落实 21 五、人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系 22 六 . 人力资源规划的基本程序 准备阶段 组织内部环境信息收集 组织外部环境信息收集 现有人力资源信息收集 实施和评估阶段 人力资源规划的实施 对规划实施效果的评估 预测比较阶段 分析预测 比较平衡 制定阶段 人力资源管理目标制定 人力资源管理政策制定 人力资源规划内容制定 23 外在因素 经济环境、社会环境 政治环境、科技环境 内在因素 组织因素、工作因素 员工因素 人力资源需求 预测 人力资源供给 预测 人力资源总规划 各项业务规划 人力资源规划的实施、 评估与反馈 调查分析 预测供求 制定规划 实施评估 人力资源存量状况 数量、质量 结构 24 内部环境 外部环境的信息 企业现有人力资源的信息 需求分析 供给分析 职位分析 需求预测 需求的数量、质量 劳动力市场状况、择业偏 好、企业吸引力、外部竞 争状况 内部供给 外部供给 外部供给预测 人员分析 内部供给预测 供给的数量、质量比较 制定并实施供需平衡的措施 评估人力资源规划 准备阶段 需 求 预 测 实施阶段 供 给 预 测 预测阶段 评估阶段 25 n 人力资源需求预测 n 人力资源供给预测 n 人力资源供需的平衡 4.2 人力资源需求、供给预测和平衡 26 组织对未来某一特定时期内所需要 的人力资源的数量、质量以及结构 进行估计。 这里所指的需求是完全需求， 即人力资源的总量需求。 （一）人力资源需求预测的含义 一、人力资源需求预 测 27 实例： 包头市某区税务局现有人员 26人，今年年底将有 3名女员工満 55 周岁，有 4名男员工满 60周岁。如果没 有其他变动，明年的人力资源需求是 多少？还需要招进多少人？ 28 进行需求预测的思路： 对职位进行分析的思路来预测人力资源 需求，人力资源的需求直接与内部职位 联系在一起，有多少职位就需要多少人 ，有什么样的职位就需要什么样的人。 （二）人力资源需求的分析 29 企业的发展战略和经营规划（ 扩张、收缩 . ） 产品和服务的需求（ 需求量的增减、质量 ） 职位的工作量（ 职位工作量的饱和与否， ） 生产效率的变化（ 生产效率与职位数量的反响变 化 ） 上述分析是在假定其他因素不变的前提下进行的，否 则结果 可能会不同。 例：假如生产效率提高，即使产品需求增加，职位可能不会增加。 预测职位变动时着重考虑的四个因素： 30 主观判断法 德尔菲法 趋势预测法 回归预测法 比率预测法 工作负荷法 注：人力资源需求预测的方法比较多，实际工作中 应采用多种方法，上述方法是比较典型的方法 。 （三）人力资源需求预测的方法 31 是指管理人员凭借自己的以往工作的经验 和直觉，对未来所需的人力资源做出估计 。 特点： 预测的准确性比较低 适用于规模小、经营环境稳定、人员流动小的企 业 主要用于 短期预测 1、主观判断法 32 是指邀请某一领域的一些专家或有经验的 管理人员对某一问题进行预测并最终达成 一致意见的预测方法。 特点： 吸收众多专家的意见，避免个人预测的片面性 专家独立的做出预测，避免了从中行为 采取多轮预测，预测结果比较准确 2、德尔菲法（专家预测法） 33 根据企业过去几年的人员数量，分析它在未来 的变化趋势并以此来预测企业在未来某一时期的人 力资源需求量。 特点： 假定其他条件不变（局限性） 适用于经营稳定的企业 3、趋势预测法 34 例：已知某公司过去 8年的人力资源数量如下表所示。 问：未来第 9年 、第 10年的人数分别是多少呢 ？ 根据直线函数 Y=a+bX，来分别计算出 a和 b。 a=435.357 b=10.476 所以趋势线方程为： Y=435.357+10.476X 请计算第 9年和第 10年的人力资源的需求量 ! 年度 1 2 3 4 5 6 7 8 人数 450 455 465 480 485 490 510 525 35 要找出与人力资源需求关系密切的因素， 并依据过去的相关资料确定他们之间的数量关 系，建立方程，然后根据这个方程来确定未来 的人力资源需求数量。 预测的关键：要找出关键因素！ 4、回归预测法 36 病床数 200 300 400 500 600 700 800 护 士数 180 270 345 460 550 620 710 假设病床数为自变量 X，护士数为因变量 Y,两者 之间的现行关系可以表示为 Y=a+bX,计算 a和 b 。 37 R=0.998719 得出 a=2.321,b=0.891.也就是说每增加一个床 位，就要需要 0.891个护士。 38 这是基于对员工个人生产率的分析来进行的一种预测 方法。 注：对未来的业务量、人均生产效率及其变化做出准 确的估计 5、比率预测法 未来的业务量 人均的生产效率 （ 1+生产效率的变化） 所需的人力资源 = 39 学院， 40名学生 /1名辅导员，明年的学生人数 达到 4000名，如果生产效率不变的情况下就 需要 100名辅导员，如果生产效率提高 10%， 请问明年应需要多少名辅导员？ 例 40 6、工作负荷法 n 人均单位负荷 n 所需人力资源数 = 生产目标 /人均单位负荷 4 例：东方公司新设一车间，设有四类 工作，根据计划产量来预测未来三年 所需的员工数。 41 第 一 年 （件） 第 二 年 第 三 年 工 时 定 额 （小 时 /件） 1 2 3 4 10， 000 30， 000 30， 000 40， 000 15， 000 40， 000 30， 000 45， 000 20， 000 45， 000 35， 000 50， 000 0.5 1.0 1.0 0.5 第 一 年（ 小 时 ） 第 二 年 第 三 年 1 2 3 4 总 计 5， 000 30， 000 30， 000 20， 000 85， 000 7， 500 40， 000 30， 000 22， 500 100， 000 10， 000 45， 000 35， 000 25， 000 115， 000 （ 1）合格品数量 （ 2） 42 （ 3） 一年 365天，除去 52个双休日共 104天， 10天 国定假日，工人出勤率为 80%，产品合格率为 95% ，每天工作 8小时。则每年工作小时数为： （ 36510410 ） 880%=1625 6（小时） 这样，得到 3年所需人数分别为： 第一年 :(8500095%)1625.6=55.0456 （人） 第二年 :(10000095%)1625.6=64.7565 （人 ） 第三年 :(11500095%)1625.6=74.4675 （人） 43 二、 人力资源供给预测 人力资源供给预测含义 人力资源供给的分析 人力资源供给预测的方法 44 人力资源的供给预测就是指对未来某一特定时期 内能够供给企业的人力资源的数量、质量以及结构 进行估计。 包括两个方面： 一是内部供给 二是外部供给 （一）人力资源供给预测含义 45 n 外部供给的分析 劳动力市场的状况 人们的就业意识 企业的吸引力 国家有关法律和政府的劳动法规 企业所在地区的经济发展前景和教育水 平 4 1 2 3 5 （二）人力资源供给的分析 46 内部供给的分析 现有人力资源的分析 年龄结构 身体状况 退休 生 育 人员流动的分析 人员流出、内部流动 人员质量的分析 生产效率 （二）人力资源供给的分析 47 n 技能清单 n 人员替换 n 人力资源 “水池 ”模型 n 马尔科夫模型 （三）人力资源供给预测的方法 48 1、技能清单法 n 技能清单是一个用来反映员工工作记录和能力 特征的列表。 n 这些能力特征包括培训背景、以往的经历、持 有的证书、已经通过的考试、主管的能力评价 等。 n 技能清单的一般用途包括：晋升人选的确定、 管理人员的续任计划、工作调配、培训计划与 员工奖励计划的制定、员工的职业生涯规划以 及以职业为基础的员工构成分析等。 n 示例见教材 p176 49 2、人员替换法 n 通过一张人员替代图来预测组织内的人力资 源供给情况。 n 在人员替换图中，要给出部门、职业名称、 在职员工姓名、职位、员工绩效与潜力等各 种信息。 n 这种方法多用于组织内重要职位人力资源供 给的分析。 50 对企业现有人员的状况进行评价，然后对他们晋升或者调 动的可能性做出判断，以此来预测企业潜在的内部供给。 甲 (X) A/0.3 B / 1 现任职位 现职人员 可调任岗位 新岗位适应时间 拟晋升职位 晋职所需时间 2、人员替换 51 A/0.3 B/1 甲 （ x） C/0.5 X/0 D/0 X/1 Y/2 E/0 丙 (Z) 乙 （ y） 戊 （ N） 丁 (M) 某部门的人员替换图 2、人员替换法 52 现有人员的基础上，通过计算对每一层次职位的人员 的 流入量和流出量来预测未来的供给。 未来的供给量 =现有的人员数量 +流入人员的数量 - 流出人员的数量 3、人力资源 “水池模型 ” 53 对每一层次的职位来说 人员流入的原因： 平行调入、上级职位降职和下级职位晋 升 流出的原因： 向上级职位晋升、向下级职位降职、平 行 调出和离职； 人力资源 “水池模型 ”假设 54 调入 6人 现有人员 30人 调出和离 职 10人 未来的供给 为 28人 调入 10人 现有人员 40人 调出和离职 5人 未来的供给 为 47人 调入 6人 现有人员 50人 调出和离职 12人 未来的供给 为 40人 晋升 5人 降职 3人 降职 4人晋升 8人 内部供给 总量为 115人 A B C 3、人力资源 “水池模型 ” 55 4、马尔可夫分析法 n 这种方法的基本思想是：找出过去人力资源 变动（如流入、流出和晋升等）的规律，以 此来推测未来人力资源变动的趋势。 n 这种方法的应用步骤如下： 建立一个人力资源转移矩阵； 据上述资料进行预测； 制定人力资源规划。 56 马尔科夫模型是用来预测等时间间隔点上（ 通 常为 1年）各类人员分布状况的一种动态预测 技 术，它的基本思想是找出过去人力资源流动 的 比例，以此来预测未来人力资源供给的情况 。 关键： 确定出人员转移率矩阵表 4、马尔科夫模型 57 建立一个人力资源转移矩 阵 职 位 层 次 人 员调动 概率 H G D W 离 职 高 层领导 （ H） 基 层领导 （ G） 高 级 会 计师 (D) 会 计员 （ W） 0.80 0.20 0.10 0.70 0.20 0.05 0.80 0.05 0.10 0.15 0.65 0.20 某公司各类员工流动概率矩阵 58 进行预测 职 位 层 次 初期人员 数量 H G D W 离 职 高 层领导 （ H） 基 层领导 （ G） 高 级 会 计师 (D) 会 计员 （ W） 40 32 8 80 8 56 16 120 6 96 6 12 160 24 104 32 预计 的人 员 供 应 量 40 62 120 110 68 计划期组织内部人力资源供给矩阵 59 制定人力资源规划 制定人力资源规划，如是通过内 部招聘还是通过外部招聘的方式补充 各类人员的不足。 60 某公司每年平均有 80高层管理人员留 在公司中， 20的高层管理者退出 (升迁或 退休 )； 65的技术人员留在原岗位， 15% 提升为高级工程师， 20离职。公司中的 职位转换矩阵和初始人数如表 1.2所示。试 运用马尔科夫模型求解下一年相关人员的 供给情况。 具体实例 61 表 1 公司现有人员分布状况 表 2 公司近 5年来平均每年的职位转移矩阵 职 位 高 级 管理人 员 部 门经 理 高 级 工程 师 技 术 人 员 人数 40 80 120 160 高 级 管理人 员 部 门经 理 高 级 工程 师 技 术 人 员 离 职 高 级 管理人 员 80% 20% 部 门经 理 10% 70% 20% 高 级 工程 师 5% 80% 5% 10% 技 术 人 员 15% 65% 20% 62 高 级 管理人 员 部 门经 理 高 级 工程 师 技 术 人员 离 职 高 级 管理人 员 32 8 部 门经 理 8 56 16 高 级 工程 师 6 96 6 12 技 术 人 员 24 104 32 预计 人 员 供 给 量 40 62 120 110 68 公司下年度内部人员供给情况如何？ 63 计算过程： 1.高级管理人员 40：留岗数 40人 *80%= 32 人 ,晋升数 , 离职数 40人 *20%= 8 人； 2.部门经理 80：留岗数 80人 *70%= 56 人 ,晋升数 80人 *10%= 8 人 , 离职数 80人 *20%=16 人； 3.高级工程师 120：留岗数 120人 *80%= 96 人 ,晋升数 120人 * 5%= 6 人 , 降任数 120人 * 5%= 6 人 , 离职数 120人 *10%=12 人； 4.技术人员 160：留岗数 160人 *65%=104 人 ,晋升数 160人 *15%=24 人 , 离职数 160人 *20%=32 人； 公司下年度内部人员供给情况列表如下： 高级管理人员 高级管理人员 (40) 部门经理 部门经理 (80) 高级工程师 高级工程师 (120) 技术人员 技术人员 ( 160) 离 职 预计人员供给 量 32 8 40 56 8 16 6 96 6 12 104 24 32 62 120 110 68 注：上表中 ( )内数字为现有人员数量 64 （一）供给与需求总量平衡，结构不匹 配 （二）供给大于需求 （三）供给小于需求 三、人力资源供需的平衡 65 人力资源 需求分析 管理体制调整计划 人员补充调配计划 素质提升计划 退休解聘计划 人力资源 供给分析环境 战略 人力资源 总规划 人员过剩 再教育和再培 训 缩短工作时间 或减薪 提前退休 不再续签合同 辞退 人员短缺 加班 培训 晋升 借调 工作再设计 外部招聘 信息收集与处理阶段 总体规划与分析阶段 制订实施计划阶段 现有人力资源 盘点 进行有效的人力资源规划，控制员工总量，保障战略实施。 66 （ 1）重新配置内部人员，晋升、调动、降职等。 （ 2） 对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够 从事空缺职位的工作。 （ 3）进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员 ，补充企业需要的人员，以调整人员的结构。 （一）供给和需求总量平衡，结构不匹配 67 （ 1）企业要扩大经营规模 （ 2）永久性的裁员或者辞退员工 （ 3）鼓励员工提前退休 （ 4）冻结招聘 （ 5）缩短员工的工作时间、降低员工的工资 （ 6）再培训 （二）供给大于需求 68 （ 1）招募新人 （ 2）技术创新（提高工作效率） （ 3）加班加点 （ 4）降低员工的离职和流失 （ 5）外包 （三）供给小于需求 69 人力资源规划的编制 n人力资源总体规划的编制 n业务性人力资源规划 70 一 . 人力资源总体规划的编 制 1. 规划的内容 1) 与组织的总体规划或战略有关的人力 资源规划目标、任务的说明。 2) 有关人力资源管理的各项政策策略及 其相关说明。 3) 规划期内组织内部人力资源需求供给 预测，外部人力资源情况与预测。 4) 人力资源净需求。 5) 确定人力资源供求平衡规划政策。 71 一 . 人力资源总体规划的编 制 2. 规划的具体项目 (1) 规划的时间段 (2) 规划达到的目标 (3) 目前现状分析 (4) 未来情况分析 (5) 规划的具体内容 (6) 规划的制定者 (7) 规划制定的时间 72 二 . 业务性人力资源规划 1)人员补充计划 2）人员接替和提升计划 3)培训开发计划 4）员工关系计划 5)退休解聘计划 6）工资激励计划 7)人员配置计划 73 案例一 绿色化工公司的人力资源计划的编制 白士镝三天前才调到人力